2022年公司战略与风险管理重要知识点

1、公司战略与风险治理重要学问点提示 ：加的比较重要 1. 战略的 5 大关键要素：有愿景、具有可连续性、有效传递战略的流程、与 猎取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系 2. 企业的使命要素与企业使命陈述 使命是企业在社会经济中的整体进展方向所担当的角色和责任,也是企业的根本任务或其存在理由；A. 反映企业定位,包括盈利方式,企业的社会责任以及市场定位的企业价值 B. 有导向作用 C. 说明业务范畴 D. 有利于界定自身的企业形象,加深客户对企业的熟悉 E. 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对才能 企业使命陈述是一个正式的书面文件,是对企业使命的明确陈述；使命陈述 的作用包括 3

2、个方面：一是供应一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企 业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观3. 战略治理与运营治理的区分范、关、不、性 A. 战略治理涉及企业的全局和整体,运营治理更主要是职能性治理 B. 战略治理需要治理和转变与外部的关系,运营治理更关注企业内部关系的处理 C. 战略治理具有很大的模糊性和不确定性,运营治理处理比较常规的事务因 而较易预见和量化D. 战略治理往往涉及企业的变革,运营治理是在现有状态下把事做好,不涉及企业变革 4. 五力模型的局限性 A. 该分析模型基本上是静态的,而现实中竞争环境始终在变化 B. 它能够确定行业的盈利才能,但是对于非营利机构,有关

3、获利才能的假设 可能是错误的C. 它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略 来处理分析结果,这只是一种抱负的方式D. 它假设战略制定者可以明白整个行业,包括全部潜在的进入者和替代品的 信息,这个假设在现实中不存在 E. 它低估了企业与供应商,客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以排除替代品威逼的可能性 5. 钻石模型分析 A. 有利因素状况 a. 物质资源,土地、矿产、气候 b. 人力资源,技能、勉励、工资、劳资关系 c. 可用于投资的资金以及如何使用这些资金 d. 可被有效使用的学问 e. 基础设施,交通、通讯和住房 B. 钻石条件 - 强大的国内市场需求

4、 C. 相关和支持性行业的存在 D. 企业战略、结构和同业竞争6. 依据竞争优势的资源基础理论,企业的连续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 7. 勉励竞争的主要因素 A. 存在大量的同质竞争者 B. 行业增长缓慢 C. 较高的沉没成本 D. 缺乏产品差异化 E. 仅靠大规模取得优势 F. 竞争对手常常更换 G.较高的战略性投资 H. 较高的退出壁垒 8. 波特的价值链理论 A. 多数理论认为,企业战略的胜利与财宝的增加来源于两个战略：a. 降低经 营成本 b. 增加收入；波特认为：企业应当依据成本最小化或者产品差异化的战略 来安排资源,这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略；B. 在分

5、析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标；C. 同一行业内的全部企业都拥有相近的价值链；D. 价值链分析的目的在于找到给企业奉献最多增加值的活动,并且规划相应 的战略进行改善；9. 主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的进展、产品创新10. 前向一体化战略是获得分销商或零售商的全部权或者加强对他们的掌握,适用条件：A. 企业现有的销售成本较高或者牢靠性较差而难以满意企业的销售需要 B. 企业所在行业增长潜力较大 C. 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等 D. 销售环节利润率较高 11. 后向一体化战略是获得供应商的全部权或者加强对他们的掌握,适用条 件：A. 企业

6、现有的供应成本较高或者牢靠性较差而难以满意企业对原材料、零件 的需求；B. 企业所在行业增长潜力较大 C. 企业具备后向一体化所需的资料、人力资源等 D. 供应环节的利润率较高 E. 供应商数量少而需求方竞争者众多 F. 企业产品价格的稳固对企业很重要,后向一体化有利于掌握原材料成本,从而确保产品价格稳固 12. 收购、兼并或联合竞争企业,称为横向一体化,适用条件：A. 企业所在产业竞争较为猛烈 B. 企业所在产业增长潜力较大 C. 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 D. 企业所在产业的规模经济较为显着 E. 企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得肯定的垄断 位置13.

