卓越企业的目标管理与绩效考核

1、中山高校 CEO 论坛杰出企业的目标治理与绩效考核主题：杰出企业的目标治理与绩效考核 主讲嘉宾：张文教授,原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问 张文：每一次跟很多高校讲课,都是我讲完以后,人家看着这个张文顺不顺眼才给证 书,我们中大特别好,特别客气,我仍没开口她就先给证书了；我们今日只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题,“ 杰出企业的目标治理与绩效考核”；愧疚,先给各位打声招呼,绩效治理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天,我们用半天的时间,说白 了讲不透, 我们期望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情,也包括技巧上的东西,这是我想跟各位一起来探讨的；讲到绩效治

2、理, 全中国大致有 7000 多家企业听过我的课程,我从 2022 年开头讲这个课程,讲到今日大致有7000 多家,其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核,听众是 1600 个人,然后前两天在广州讲了绩效治理两天的课,听众是 1000 人；所以大致 7000 家企业听过我讲绩效治理,询问和辅导；大致有 70 家企业我帮他们做过我们在做那么多的询问当中,特别重要的给大家三个启示；我们为什么绩效治理能推 得特别胜利大致有这三个启示,在座各位,做这个之前,我先跟各位探讨一下；在你的企业当中,要做好绩效治理,我们觉得重中之重,我们认为绩效治理绝不光是 人力资源部门的事情,我们认为绩效治理在一

3、个企业要推好肯定是“ 一把手” 工程,它一 定是“ 一把手” 工程,在座各位同意吗同不同意,就这么简洁,为什么,由于人力资源去 推行绩效治理它的用途不是很大,所以我们认为绩效治理肯定是“ 一把手” 工程；我在跟 很多企业做询问之前,我要他们的老板跟我谈一次,我说,对不起,你要我做绩效,第一肯定给我“ 尚方宝剑”；什么叫做“ 尚方宝剑”,就是在企业当中做绩效,假如我们做的非常好的部门和特别好的领导,我们该重奖的肯定要重奖；假如做的不好的部门或领导,该 重罚的不管是谁,我们肯定要重罚；你要给我这个条件,我就帮你推绩效,假如你给不到 我这个条件,愧疚,我是无能为力,由于我们的观念很清晰,绩效治理肯定

4、是“ 一把手”工程；在座各位同意吗这个特别重要；我知道在这里有很多人是人力资源的总监,跟我是同行；我在这里想跟各位说一句话,当你的老板重视绩效的时候,你要义无反顾地去推,当你的老板这段时间仍没来得及重视人力资源,仍没来得及重视绩效,建议各位宁愿放在 一边,不要乱推,我可以把其他的重点工作做好,什么时候老板重视的时候我们再来推；这是我们做了这么多的绩效治理得到的一个体会之谈；其次,我们认为做绩效治理特别重要的一条,就是我们的绩效的体系肯定要完善；体 系肯定要完善,为什么呢我知道我们的很多企业在推绩效的时候,只做了一个方案,只做 了一个规章制度,然后开头在企业当中推绩效；这个人力资源的治理工作跟其

5、他的营销、研发完全不同,企业当中的研发,说白了,谁的技术才能强,谁就是权威,他说了算；如 果是营销,谁的业绩好,他说了算,基本上别人听他的；治理这个东西,我告知各位,我说句难听点的话,只要是个人, 大致你都能说出一二三来,有些人做治理工作总有些体会,他也可以说出一二三来,有些人没有治理体会,那么对不起,把家里管小孩的体会他也可 以说出一二三来,这也叫做治理；所以,从这个角度来说,治理跟研发和营销最大的不同 就是在治理上面很少有权威,这下麻烦了,我常常遇到太多的企业在企业当中推行绩效,它的绩效体系并不完善,然后征求看法稿发到各部门,我们别的部门告知你们人力资源部,“ 这样做会造成怎么样怎么样的后

