系统集成下午题

1、试题一阅读下列问题，回答问题1-3,并将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成企业随着规模的扩大，决定委派小王专门对合同进行管理，其职责主要是分 析和审核各项目合同，以防潜在的合同风险，小王上任后，根据一般原则梳理了合同管理的 主要内容，在此基础上制定了公司的合同管理制度，并将该制度分发给个项目组和职能部门。 同时将自己的职责主要确定为对所有项目合同进行分析和审核，降低项目合同的风险。【问题1】请简要说明小王制定的合同管理制度主要应涉及哪些方面的管理。参考答案：合同管理主要包含：签订管理、履行管理、变更管理和档案管理，结合本案例，应该为签订 管理、履行管理、档案管理【问题2】任何合同

2、都不可能穷尽合同规范中所有的细节，因此合同分析就成为了合同管理的一个重要 环节。请指出小王进行合同分析时应重点关注的内容。参考答案：合同分析首先应该保证合同的内容，具体为：1、合同内容主要包含当事人各自的权利、义务；2、项目费用及工程款的支付方式；3、项目变更的约定；4、违约责任；5、质量要求；6、建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性以及最终成果的期限，当事人 之间的其它写作条件。【问题3】结合本案例，判断下列选项的正误。（1）合同索赔的内容包括：根据权利而提出的要求；索赔的款项；根据权利而提出法律上的要求。（V）（2）合同档案的管理，也即合同文件管理，是整个合同管理的基础。（V

3、）（3）合同监督就是对合同条款经常与实际实施情况进行对比，以便根据合同来掌握项目的进度，以保证设计、开发、实施的精确性，并符合合同要求。（X）（4）对项目质量、数量、内容等方面做出的微小变动，由于对项目影响不大，因此不需要报建设单位批准，只需要现场监理师审核通过即可。（X）（5）合同的控制指为保证合同所规定的各项义务的全面完成，以合同分析的结果，合同所规定的各项权利不包括在其中。（X）（6）反索赔是指承建单位向建设单位提出的索赔。（X）试题二阅读下列问题，回答问题1-3,并将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某公司技术人员人力成本如表1所示。表一职位人力成本分析师设计师程序员测试工程师日均成本

4、（元）350300400300项目经理根据项目总体要求制定了某项目的网络资源计划图（图1所示，单位为日，为简 化起见，不考虑节假日），并向公司申请了 2名分析师负责需求分析，3名设计师负责系统 设计，10名程序员负责子系统开发和集成，2名测试工程师负责测试和发布。项目经理估 算总人力成本为27400元。图1【问题1】请指出项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法。参考答案：成本估算方法：自下而上估算、参数估算。【问题2】第9日的工作结束时，项目组已完成需求分析、系统设计工作、子系统1的开发完成 了四分之一，子系统3的工作完成了三分之一，其余工作尚未开展，此时人力部门统计应 该支付总人力

5、成本9400元，请评价项目当前的进度绩效和成本绩效，给出调整措施，并预 测按原计划继续执行所需要的ETC。参考答案：AC=9400元；EV=需求分析+系统设计工作+子系统1的1/3+子系统3的1/3 = 350元*2人*3天+300 元*3 人*5 天+400 元*5 人*1 天+400 元*2 人*1 天=9400 元；PV=需求分析+系统设计工作+子系统1的1/3+子系统2的1/3+子系统3的1/3 = 350 元*2 人*3 天+300 元*3 人*5 天+400 元*5 人*1 天+400 元*3 人*1 天+400 元*2 人 *1 天=10600 元；CPI=EV/AC=1 成本刚

6、好预算平衡，不需要调整；SPI=EV/PV=0.89 进度落后；措施：用高效人员替代低效率人员、新技术、加班（赶工）或在没有风险的前提下进行快速 跟进。ETC=（BAC-EV）/CPI = （27400-9400）/1 = 18000 （元）【问题3】假设每名项目组成员均可胜任分析、设计、开发、集成、测试和发布工作，在不影响工期的 前提下，可重新安排有关活动的顺序以减少项目所需人员，此种情况下，该项目最少需要（1） 人，子系统3的开发最晚应在第（2）日开始。参考答案：7人、12日试题三阅读下列问题，回答问题1-3,并将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A公司近期成功中标当地政府机构某信息中心的

7、信息安全系统开发项目，公司任命小李 为项目经理，配备了信息安全专家张工，负责项目的质量保证和关键技术。小李为项目制定了整体进度计划，将项目分为需求，设计、实施和上线试运行四个阶段，项 目开始后，张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保证，需求和设计顺利通过 了张工的把关。小李认为后续阶段不会有太大问题。开发阶段过半时，公司领导通知小李发 生了两件事。第一是公司承揽新项目，需要张工调离；第二是信息中心进行人事调整，更换 了负责人，小李向公司领导承诺，一定做好配合工作，保证保量完成项目。张工调离后，小李亲自质量保证和技术把关，项目实施阶段完成后，信息中心新领导对该系 统相当重视，委派信息中