7、 市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额,或增长正在现有市场经营的业务；它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率,主要适用条 件： 增,局,离,强,风 A. 当整个市场正在增长,或可能受某些因素影响而产生增长时,企业要进入该市场可能会比较简洁,那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标；相反,向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多；B. 假如一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰 退时也不答应销售额下降,那么企业可能必需实行市场渗透战略；C. 假如其他企业由于各种缘由离开了市场,市场渗透战略可能是比较简洁成 功的；D. 企业拥有强大的市场位置,并且能够利用

8、体会和才能来获得强有力的特殊竞争优势,那么向新市场渗透式比较简洁的；E. 市场渗透战略对应的风险较低、高级治理者参加程度较高、且需要的投资 相对较低的时候,市场渗透战略也会比较简洁适用；14. 产品开发通过改进或转变产品或服务以增加产品销售量,适用条件： 信,高,增,研,质 A. 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客中意度；B. 企业所在产业属于相宜创新的高速进展的高新技术产业；C. 企业所在产业正处于高速增长阶段；D. 企业具有较强的讨论和开发才能；E. 主要竞争对手以类似价格供应更高质量的产品；15. 市场开发战略即将现有产品或服务打入新市场；适用条件： 未,渠,功- 资,剩,全 A. 存在

9、未开发或未饱和的市场 B. 可得到新的、牢靠的、经济的和高质量的销售渠道 C. 企业在现有经营领域特别胜利 D. 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源等 E. 企业存在过剩的生产才能 F. 企业的主页属于正在快速全球化的产业 16. 多元化战略 A. 相关多元化：企业以现有业务为基础进入相关产业,企业在产业内具有较强的竞争优势,而该产业的成长性或吸引性逐步下降；B. 非相关多元化：企业进入与当前产业不相关的产业,企业当前产业缺乏吸 引力,而企业也不具备较强的才能和技能转向相关产品或服务；17. 企业多元化战略的优点：A. 分散风险 B. 获得高利润机会 C. 从现有的业务中撤离 D. 更能简洁

10、地从资本市场中获得融资 E. 在企业无法增长的情形下找到新的增长点 F 运用盈余资金 G.利用未被充分利用的资源 H. 获得资金或其它财务利益,如积存税项亏损 I. 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一市场,而在另一市场中要获得胜利,企业形象和声誉是至关重要的 18. 剥离战略,企业出售或停止经营其下属经营单位；适用条件：A. 企业已经实行了扭转战略而未见成效B. 某下属经营单位爱护现有竞争位置所需投入的资源超出了企业现有的才能C. 某下属经营单位经营失败,从而影响了整个企业的业绩D. 企业急需资金E. 该业务在治理、市场、客户、价值观等方面与企业其它业务难以融合19. 成本事先战略A.

11、 优势： a 可以抵挡竞争对手的攻击b 具有较强的对供应商量价才能c 形成了进入壁垒,成本事者有可能获得高于平均水平的投资回报B. 适用情形： a 市场中存在大量的价格敏锐用户 b 产品难以实现差异化 c 购买者不太关注品牌 d 消费者的转化成本较低C. 应具备的资源和技能： a. 建立生产设备来实现规模经济 b. 采纳简洁的产品设计,通过削减产品的功能但同时又能充分满意消费者需要来降低成本 c. 采纳最新的技术来降低成本和改进生产力,或在可行的情形下采纳廉价的劳动力 d. 专心于生产力的提高 e. 在高科技行业和在产品设立和生产方式方面依靠于劳动技能的行业中,充分利用学习曲线效应 f. 将制