6、果”,人力资源部一听, “ 嗯, 有道理啊” ,然后照着他说的去修改看法稿,另外一个干部跑过来说,“ 你们这么做确定会造成什么样什么样的后果,你们不能这样做”,我们人力资源部一听,“ 哟,有道理啊”,再来第三人又跑过来说,“ 你们这个东西这样做会导致很大的漏洞”,怎么招,我们认为“ 哦,有道理啊”；我告知你,一套绩效治理在企业经营过程中,假如修改过三次以上,建议各位不要推, 你推不下去的；当我们在修改的时候,正式修改稿发下去的时候,大部分的干部很少照着它去做,最终他为什么不照着这样做,他说你有这个弱点那个缺点,那个弱点这个缺点；所以给大家一个建议,绩效治理,这样推肯定以失败告终；那么怎么推呢我

7、们在全中国做作了那么多家企业,结果发觉只有我们一套体系做的相对完善,在你想修改我的一个字都比较难的情形下,这样的绩效才有权威性；在座各位,体系的完善性是我们推绩效的其次大法宝,各位同意吗同不同意在座的各位千万不要轻易地推,很多人做过几轮绩效,一轮绩效做不下去失败了,过两年做又失败,再过几年做再失败,对不起,你越到后面越难推,所以其次个是体系完善；第三个,我们认为做绩效治理仍有一个法就,这个法就叫做简洁；简洁、简洁再简洁；各位想想看,您做的一套表格连员工看都看不懂,他怎么可能好好帮你去做呢最终肯定是纸上谈兵,形同虚设,所以两个字,做绩效要么不要做,要做就做得简洁；昨天我在北京首都钢铁厂,当年国有

8、企业80 岁月中期,国有企业推岗位责任制,推绩效考核是全国先进单位,他们搞了一套特别特别完善的制度；一开头,做完了,对不 起,员工不认同,他们开头强行推,推得特别好,大家都开头做；最终,到今日为止,当 年可是全国先进的绩效治理的先进企业,今日这套东西已经形同虚设,后来我们昨天跟他 们探讨为什么,他们告知我,太复杂了；太复杂了,不是吗所以我们的体会很清晰,做绩效治理要“ 简洁、简洁再简洁”；因此,我们提出一个口号,叫做“ 简洁就是力气”；只有越简洁的东西他才会去做；各位,同意吗很多人说不对,张老师,等一下,你既说体系是 完善的,又要说是简洁；这两个有没有冲突,举一个例子,在座各位都知道我们有一种

9、照 片机叫傻瓜相机；对不起,傻瓜相机有两种的,一种相机是照片机本身是比较傻瓜,它是 全塑料的,虽然也能够拍照,拍出来什么样子咱们就不知道了,这叫做傻瓜相机；仍有一 种傻瓜相机不得了了不得,它假设使用的人是傻瓜,它自己很先进,自动曝光,自动闪光,一切是全自动的,请问我们追求的简洁是前一种仍是后一种肯定是后一种,它的内部体系 是完善的,对外表现是简洁的；这是我们做绩效的三大法就；在座各位我们发觉很多企业 推绩效推不下去,是由于这三个方面；更有很多人告知我说,假如我们的一把手完善了,体系也完善了, 我们也做到了简洁了,我们由于中层干部的执行力不强,会不会推不下去,会不会我们很多人以为是会的；我们一开

10、头也以为是会的,不过我们很多企业在试行过程 中发觉不是问题,广东有一家企业在珠海广东南方论坛,我做了两年的总裁顾问,然后 帮他推绩效治理； 这家企业, 是家族式的企业, 有很多家族成员在这里面（我们先不谈它） ,它十几年推各种各样的治理都是以失败而告终,由于是家族式的企业,全部的中层干部不 理你,反正我有关系,你也有关系,跟老板关系都很好,所以不理你；结果我上去给他们 做绩效治理,在做绩效治理的时候,我发觉中层干部的执行力弱；中层干部的执行力特别 弱,你做出来的美丽的东西,他理都不理你,有这样情形吗有；嗯,突然之间我们找到一 个好方法,什么方法你不是不做吗,你爱做不做,反正无所谓,我都不理你,

