产品经理决定管理水平的,是思维,而不是工具

1、编辑导语：在职场中领导者除了做好本职工作以外，管理也是必要的一个技能，作为领导者需要对部门的员工进行管理，带领团队完成项目，那如何成为一个好的领导者呢？本文作者分享了关管理水平的必备思维，我们一起来了解一下。管理难题，是个共性问题。上到公司老板，下到部门经理，大家都要面对，时间早晚的事情。但真能做好管理的人，却是少之又少，不然我们也不会看到那么多管理类的书籍了。今天，我就试着从一个被管理者的角度，来说说我所理解的所谓 “好的管 理”。这么多年的打工人经历，我有一个很明显的感受，那就是如果管理者的思维不转变，使用任何辅助工具和软件，结果往往都是徒劳，解决不了根本问题。我见过很多部门的领导，他们管

2、人的方式，竟然是靠骂、靠怼。其实我们都知道，在这种状态和氛围下，无论领导说什么，员工其实都很难真正的听进去。每天带着这样沮丧的心情，我想工作效率也不会高到哪里去。我见过用 excel 管理项目而做得井井有条的项目经理，我也见过用专业管理软件而结果一塌糊涂的部门领导。其实说到底，工具和软件只是辅助手段，真正重要的是管理思维和管理方式。工具本身，并不能提供任何有价值的内容。能让其发挥效用的，永远都是科学合理的管理规范。我有个朋友，他们部门，几乎没有任何管理方式可言，一切都是那么随心所欲。这种情况，应付日常的普通工作倒还游刃有余。可一旦遇到时间紧任务重的情况，就会乱成一锅粥。有一次做项目，因为他们的

3、管理方式问题，导致进度严重拉垮。项目组的每个人，每天都在忙，但每次汇报工作的时候，又发现所有人做的都是无用功。为了应对这种情况，部门领导就变着花样的用各种软件，企业微信、TAPD 、便利贴、tolist ，反正就是能想到的方式都试过，可结果还是一团糟，一个工具都没用起来。综上，只要管理者的想法不转变，任何工具都是徒劳。我们经常听到一句话， “不要听别人怎么说，要看别人怎么做” ，这句话放在管理方式上同样适合。规则的制定者、管理的执行者，就是我们考察一个管理方式是否有效、是否合理的最佳对象。正所谓一屋不扫何以扫天下，如果管理者连他们自己都不能做到，何谈能管好底下的人。作为普通员工，我们不奢望什么

4、坦诚相待，我们也不相信什么一视同仁。我们大部人，都是有样学样，在没有正确答案以前，都是以管理者的标准来要求自己。如果规则的破坏者，就是规则的制定者，那这样的规则是否合理、是否有继续执行下去的意义，都是存在疑问的。还是以我朋友的公司为例，来说说他们工作中遇到的实际情况。首先是关于工作安排的事情，他们部门经理有段时间要求所有人都要进行工作汇报。按道理来说，这也不是什么难事，算是正常操作。无非就是汇报一下工作安排、工作进度等等。但就是这么简单的事情，执行起来却是困难重重。倒不是他们自己没法写，而是他们整个部门就没有计划，都是临时紧急。经常遇到的情况就是，正在开发着 A 功能，突然来一个B ，而且是立

5、刻马上的那种。这还不是最糟糕的，最难的是工作优先级问题。当他们有多个任务同时处理的时候，会先询问经理事情的优先级，可每次得到的答复就是，让他们自己看着办。那员工根据自己的理解，将事情做完后，回过头来就会被经理指责做事不分轻重缓急。更可怕的是，这样的情况，不是偶尔发生，而是常态。所以现在他们的状态就是，任务分配就分配了，只要没人来催，就一直往后放。这样的状态，效率可想而知。综上，管理者的所作所为，比制定的规则内容更加重要。世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。所谓分工合理，其实就是资源合理利用，将合适的人安排在最合适的岗位上，让每个人的作用得以最大程度的发挥。管理者需要知人善任，就是

6、要知道每个人的优劣势，然后根据实际的工作情况，科学合理的进行人员调配。还是以我朋友的公司为例，他们公司前段时间招了几个新人。这说来也巧，就在这几个新人入职的第一天，公司就开启了一个新项目。不过虽然说是新项目，其实以前的团队已经做过很多次了，所以对老员工来说是轻车熟路，手到擒来。按照老员工的效率，初步估计2 天时间就可以搞定。不过这时候他们部门领导偏偏坚持要用新员工，说是刚好趁着这个机会，可以熟悉熟悉现有的业务。当时也有人提出异议，说项目时间比较赶，还是用老员工比较靠谱。退一步说，培养新人，大可以慢慢培养，没必须安排这种很紧急的事情。当然了，结果和大家预想的一样，几个新人花了一个星期时间，带着B

7、UG勉强上线了。不仅延长了工期，还影响最后的交付质量。作为管理者，应该要对每个人有比较深入的了解，包括工作能力、过往的经历、个人的职业规划等等。然后才能根据不同的工作内容，安排合适的人去处理，安排合适的资源去配合。综上，合理分工，科学调配，才能够事半功倍。作为普通员工，我们希望的管理方式是目标明确、结果导向。先来说说目标明确，无论是公司大目标还是部门小目标，无论是长期的还是短期的，这个大前提需要明确好，因为这是基本前提。有了这样的大目标以后，我们才能谈所谓的执行，才能谈所谓的规划。否则，大家都在漫无目的的瞎忙。每天忙的天昏地暗，然后每次复盘的时候，才发现没有任何实际的结果产出。以我朋友的部门为

8、例，他们经常遇到的情况就是阶段性瞎忙。有项目的时候，都是着急忙慌，立马上线的那种。一旦当项目做完后，又会陷入到可怕的空窗期，这就是缺少长期规划的后果。顶层规划，决定底层执行。否则，一切都是无源之水无本之木。再来说说结果导向，作为管理者，要把握好的就是最后的结果，至于这中间的实现路径，其实不用太过关注。可能有人会问，如果不盯着过程，万一做到最后，发现和预想的不一样，又没有时间修改，那岂不是耽误工夫。其实这个问题，还是管理者自己的问题。将目标明确清楚，然后将任务拆解仔细，然后将任何分配给最合适的人，中间做到实时沟通及时反馈。这样，大概率情况下是不会出现问题的。在上述的安排下，其实并不用盯着每个人，并不用知道他们每时每刻在做什么的。只要保证他们每天下班前按时汇报工作，然后综合评估下整体进度，就基本上清楚了。事事都要管，处处扣细节，反而容易影响最后的进度。我见过有些老板，会盯着你改PP