12、造成本降到最低 g. 获得更优惠的供应价格D. 风险： a. 可能被竞争者仿照,使得整个产业的盈利水平降低 b. 技术变化导致原有的成本优势丢失 c. 购买者开头关注价格以外的产品特点 d. 与竞争对手的产品产生了较大的差异 e. 采纳成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势20. 差异化战略A. 适用情形： a. 产品能充分实现差异化,且为顾客所认可 b. 顾客的需求是多样化的 c. 企业所在产业技术变革较快,创新称为竞争焦点B. 应具备的资源和技能： a. 强大的研发才能 b. 较强的产品设计才能 c. 富有创造性 d. 很强的市场营销才能 e. 企业在质量和技术领先方面享有声誉 f. 能

13、够获得销售商的有力支持C. 风险： a. 竞争者可能仿照, 使得差异消逝b. 产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义c. 与竞争对手的成本差距过大d. 采纳集中差异化战略者能在细分市场实现更大的差异化21. 集中化战略 A. 含义：针对某一特定购买群体,产品细分市场或区域市场,采纳成本事先或产品差异化战略来猎取竞争优势 B. 适用情形： a. 企业资源和才能有限,难以在整个产业实现成本事先或差异化,只能选定个别细分市场b. 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力c 目标市场的竞争对手尚未采纳同一战略 C. 风险： a. 竞争者可能仿照 b. 目标市场由于技术创新、替代品显现等缘由导 致需求下降

14、 c. 由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小,大量竞争者涌入细 分市场 d. 新进入者重新瓜分市场 22. 采纳内生增长方式的动因 A. 开发新产品的过程使企业能最深刻的明白市场及产品 B. 不存在合适的收购对象 C. 保持同样的治理风格和企业文化,从而减轻纷乱程度 D. 为治理者供应职业进展机会,防止停滞不前 E. 可能需要的代价较低,由于获得资产时无须为商誉支付额外的金额 F. 收购中通常会产生隐匿的或无法猜测的缺失,而内生增长不太可能产生这 种情形G.这可能是唯独合理的、实现真正技术创新的方法 H. 可以有方案的进行,很简洁从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时 间分摊 I. 风险

15、较低 23. 内生增长的缺点 A. 与购买市场中现有的企业相比,它可能会激化某一市场内的竞争 B. 企业并不能接触到另一知名企业的学问和系统,可能会更具风险 C. 从一开头就缺乏规模经济或体会曲线效应 D. 当市场进展的特别快时,内部进展会显得过于缓慢 E. 可能会对进入新市场产生特别高的壁垒 24. 并购动因 A. 通过引进新的产品系列,占据市场份额来实现营销方面的优势 B. 通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 C. 实现多元化 D. 猎取规模经济,以更大的产量和大批购买来消减成本 E. 获得技术与技能 F. 获得流行资源 G.通过形成大到无法被收购的规模来防止被人收购而保

16、持独立性 25. 并购失败的缘由 A. 并购后不能很好的进行企业整合 B. 决策不当的并购 C. 支付过高的并购费用 26. 合营经营的优点：A. 答应企业掩盖大量的国家或地区 B. 可削减政府干预的风险 C. 可对经营进行更紧密的掌握 D. 合营企业中有本地企业可供应当地学问 E. 它也可以作为一项学习活动 F. 为成本高的技术讨论项目供应资金 G.常常可用于购买或建立圈子的国外制造企业 H. 可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力 27. 合营经营的缺点：A. 在利润分成、投资金额、合营企业的治理以及营销战略方面存在严峻的冲 突B. 合营各方为爱护学问产权而产生的问题 C.