11、我干嘛呢我 把公司的 KPI 指标组织绩效分到其他的部门,分到特别清晰的地步,后来跟每个中层干部 签责任状,什么叫责任状,绩效协议；您这个部门要担当这个项目,我跟你签；你个人是 公司的一把手,我当然跟你签绩效协议,当绩效协议一签,我告知各位,情形大为改观,他这边拿着绩效协议,他知道老板来真的了,一边讨价仍价,这边一转身回去,告知他的 下属,赶快做绩效,为什么由于他知道假如上面不做绩效,全部的 KPI 指标责任落在他的 头上,对不起,他是承担不起；所以,举这个例子,很简洁,中层干部执行力需要但不是 绩效治理的最重要的条件；我们放在这里；好了,跟大家一起探讨一下,你要在企业做绩效,这三个条件缺一不

12、行,当这三 个完成条件之后,我们再去推,我信任你的绩效治理做的应当是特别胜利；这是我想跟大 家一起探讨的；企业为什么做绩效,下面有一张图,跟各位一起来共享一下,我们认为一 个企业的经营战略是有三个战略组成,第一个叫资金战略,其次个叫技术战略、第三个叫 做人力资源战略,我们的观念是,为什么做绩效,是由于资金战略,往往是短期效益；我 们很多高速成长的企业,创业型的企业,要打资金战略绝无问题,但是我们要想清晰,资 金战略只是短期效益,它不能支撑我们长期；今日,这种案例在中国比比皆是,有太多太 多的,举一个例子,有家企业叫做秦池酒厂,大家仍记得吗,秦池酒厂第一年用了 6666 万的广告费,获得了中心电

13、视台的其次届标王,其次年用了亿广告费获得中心电视台第三 届标王,依旧打的是资金战略,但是由于技术战略没有跟上,这几年它的白酒就是这样的 白酒,既没有技术创新,也没有口味的改观,技术创新根本没有跟上,秦池这家公司更没 有人力资源的战略；正由于如此,到今日为止,当年花了那么多的钱的企业,我们现在已 经忘却了；这种例子比比皆是,我们在这里不举了；我们认为技术战略只不过是一个中期 效益,在座各位,今日这个社会决不是一技当生就能够走遍天下,不是的,技术更新越来 越快,现在的社会越来越快,所以当你的企业有一个好的技术,千万别盼望吃一辈子,技 术战略肯定是中期效益；举一个例子,在中国有一家企业,你们告知我,

14、大声地告知我,这家企业是干嘛的在北京有一家企业叫做北大方正,告知我, 做什么做电脑IT 的,全部人告知我是做电脑的；愧疚,十年前,它不是做电脑的,它是做一个产品叫做北大方正激光 照排系统；什么叫做激光照排以前的印刷,它就靠我们的老工人,每个人手里拿着一块活 字的铅字, 靠这个印刷, 所以生产力特别地低下；北大方正公司的王选通过十几年的争论,创造了一个东西就是通过电脑激光照排,然后直接进入印刷程序,这样的技术大大提高生 产力,正由于如此,这样的产品风靡大江南北,黄河两汉,当年它的产品在全中国市场占 有率高达 93以上； 正由于如此, 全部的印刷厂、 编辑部全部用的是北大方正的照排技术；正由于如此

15、,北大公司的王选被称为当代的毕升（做活字印刷的毕升）；也正由于如此, 国 家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖国家最高奖金,每个人的奖金 500 万,在这三个人当中就有王选,表彰他在印刷技术上的奉献；2022 年,当王选从江泽民手上接过这 500 万奖金的时候,物转星移啊,他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的 公司,他已经让全部老百姓记住的是他的电脑；所以,你发觉了没有,技术创新只是十年 的中期效益；这种例子很多,我在这里不再举了,我们的观点特别清晰,只有人力资源战略才是真正的长期效益；美国通用电器前首席执行官吉姆 沃尔奇有一次在接受记者拜访 的时候,记者问他,“ 沃尔奇先生,

