互联网思维下的商业模式本质课件

1、互联网思维下的商业模式本质第1页，共23页。1、商业模式商业模式是一组要素或活动的有机联合，它们共同作用，形成有效的整体，来实现客户价值。商业模式的5个要点：指向客户价值。提供了新的价值；或者，改变了价值提供方式，提高了效率。以系统而不是要素的方式指向客户价值。通过系统把客户价值与企业价值统一起来。确定在产业价值链中的地位，并建立壁垒。第2页，共23页。2、顾客价值的转变PQ供不应求供应曲线需求曲线供求均衡供过于求从无到有差异化解决方案供求状态顾客需求供应链经营重心分销链需求链第3页，共23页。3、苹果模式：一体化体验第4页，共23页。企业经营的重心从供应链走向需求链：供应链思维：产品或渠道为

2、中心，强调“效用服从效率”需求链思维：顾客为中心，强调“效率服从效用”。商务活动领域生产活动领域生产过程（生产企业）流通过程（分销商）交换过程（零售商）消费过程（消费者）大量销售方式大量生产方式精益生产方式深度分销方式社区商务方式走进需求链按需生产的管理4、向需求链延伸第5页，共23页。装修公司老板的困惑Uber的估值：4.3亿美金销售额的企业价值450亿美金KEEP MOVING小米模式与华为手机的变化5、围绕顾客的生意第6页，共23页。6、小米模式围绕新一代消费者的数字生活一体化供应商第7页，共23页。腾讯：超级连接器1 用QQ、微信来聚集顾客，重要的是顾客数量而不是销售额2 围绕顾客的生

3、活方式去整合服务，为顾客创造价值并深化关系BAT会和巨大中华一样结局吗？7、腾讯的战略转变第8页，共23页。顾客需要的是一种结果，而不是产品本身1960年：西奥多莱维特营销短视症从经营产品到经营顾客从产品提供商到顾客服务商：成为顾客生产或生活方式的一部分个性化定制红领西服和尚品宅配向工业4.0发展的德国企业8、成为服务商第9页，共23页。动画电影发行拷贝、录像带、图书主题公园特许经营和品牌产品媒体宣传推广迪士尼产业链中最核心的是动画品牌的形象，影片带来的票房是第一轮收入，解决了影片制作成本回收的问题；发行录像带是第二轮收入，如果影片受欢迎，那么第二轮收入也很可观；每一部卡通片可以在主题公园增加

4、一个新的人物，吸引更多的游客，赚进第三轮收入；通过迪士尼在本土和全球各地建立的大量商店和特许经营伙伴，实现第四轮收入；通过收购强势媒体，把卡通片放在自己控制的媒体上播出，或者根据影片制作各类节目，获得巨额广告收入，赚取第五轮收入；顾客9、围绕顾客反向整合产业链聚集顾客是核心：know-what / know-who / know-how第10页，共23页。围绕哪一群顾客组织产业价值链？回答6个问题：产业价值链是怎样构成的？各环节企业对价值链的不同作用？他们是如何与价值链各环节协同的？价值链的关键环节（价值增长或效率改进点）在哪里？如何控制价值链的关键环节？如何借力资本力量完成产业链整合？10、

5、成为产业链的组织者第11页，共23页。仓储食品加工粮食工业化饲料生产屠宰加工贸易/分销零售终端 口粮食用油脂养殖运输物流中储粮集团（2000年成立，承担国家粮食储备任务）华粮集团（2005年成立，主要承担国家物流的任务生物能源谷物粉中农集团（1977年成立，承担国家农资销售任务）农药化肥农膜种业分销种植双汇集团中粮集团（做大农业的全产业链，目前不仅进入电子商务，还在整合茶叶等涉农产业）北大荒农垦消费者11、找到产业链上的位置：组织者或加盟者第12页，共23页。传统上，物流、资金流、信息流是一条通道，分销商的价值就很大；互联网让三流分离，而且成本更低。信息不对称被彻底改变，顾客主权时代来临，依靠

6、信息不对称赚钱最终将变得不可能。信息汇集起来的大数据使大规模定制变得可能，而且信息的流畅将让产业链协同变得更有效率，并通过定制化让全链条库存降低。集合分散的长尾顾客变得容易，企业的规模不受地域限制。顾客之间的交流变得容易，对共享经验或抵御风险或情感交流的需求使顾客更倾向于社区化，而口碑成为传播的最有效方式。12、互联网加快了组织者和加盟者的分化第13页，共23页。13、互联网对微笑曲线的改变 分销 整机生产 主机板 系统集成 零售 微处理器 操作软件 技术 生产 品牌 1“U型”更深凹2“价值链关键环节”更向两端迁移第14页，共23页。饲料消费者销售渠道屠宰/加工养殖大宗原料资金种猪兽医兽药出

7、栏饲养技术原料14、养殖业变局的启示陈春花教授：2005年，饲料行业太容易了；2015年，饲料行业太难了。原因何在？第15页，共23页。从土地生产率回归劳动生产率：集约化会不断发展；企业化种植、公司+农户、农户自组织将成为主流方式；经济作物会更加发展，一村一品的特色农业会连成片；消费者需要敢吃又好吃的东西，农产品品牌大量涌现，像几年前的调料品，从品类到品牌化；15、种植业的变化第16页，共23页。想成为行业领袖的农资企业或销售企业要成为农业企业要围绕客户成为服务商，而不是化肥或农药的销售者当然也可以选择专业化道路，成为产业链加盟者，类似富士康。16、农资企业的方向第17页，共23页。会出现区域

8、整体服务商，围绕一个地区的种植户服务。经销商将有机会转型为服务商，反向采购农资。会出现专业品种整体服务商，围绕一个品种的种植户做整体服务，成为特定品种的主导者。中间型农资将成为附属行业，能解决农产品销路的会占据主导地位，类似沱沱工社、联想农业、北大荒、中粮等，这些企业将反向整合农资企业或向农资延伸。资源型（比如磷矿钾矿）和技术型农资企业（比如原药技术、腐殖酸技术）将会得到发展，但需与掌控市场的企业结盟。17、农资行业的变化第18页，共23页。隔行不隔理内行人容易产生惯性思维，外行如果理解了行业。宜花可以做农资吗？宜花：成立一年的鲜花供应链管理公司，日均出货120万枝，为2万家花店服务，已经签约3.8万名花农。未来它会不会给花农打包农资服务呢？20年前褚时健老先生的做法18、外行可以颠覆内行第19页，共23页。农民能够很快进入互联网吗？滴滴出行一年时间让全中国出租车司机互联网化了。以作物为中心的O2O的一体化服务是重大机会，尤其是从高附加值作物开始。农资价格会大幅下降，但这不会一天在所有市场发生（2015年的智能手机份额：互联网24%，运营商34%，经销商42%）。农业的互联网金融19、农业的互联网化第20页，共23页。第4阶段平衡与联盟第3阶段集聚第2阶段规