17、 可能存在这样的风险：当合作一方转变重点或被另一家企业收购时,它可 能会方案退出合营企业 D. 缺少治理权益 E. 生存路线可能会不清楚,包括企业中产生的资产如何分成等问题 F. 可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权益 28. 集权结构的优缺点：A. 优点： a. 易于和谐各职能间的决策 b. 对报告线的形式进行了规范,比如利 用治理账户 c. 能与企业的目标达成一样 d. 危险情形下能进行快速决策 e. 有助于 实现规模经济 f 这种结构比较适合用于由外部机构 比如非专业的非盈利企业实施亲密监控的企业,由于全部的决策都能得以和谐B. 缺点：a. 高级治理层可能不会重视个别部门的不同恳求

18、b. 由于决策时需要 通过集权职能的全部层级向上汇报,因此决策时间过长 c. 对级别较低的治理层而 言,其职业进展有限 29. 分权结构的优点：A. 削减了信息负载 B. 提高了企业的反应才能 C. 为决策供应了更多的信息并对员工产生了勉励效应30. 机械使系统通过正式的授权和影响来实施权力；来实施权力有机式系统通过特地技术31. 剩余收益 RI= 部门利润 - 部门净资产 *必要酬劳率 量性32. 细分市场应当考虑的因素：a 可衡量性 b 可进入性 c 适应性 d 稳固性 e 足33. 目标市场挑选战略：目标市场挑选战略市场集中 一个细分市场具有一种营销组合,适合资源有限的小企业 化挑选性专

19、 不同细分市场配有不同的营销组合 业化化产品专业企业特地生产一种产品,并依据不同细分市场对其加以调整使市场专业其适应不同细分市场企业特地为一个特殊的细分市场服务,并为该细分市场供应一化市场全面系列不同的产品化企业为整个市场服务,市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现 34. 运营流程内容 A. 容量：较高投入或产出意味着特地化,单位成本低；反之亦然 B. 种类：种类繁多,工作会变得复杂,单位成本高；反之亦然 C. 需求变动：变动很大时不具有标准性,单位成本高；反之亦然D. 可见性： 可见性越高, 客户的感性熟悉越充分,反之亦然 35. 准时生产系统 JIT A. 五大要素：企业为

20、此的单位成本增加； a. 不断改进：不断改进的目标是尽快满意需求并供应正确的质量而又防止造 成铺张； b. 排除铺张： 铺张指的是通常意义上的铺张,包括时间、 资源及材料的铺张,共有 7 种类型： 1. 生产过剩的铺张 2. 等待的铺张 3. 搬运的铺张 4. 加工的铺张 5.库存的铺张 6. 动作的铺张 7. 不良品的铺张 c. 良好的工作场所整理 d. 缩短生产预备时间：增强敏捷性并使小批量生产成为可能 e. 企业中全部员工的参加：被企业中全部员工接受 B. 优点：JIT 是一个文化问题, 要胜利应用 JIT, 其理念应 a. 库存量低,这意味着削减了仓储空间,从而节省了租赁和保险费用 b

21、. 由于仅在需要时才取得存货,因此降低了花费在存货上的运营资本 c. 降低了存货变质、过时、陈旧的可能性 d. 防止因需求变动而导致大量产成品无法出售的情形显现 e. 由于 JIT 着重第一次就执行正确的工作这一理念,他人所生产的产品的时间 C. 缺点： a. 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,就补偿空间较小因而降低了检查和返工因而一旦生产环节出错 b. 生产对供应商的依靠性较强,并且如供应商没有按时供货,就整个生产计划都会被延误 c. 由于企业依据实际订单生产全部产品,因此并无备用的产成品来满意预期之外的订单；然而,JIT 仍是一种能对生产做出准时响应的方法；36. 全面质量治理

22、要素 基本含义内部客 内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响供应应外部客户的户和外部供 产品或服务的质量；为了满意外部客户的期望,就必需满意整个经营应商 中每个阶段内部客户的期望；因此内部客户与质量链亲密相关；服务水 有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议 内 平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化；服务水平协议是对部供应商同 服务和供应的标准的一项声明,用于供应应外部客户,包括服务供应其内部客 商的范畴、反应时间和牢靠性等方面的问题；责任界定和性能标准也户 可能包含在这种协议中；企业中的每个人都会影响质量,质量是每个人的责任；这意味着 公司的 不仅仅是那些直接参

