麦肯锡百科通过业绩合同提高管理效益

1、引见文件二零零三年五月经过业绩合同提高管理效益百科集团CNPC991118BJ(GB)-marketing文件内容什么是业绩合同及其重要性业绩合同和关键业绩目的的初步参考样本如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分1什么是业绩合同及其重要性业绩合同是公司高级管理层与总裁/董事会之间的一份内部合同，它定义公司各管理层的主要调查方面及关键业绩目的确定各主要调查方面的权重参照过去的业绩表现设定每个关键业绩目的的目的是决议合同受约人浮动薪酬的根底重要性以合同的方式表达承诺的关键业绩目的的严肃性使高层管理者把精神集中在对公司价值最关键的运营决策上使受约人把精神放在对公司价值最关键的运营运作中

2、在全公司发明业绩至上的企业文化保证公司总体战略的详细实施2业绩合同有三个根本组成部分：关键业绩目的类别，关键业绩目的，权重与量化目的关键业绩目的目的重要性2003年预算目的业绩合同要对比实践完成业绩与预算目的，并依各考核工程的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分值关键业绩目的(举例)权重量化目的财务类目的运营类目的组织类目的投资资本报答率税息前利润收入市场份额期货占总销售量比例关键举措完成情况员工称心度50%35%15%10%4亿元20亿元40%50%完成80%表示关键业绩目的类别3合同具有两个作用：鼓励集体业绩和明确个人责任鼓励集体业绩明确集团中每个部门如何发明价值实现集团内部资源的合理

3、分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进展监视和及时反响制定明确的目的和评价方法，并依次决议个人对公司的奉献将个人对业绩担任的作法制度化建立有效的鼓励机制，促使人们改动行为，为公司发明价值明确个人的责任4以业绩为根底的薪酬机制目的：方法：设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距一开场就制定规那么以保证透明度和客观性；一开场就定下奖励总额上限以控制总本钱选择潜在业绩衡量规范的权重选择薪酬要素组合股票期权/股票赠予现金奖励工资增长公司业绩运营中心/部门业绩个人业绩个人行为/才干个人评价评级5浮动薪酬的发放与合同目的达成率的关系建议关键业绩目的的薪酬曲线举例*表示

4、浮动薪酬(占固定工资比例, 年终)实践业绩与合同目的的比较合同目的的90%合同目的(100%)挑战性目的(110%)*业务单元总经理举例%6业绩合同综合分值决议根本工资的增幅根本工资增幅综合业绩分值原那么根本工资的变动范围在该职等工资的70-130%根据两个要素决议根本工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职位根本工资上限业绩越好，根本工资增幅越高规范到达上限将不再加薪701001300%5%10%表示7业绩合同综合分值决议奖金数额+=奖金获得规范奖金额的百分比*奖金支付曲线效益类目的KPI权重目的投资资本报答率利润总额自在现金流销售量销售本钱营运资本 周转员工称心度40%55%5% 业

5、绩合同运营类目的组织类目的实践分值 综合业绩分值80100200*综合业绩分值100%200%0%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得规范奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的规范奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额*直接发明效益的一线业务员奖金可不封顶表示8业绩合同综合分值决议期权授予额+=010080100150%200期权/或类似期权的远期奖金授予协议书 综合业绩分值效益类目的KPI权重目的投资资本报答率利润总额自在现金流销售量销售本钱营运资本 周转员工称心度40%55%5% 业绩合同运营类目的组织类目的实践分值 综合业绩分值期

6、权或类似于期权的远期奖金授予曲线80获得规范远期奖金的百分比9业绩奖惩鼓励措施存在多种方式加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩杰出者说“干得好张榜公布业绩结果公开奖励放假度假，游览聚餐，等等提升解雇物质认同事业时机非物质奖励奖励和业绩后续管理使人员注重适宜的事情鼓励人员发扬最大潜力不论是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的要素都是它所代表的认同和欣赏10文件内容什么是业绩合同及其重要性业绩合同和关键业绩目的的初步参考样本如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分11业绩合同的实施原那么1. 业绩合同参与者：与股份公司总裁签定的业绩合同涉及公司高级管理人员，包括各个专业公司及其下