16、 你们公司做得这么大, 你们公司最大的资产究竟是什么”,吉姆 沃尔奇笑一笑告知他说,“ 我们公司的最大资产是可以走回家的 ”；可以走回家的 是什么人,人是最大的资产；松下电器,创始人是松下幸之助,在他在任的时候,每年 把他的高层人员拉到北海道接受中国的哲学思维的训练,有一年在北海道当着全部高层干部的面,松下幸之助董事长,说了一句话,“ 假如有人问你,松下电器做什么的,你们怎么回答” ；全部高层干部告知他,“ 松下社长,当然假如有人这样问我,我会义正词严地告诉他, 松下电器是生产电器的”；那天把我们的松下幸之助松下老社长气得要死,一拍桌子告知全部高层干部, “ 错、错,你们错了,以后有人问你松下

17、电器生产什么,你应当理直气壮地告知他, 松下电器是生产人才兼做电器的”；电器是它的副业,人力资源才是他的真正的长期效益；我们认为,一个企业是不是长期进展,不是光靠他嘴上叫的百年,中国有太多的企业口口声声叫百年大计,期望做百年大器,可是当我们口口声声叫百年大计的时候,中国民营企业的寿命只有岁,平均寿命只有岁,为什么关键地方在于我们太多的人不太重视人力资源战略,人力资源才是真正的长期效益；我们在这里不谈；来进入正题,这张表格才是我们真正的绩效治理特别核心的一张表格,全部人往上看, 不用抄的,我已经把这个教材给了中大的EMBA中心,你们假如要的话,可以向中大EMBA中心去询问, 这个没有问题； 来,

18、为什么企业需要做绩效,我们这里写的很清晰, “ 企 业的宗旨和使命打算战略和组织进展,战略和组织进展打算一个部门部门宗旨的定位,部 门宗旨的定位打算每个岗位的职责职位”；当我们每个人完成岗位责任书上给予我们的职责 之后,相当于你完成了公司所需要的关键业绩素养的一部分,同意吗我们每个一个人都有 岗位职责,当这个岗位职责做完之后,当然完成了关键业绩素养的一部分,没毛病,没问 题；再来往上看,企业宗旨和使命打算着企业年度目标,企业年度目标打算着部门年度目 标,部门年度目标打算着部门重点工作,部门重点工作打算着每个人的年度目标；当我们 完成每个人的个人年度目标之后,相当于又为公司完成了关键业绩素养另外

19、一部分；天经 地义,完成了职责的工作,公司所需要的关键业绩素养；完成了个人年度目标,公司需要 的另外一部分关键素养,这样两者加在一起,那就是公司所需要的全部的关键素养都在一 起,没问题；现在的问题都出来了,全部人往上看,当你完成了职位说明书上的给予你的 全部职责之后,公司要到了公司的关键业绩素养,请问这个时候公司给你一笔钱,你完成 了岗位书上给予你的职责,这个时候,公司要的关键素养就完成了,这个时候公司要支付一笔钱给你有没有大家听清晰,你完成了岗位责任书上给予你的职责,那么这个工作你完 成了, 那么公司要到的关键业绩素养,你也就完成了, 这个时候公司就会支付一笔钱给你；有没有来来,我今日遇到了

20、一帮什么人,拿到钱,都不说话了,有没有这笔钱叫什么,叫 工资；特别好,叫工资,叫基本工资,它的学名叫做职位工资；这就是我们平常所说的基 本工资,对不对,这个没毛病,你为公司作出奉献,公司因此给你钱；现在问题来了,当 你完成了年度目标之后,相当完成了关键素养的另外一部分,这个时候公司再会给你一笔 钱,另外又给你一笔钱,有没有这笔钱叫做什么这个钱叫做奖金,提成、分红,我们学名 叫做绩效工资；我们每个月大致拿到的是这两笔钱,我完成岗位责任书的职责以后,就是 拿到了基本工资,我完成了个人年度目标之后,我就拿到了绩效工资,天经地义； 没问题,这应当没问题吧大家很清晰；现在问题来了,你有没有发觉,对于我们