23、加生产和同客户打交道的人,而且每个在后台支 质量文化 持的人员和行政人员都会影响质量；授权包括： 1. 答应工人能够自由打算如何使用把握的技能和获得授权成为一个有效地团队成员所必需的新技能来完成必要的工作；2. 使工人对实现生产目标和质量掌握负责； 37. TQM 的两个观点：A. 预防成本和鉴定费用都得听从治理层的影响或掌握,在失败之前花钱预防比在失败发生之后再检查产品或服务要好得多；B. 内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果；额外的预防努力将会削减内部失效成本,也会削减外部失效成本；38. 当利率较低时,企业可能倾向于实行以下措施：A. 获得更多的借款,最好为固定利率贷

24、款,以此来提高公司的资金杠杆B. 举借长期贷款而非短期贷款C. 在企业的内力范畴内,仍清利率较高的贷款,并以较低利率获得新的贷款39. 当利率较高时,企业可能倾向于实行以下措施：A. 打算削减其债务融资的金额,并替换为权益融资,比如留存收益B. 拥有大量现金盈余和用于投资的流淌资金的公司可能将其一部分短期投资从权益中转出,变成附息证券C. 假如估计利率近期可能有所下降,就企业变动利率债务,可能会挑选通过筹集短期资金和变动利率债务,而不是固定利率的长期贷款来融资40. 产品生命周期各阶段的战略：成熟引入期成长期衰退期期略战市场扩张,研市场扩张,市场营保持集中于成本掌握或发是关键销是关键市场份额者

25、削减成本 41. 投资组合方案 A. 建设：为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的战略过程 B. 持有：一种旨在爱护现有状况的战略 C. 收成：旨在牺牲长期进展来追求短期盈余和利润的战略 D. 剥夺：降低负的现金流并实现别处可以使用的资源 42. 波士顿矩阵的缺点A. 该模型不行以在两个机会之间进行比较；例如,明星产品如何与问号产品 进行比较？B. 许多企业基于向投资者供应较高的投资回报率和每股收益；在评估机会吸 引力的时候使用受会计操纵并忽视了货币时间价值的投资回报；因此问好产品和 明星产品可能被看作是不好的企业；C. 该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率 D. 除了市场份额和销

26、售增长率影响现金流量外,仍有其他一些因素比如研发 费用的数额及新技术的投资,波士顿矩阵没有考虑这些因素 E. 一些小企业的利润率可能特别高,因此在适合的时候企业能够从低增长低 市场份额中获利 F. 该矩阵集中于已知的市场和已知的产品,作为一种工具,它基于理性方案 模型并设置了战略方法G.该矩阵没有考虑风险,这同投资组合方法是完全不同的H. 该矩阵很难猜测增长43. 在产品生命周期的不同阶段,竞争环境和实行的经营战略不同,导致了不同的经营风险；生命周战略目标战略路径经营风险期阶段引扩大市场份额,投资于讨论与开打和技术改进,提特别高入期成争取做领头羊高产品质量有所下降长期争取最大市场市场营销 ,

27、此时是转变价格形象和份额 , 并坚持到成熟质量形象的好时机期的到来巩固市场份额熟期成的同时提高投资报提高效率,降低成本进一步下降,中等水平酬率退期衰第一是防备,获掌握成本 , 以求能爱护正的现金流进一步降取最终的现金流量,假如缺乏成本掌握的优势,就应采低,主要何时退用退却战略 , 尽早退出出市场 44. 企业市场增加值 =投资资本回报率 - 资本成本 * 投资资本 / 资本成本 - 增长率 45. 价值制造和增长率矩阵 财务战略矩阵 投资回报率 - 资本成销售增长率 可连续本 0 2 1 增长率制造价值 现金短缺 销售增长率 可连续投资回报率 - 资本成增长率3 4 本0 现金剩余 减损价值