8、心技术专家到现场调研和考察。为此小李专门组织技术人员与信息 中心专家讨论软件开发技术，检查部分软件开发代码，并考查了部分程序的运行结果。现场 考察后，信息中心专家认为A公司编写的代码不规范，安全性存在隐患，关键部分执行效 率无法满足设备要求，不具备上线试运行条件。信息中心领导获悉上述情况后，决定邀请上 级领导、业界有关专家并会同A公司主要负责人组织召开项目正式评审会。【问题1】请结合案例，分析效率在质量管理方面存在的问题。参考答案：1、没有制定详细的质量管理计划，只是制定了整体进度计划等；2、质量职责分配不合理一一张工调离后，小李亲自负责质量保证和技术把关，说明人 员不够，经验不够；3、小李为

9、此专门组织技术人员与信息中心专家讨论软件开发计划，说明职责分配也不及时；4、需求和设计没有进行评审就开始实施；5、现场考察后才报了问题说明进度计划中缺少了阶段测试等质量控制的环节；6、小李认为后续阶段不会有什么太大的问题说明缺少风险评估及应急处理。【问题2】（1）简要分析信息中心组织的正式评审会可能产生的几种结论。参考答案：1、组织上线试运行，加强后续的质量控制；2、对前一阶段发现的问题进行修复；3、严格按照变更管理流程调整项目的进度、成本和范围等基准。（2）如经评审和协商后A公司统一实施返工，简要叙述小李在质量管理方面应采取的后续 措施。参考答案：1、制定科学的项目的后续质量管理计划；2、合

10、理分配质量职责；3、实施和加强测试、评审等质量控制的环节；4、提前准备和启动返工后的上线试运行工作；5、加强与客户的沟通交流。【问题3】项目经理组织技术人员与信息中心专家讨论软件开发技术，查看部门关键代码，这种质量控 制方法称为（1）；信息中心专家实施运行程序，考察其执行效果和效率，这种质量控制方 法是（2）。参考答案：走查、测试。试题四阅读下列问题，回答问题1-3,并将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某电力系统公司拟通过信息化来提高生产管理水平，决定开发一个生产过程管理信息系统， 经过招投标，与信息系统集成企业A公司签订了生成过程管理系统开发合同。公司委派校 长担任这个项目的项目经理，公司

11、项目办公室和某电力系统公司拟通过信息化来提高生产管理水平，决定开发一个生产过程管理 信息系统，经过招投标，与信息系统集成企业A公司签订了生成过程管理系统开 发合同。公司委派校长担任这个项目的项目经理，公司项目办公室和小张需求分 析，赵工负责项目的设计、开发与实施。赵工带领需求分析小组经过实地调查， 认真编写了需求分析说明书，并与A电力系统公司的有关人员一起对需求进行了 评审，但由于电力系统公司的业务十分繁忙，双方并没有在需求说明书中进行签字确认。A公司同事进行的信息系统开发项目比较多，李工在完成生产过程管理信息系统 的需求说明书后，转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设计与编 码的过

12、程中，客户经常提出一些小的改动，赵工认为满足客户的需求是很重要的， 所以，能改的就改了，没有与A公司的其他人进行协商。在系统交付的时候，电力系统公司的业务代表认为已提出的需求很多没有实现， 实现的需求也有很多不能满足业务的需求，与原来的预期的需求差别很大，必须 重新确定与实现这些需求后才能验收，此时李工已不在项目组，没有人能够清晰 的解释需求说明书。最终项目延期超过50%，电力系统公司对系统的延期表示了 强烈的不满。【问题1】结合本题案例判断下列选项的正误。项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对 某一个项目阶段的范围进行确认。(”)项目范围是为了成功地实现项目目标所必须完成

13、的最小工作。(”)变更不可避免，因此不必强制实施某种形式的变更控制过程。(X)影响项目范围的变更请求批准后，项目范围管理计划不必修改。(X)范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统结合为整体，共同 控制项目范围。(”)【问题2】请简要分析本题案例中的范围变更控制存在哪些问题。参考答案：1、制定项目章程和批准项目是由项目外更高一级组织或是大型项目管理、或 项目组合管理部门负责的；2、“小张很快的组建了项目团队，导致李工撤离后无人负责”说明人力资源 计划不合理；3、没有制定明确的项目管理计划、范围管理计划等；4、没有进行需求评审；5、没有严格按照变更控制流程进行需求变更；6、缺乏良好的沟通和周期

14、性的监控。【问题3】你认为不管项目大小，都应该成立变更控制委员会？如果需要，变更控制委员会 应由哪些人组成，如果不需要，说明理由。参考答案：是的，都应该成立，CCB可以是一个人，甚至是兼职人员，具体根据项目的实际 情况而定，通常包含用户方、实施方的决策人员、有的项目还有监理方。试题五阅读下列问题，回答问题1-3,并将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A系统集成公司有员工50多名，其中技术部开发人员有30多人，公司采用矩阵 式的组织结构。公司的主营业务是开发企业信息化建设方面的项目，业务较为繁 忙，一般有10多个项目在同时进行，由于技术人员有限，为保证各个项目的进 展，人员在项目间的兼职与交叉很