7、属业务单元的主要指点2.业绩合同的期限：每份业绩合同的有效期为一年。 股份公司首批业绩合同的有效期为二零零三年七月一日至十二月三十一日。在有效期终了前，经过新一轮设定的业绩目的谈判签署下一年的业绩合同3.业绩合同的效能：业绩合同一旦被签署就具有约束效能，在有效期内不得擅自更改。如遇特殊情况(如自然灾祸或外部环境的宏大改动)，总裁有权酌情予以调整4.业绩合同的目的设定：业绩合同中目的的设定需全面思索各地域在资源和市场环境各方面的差别，充分建立公平的衡量根底，例如运用历史数据或可比较的业务单元。业绩合同的初始目的应由发约人提出，然后经过发约人和受约人(如总裁和专业公司经理)共同商讨而最终决议。当双

8、方在关于目的设定无法达成一致时 ，发约人(如总裁)具有最终的决议权5. 业绩考核：股份公司一致采用符合国际会计准那么的财务数据和经董事会同意的计算方法对受约人业绩进展评价，每年末要比较受约人的实践业绩与业绩合同的目的，两者的差别将作为决议受约人浮动薪酬的根据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，那么应将其在任期间的实践业绩与其在任期间的合同目的进展衡量比较6. 业绩跟踪与反响：当实践业绩超越合同目的时，实践业绩不会自动成为下一年的业绩目的，以确保受约人继续坚持良好的进取动力；当实践业绩低于合同目的时，受约人有责任向发约 人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的详细行动方案 12完成率14

9、0%120%125%133%106%100110%业绩合同综合打分举例 业务部1的经理业绩考核方面关键业绩目的(KPI)单位权重2003年下半年目的实践运营中心综合税息前利润业务1的投资资本报答率业务1的业务收入业务1的税息前利润亿元%亿元亿元%万元/人20%财务类目的营运类目的组织类目的业务1的价值发明率5亿元25%20亿元3亿元35%100100万元/人业务1的市场份额重要举措完成率受约人姓名：职位：发约人姓名：职位：合同有效期：签署日期：5%15%15%15%7亿元30%25亿元4亿元25%537%100110万元/人综合业绩分值=(KPI目的I完成率权重i) X 100=117举例13

10、业绩合同样板网络公司总经理初步受约人姓名：职位：发约人姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩目的(KPI)单位权重2003年基准目的2003年挑战性目的实践投资资本报答率税息前收入自在现金流%亿元亿元60%20%20%财务类目的营运类目的组织类目的员工称心度按时完成股份公司所布署的举措3.5%3亿元-28亿元8%10%80%100%销售收入增长率管理本钱占收入比例实践资本支出与预算的差别3.5%3亿元-28亿元8%10%80%100%14文件内容什么是业绩合同及其重要性业绩合同和关键业绩目的的初步参考样本如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分15业绩合同的制定

11、和实施经过三个主要过程根据年终业绩评价结果断定合同受约人的浮动薪酬设计及修正合同方式及主要考核方面决议主要考核方面的权重评议和修正各业绩合同的关键业绩目的商议及签定合同各业务单元/专业公司每季度向董事会汇报实践业绩达成情况董事会年终对全年实践完成业绩进展评价2. 监视，跟踪，评议业绩合同 1. 制定业绩合同 业绩评价制定5年方案每年对该方案进展滚动式的修正 3. 年度薪酬评定16业绩合同制定过程中的职责分配公司总部/总裁业绩目的的制定协商签定合同制定股份公司战略设定总体目的制定专业公司战略制定业务单元战略对关键业绩目的和业绩合同的反响意见对关键业绩目的和业绩合同的反响意见关键业绩目的和业绩合同

12、样板制定专业公司目的业务单元目的业务单元预算专业公司预算年度方案预算业绩合同初稿反响意见反响意见签署最终业绩合同专业公司业务单元11月1日战略规划的制定11月15日12月15日12月31日*第一年实施时间可延迟至一月中或一月底初步17经过定期的进程汇报及指点会促进目的的实现网络公司举例指点人汇报人汇报频率网络公司总经理副总经理部长副总经理部长主管月月月月月目的共同总结和回想现有合同目的完成情况，提出相应改良措施发约人听取目的的完成情况，提供相应指点加强各部门间的协调和协作不断加强员工对企业文化及价值的认同18月度进程汇报及指点会的详细安排时间上午8:30-9:309:30-11:0011:00-12:00下午2:00-4:004:00-5:00内容汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达成情况综合思索历史业绩并对能否到达关键业绩目的目的作出合理判别提出改良业绩的行动方案讨论有关的艰苦的战略/内部管理议题举例19业绩合同进程汇报会日程安排一月二月三月四月五月六月七月