28、1. 增值型现金短缺：A. 如高速增长为临时性的,通过借款来筹集所需资金 B. 如高速增长为长期性的, 两种解决方法： a. 提高可连续增长率 包括提高经营效率和转变财务政策,使之向销售增长率靠拢 并成熟企业 ,供应增长所需资金 2. 增值型现金剩余：A. 内部投资b. 增加权益资本 增发股份,兼B. 收购相关业务；假如加速增长之后仍有剩余现金,找不到进一步的投资机会,就应当把余外的钱仍给股东,方式有：a. 增加股利支付b. 回购股份3. 减损型现金剩余：A. 首选战略是提高投资回报率, 途径有 a. 提高税后经营利润率 b. 提高经营资产周转率；在提高投资回报率的同时,假如负债比率不当,可适

29、当调剂以降低平均资本成本B. 如企业不能提高投资回报率或者降低资本成本,就应当将企业出售4. 减损型现金短缺：A. 假如是公司特有的问题,并且觉得有才能扭转价值减损局面,就可以挑选“ 完全重组” ；否就,应当挑选出售；B. 如为整个行业的衰退, 就应当喧杂的财务战略是“ 尽快出售” 以削减缺失；46. 战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的抱负状态；47. 战略失效的缘由：A. 企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工共同行动目标,企业成员 之间缺乏协作共事愿望B. 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 C. 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间显现较大缺口

30、 D. 用人不当,主管人员、作业人员不称职或玩忽职守 E. 公司治理者决策失误,使战略目标本身存在严峻缺陷或错误 F. 企业外部环境显现了较大变化,而现有战略一时难以适应 48. 战略掌握与预算掌握之间的差异 战略掌握 预算掌握期间较长,从几年到十几年通常为一年以下定性方法与定量方法结合 定量方法重点是内部与外部 内部通常在预算终止之后采纳订正不断订正行为行动 49. 预算的类型及优缺点类优点缺点型 1. 预算是稳固的,并且变化是循序渐进的 2. 经理能够在一个稳1. 它假设经营活动及工作方式以相 同的方式连续下去量预定的基础上经营他们的部2. 不能拥有启示新观点的动力增3. 没有降低成本的动

31、力门算3. 系统相对简洁操作4. 它勉励将预算全部用完以便明年和懂得可以保持相同的预算4. 遇到类似威逼的部 门能够防止冲突 5. 简洁实现和谐预算1. 能够识别和去除不 充分或者过时的行动5. 可能过期,并且不再和经营活动 的层次或者执行工作地类型有关基预2. 能够促进更为有效目标1. 它是一个复杂的耗费时间的过程零 的资源安排2. 它可能强调短期利益而忽视长期3. 需要广泛的参加算4. 能够应对环境的变3. 治理团队可能缺乏必要的技能化5. 勉励治理层查找替代方法 50. 使用比率进行绩效评判的缘由A. 通过比较各个时期的相应比率可以很简洁发觉这些比率的变动B. 相比对于实物数量或货币价值

32、的肯定数,比率更易于懂得 C. 比率可以进行项目比较并有助于计量绩效 D. 比率可用作目标；目标可以为投资酬劳率、销售利润率、资产周转率、容 量和产量,随后治理层打算怎样来实现这些目标E. 比率供应了总结企业结果的途径,并在类似的企业之间进行比较 51. 平稳计分卡A. 财务角度：股东回报,现金流,主要顾客的收益率,利润预期,销售增长 率B. 顾客角度：交货时间,顾客中意度,市场份额,新客户开发率 C. 内部流程：在新工作中与顾客相处的时间,每个雇员的收入,收益率,交 货时间,工程进度完成率D. 创新与学习角度：新产品占销售的比例,雇员调查,主要员工保留率,员 工才能评估和进展 52. 变革的