15、严重。一个技术开发人员在M项目上工作2 天后，很可能转入丫项目工作，过了3天，在转会M项目工作。项目的文档一般 采用各字的命名方式进行管理，客户提出的修改也各自负责，在技术开发人员的 本地机上进行了开发。当技术人员重新回到原项目时，他不得不花大量时间去熟 悉原来的工作，找出原来的文档与程序等，还要了解项目组其他人的工作进展， 向相关人员索求需要的开发成果。当一个项目进行到提交期限时，不得不花费大 量的时间找出相匹配版本的相应成果，集成为符合客户要求的可交付的系统。【问题1】针对本题案例中的情况，从软件配置管理的角度，分析出现这种问题的原因。参考答案：1、不能同时兼任配置管理员，导致精力不够，无

16、法完成配置管理工作；2、没有做好版本管理；3、没有建立基线，导致需求、设计、编码无法应对；4、没有做好变更管理；5、没有做好范围管理；6、项目计划安排不合理；7、沟通管理没有做好；8、风险管理没有做好，导致风险加大造成了不必要的损失。【问题2】请指出配置管理包含哪几方面的活动。参考答案：1、制定配置管理计划；2、识别配置项；3、报告配置状态；4、配置项审核；5、版本管理和发行管理；6、实施变更控制。【问题3】针对文档管理与软件配置管理的要求，在（1）（5）中填写恰当内容。软件项目文档从项目周期角度可分为：开发文档、（1）、管理文档。（1）候选答案：A、非正式文档B、产品文档C、正式文档D、设计

17、文档参考答案：B在软件开发流程中，把所有需要加以控制的配置项分为基线配置项和非基线配置 项，基线配置项可能包括所有的（2）等。（2）候选答案：A、设计文档和源程序B、各类计划C、各类计划与报告D、设计文档、源程序、各类计划参考答案：A所有配置项的操作权限应由（3）严格管理；作为配置项的操作权限管理的基 本原则。基线配置项向(4)开放读取的权限，非基线配置项向(5)开放。候选答案：A、CMO (配置管理员)B、PM (项目经理)C、技术总监D、软件开发人员E、项目十系人F、CCB及相关人员G、PM CCB及相关人员参考答案：A、D、G2中级第一大题问题1答;项目立项前要进行一下工作进行项目的需求

18、分析，其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求编写项目建议书，其作用是项目建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件， 其内包括1)项目的必要性2)项目的市场预测3)产品方案的市场预测4)项目建设的必要条件编写项目可行性分析报告，其作用是从项目的投资必要性、财务可行性、组织可行 性、经济可行性、社会可行性、风险因素应对策略等方面分析项目的可行性问题2：在项目的执行过程中发现了新的更简单易行的技术方案，说明“项目的论证工作” 和“可行性研究工作”没有做好”理由：项目论证是对拟定实施的项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性， 事实上的可行性进行论证，在执行过程中发现有更简单易行的技术方案说

19、明原来选定的技术 方案不适应当前的项目，所以说是项目论证工作没有做好问题3答：项目部门反映目前开发的产品不是他们开发的产品其可能的原因如下项目需求调研工作不明确项目需求评审工作流程不完善(专家根据自己对项目的描述进行简单的评审)对项目的需求估计不足项目进行中没有与客户及时沟通发生变更没有遵循正确的变更流程(6 )项目的范围定义不完善问题4： BB问题5：项目的主要风险如下：技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术 以解决相应的问题市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求，市场前景如何案例2:问题1答：该工程的合同书不妥之处如下：项目的范围没有明确的约定甲

20、方乙方对工程质量要求没有统一的标准(标准模糊)合同中对项目的维护保养责任约定不明确(期限合同中对于违约责任和处罚约定不明确合同中对于合同履行地没有详细的约定合同中对付款方式没有明确的约定合同中关于变更和索赔条款约定不明确问题2答：根据法律法规的条文规定，工程承包后，不能转包。根据合同条款或者征得建设方的 同意，承包方可以将非主体工程进行分包建设方要负责提供大楼布线工程的相关资料，作为供承建方布线的依据。承建方应该按照监理单位批准的施工内容组织设计和施工设计质量标准的变更不能由承接方自行确定，应该有监理单位审核，有建设方确定“有关程序”表述不清，容易有歧义，应该写明具体的程序。问题3答：合同工期

21、2012年2月21日2012年9月30日总共222天中级第三大题问题2：整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并 控制的过程。依据包括项目管理计划申请的变更工作绩效信息可交付物问题2：变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员没有严格控制项目变更申请的提交没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者。应该对变更提出方施加影响，确认变更 的必要性，确保变更是有价值的没有严格按照变更控制流程进行变更管理没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性问题2：邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。要对变更的实施进行监控跟踪6要对变更的效果进行评估严格按照变更控制流程进行变更管记录变更信息，以便追溯变更需求问题3：邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。要对变更的实施进行监控跟踪6要对变更的效