33、模式变革的性质积极主动增量转化和谐方案治理层作用消极被动接受迫使 53. 中国企业内部掌握基本规范对内部掌握的定义内部掌握是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控 制目标的过程；内部掌握的目标是合理保证企业经营治理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和成效,促进企业实现进展战略；54. COSO的内控系统5 大要素及其含义：A. 掌握环境：指“ 董事会与治理层对待公司内部掌握的重要性的态度及实行 的行动” ；B. 风险评估：指识别和分析影响目标实现的风险 包括与监管和运营环境不断变化有关的风险 ,以此来确定如何降低和治理此类风险的依据；C. 掌握活动：

34、指能确保治理层的决策与指示得以执行的政策和程序；D. 信息与沟通：指在人员能够履行责任的方式准时间范畴内,识别、取得和 报告经营、财务及法律遵守的相关信息的有效程序和系统；E. 监察：指连续评估内控系统的充分性及表现情形的程序 55. COSO对内部掌握的基本概念供应了一些深化的见解,特殊是：A. 内部掌握是一个实现目标的程序及方法,而其本身并非目标 B. 内部掌握只供应合理保证,而非肯定保证 C. 内部掌握要由企业中各级人员实施与协作 56. 掌握环境因素的范畴 诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、治理哲学和经营风格、组织结构、权力和责任的安排、人力资源政策和实务；57. 掌握

35、活动包括命令式掌握、预防性掌握、侦察性掌握和订正性掌握 命令式的掌握可为雇员供应指南,预防性掌握旨在发生不期望显现的事情,侦查性掌握旨在不期望显现的事情发生时能够加以识别,订正性掌握指当不期望显现的事情发生时,应识别程序的缺陷,并主动实行措施加以解决问题；58. 有效地公司治理制度A. 人员比过程更重要B. 股东的责任 C. 外部审计必需独立的D.纰漏和透亮度对市场诚信是至关重要的59. 基本的公司治理原就A. 奠定治理和监督的坚实基础 B.设计董事会的结构以增加价值 C.促进道德和负责任的决策 D.爱护财务报告的诚信 E. 准时且公正的披露信息 F. 敬重股东的权益 G.识别和治理风险 H.

36、勉励建立内部审计部门 I. 勉励提升业绩 J. 公正的薪酬和责任 K. 确认利益相关者的合法权益履行法律义务60. 行业风险A. 生命周期的阶段B. 波动性 电子业、软件业、房地产业、建筑业 C. 集中程度61. 整体来说,企业风险治理：A. 是一个正在进行并贯穿整个企业的过程 B. 受到企业各个层次人员的影响 C.战略制定时得到应用 D. 适用于各个级别和单位的企业,包括考虑风险组合 E. 识别能够影响企业及其风险治理的潜在事项F. 能够对企业的治理层和董事会供应合理保证 G.致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标62. 企业风险治理的要素 内容 C.降低经营性的意外和缺失D.A.

37、调整风险偏好和战略B.加强风险应计策略识别和治理多重和跨企业的风险E.抓住机遇63. 企业可选的风险应计策略 A. 风险降低 B. 风险排除 C.风险转移 D. 风险保留 64. 首席风险总监应当具有的技能：A. 领导技能,能够雇佣和留住优秀人才,建立企业风险治理的总体架构B. 能将怀疑者转变为支持者,特殊是克服来自于直线部门的自然抗击 C. 保证该企业的财务和声誉资产 D. 具有信贷、市场和操作风险方面的技术技能 E. 具有训练董事会和高级治理人员的询问技能,并帮忙直线部门治理人员在各自岗位实行风险治理；虽然任何单独的个人不太可能拥有全部这些技能,但重要的是,这些才能应存在于首席风险总监或其所在企业中的其它岗位65. 治理操作风险最常用的方法：A. 设立流程、程序、政策 B. 在公司内实施正式的内部掌握系统 C. 小心错误和欺诈 D. 对雇员进行培训和治理 E. 对技术和系统进行治理 F. 合理确定外包支配 66. 财务风险治理是一个处理源于金融市场的不确定性的过程,其好处：A. 改善财务规划和治