21、每家公司的业务人 员、销售代表、客户经理,对他们而言,他们有没有职责有没有当他们完成了职责以后,公司给了他们工资,天经地义；我们的企业业务经理、销售代表、客户经理,他们有没有 个人年度目标,有没有有；明确吗明确；对业务人员明确吗、清晰吗、量化吗所以他很清 楚,这样职责完成以后,公司又给了你一笔钱,绩效工资,我们称之为奖金,天经地义,没问题；问题的关键是,我们在座的各位,职能部门,我们的办公室、行政部、总裁办,人力资源部,财务部、IT 部等等这些职能部门,请问各位,我们有没有职责职位我们有；公司给了你基本工资,天经地义；问题的关键出来了,我们的这些职能部门,每个人有没 有个人年度目标,有没有很多

22、人说没有,仍有人说有；没关系,没有的人我们放一些；说 有的人,请问你就算有职能部门的目标,请问您明确吗、清晰吗、量化吗在我们的观点很 清晰,不明确、不清晰、不量化就等于是没有了；你不清晰、不清晰那叫有呢,就等于没 有；但是我们职能部门没有个人年度目标,却也拿到了这笔钱,有吗这就是问题所在,我 告知各位,这就是我们太多的业务人员看不起我们职能部门的关键所在；我们有没有这样 的状况,业务人员看不起我们的职能部门,看不起我们所谓的治理部门,有没有有；我们 很多业务人员, 你知道他们私下下怎么说, “ 我们辛辛苦苦在外面,风里来, 雨里去在外面 跑,你们这些职能部门每天有空调,你们在办公室里面每天一张

23、报纸,一杯茶,只是现在 不看报纸了,坐在办公室一来就找人谈天上网,也不知道在瞎聊什么,说一句话不好听,我们辛辛苦苦赚来的钱,养着你们啊”；请问各位有没有有；我今日在这里,我这个人从来不回避冲突,把企业的冲突拿出来,我们是为明白决问题,决不是为了回避冲突；当然我 讲到这里,我知道在座的有企业的老总,都在下面,听到张总这样一讲,“ 哎呀,张老师讲 的太好了, 回到家里, 第一个事情是下个季度我们职能部门不发奖金”；我们的目的绝不是为了这个,绩效管懂得决的问题就是解决这个问题；我告知各位,业务部门怎么定目标,你们都会,对不对,不就是这些目标,业务部能够怎么样营业额、收入、利润率、回款率（你们叫回笼）

24、 ,不就是这些目标, 仍能怎样你们都会定,你们定的比我们好；今日在这里,我们不需要探讨这个话题,我们绩效治理更重要的就是一个话题是职能部门的非量化、非 清晰、非明确的这些指标,我们如何做到量化、清晰、明确,让我们职能部门的人拿到奖 金也义正词严,我们也是有目标的,可不行以,这是我们绩效部门需要解决的最重要的问 题；特别好,太多的人在做绩效的时候避重就轻,避掉重的就是什么,就是废掉那几个绞 尽脑筋都想不出来的指标,就轻,就轻就是我们的业务部门,这个指标大家都会辨析；我 想来好好地和大家探讨一下,好,这个先放在这里；其次句话特别清晰,这个观点在很多 企业,有可能是第一次听到,正由于你的职业工资付给

25、了你的完成了这个职责上的工作,你的绩效工资付给了你的完成目标性工作,所以我们做绩效治理的时候有一个特别重要的 概念,这个概念就是日常工作不作为考核放在方案考核表上；日常工作不作为考核放在我 们的绩效考核表上,为什么由于公司给你钱了,你拿到工资就是你的日常工作该付给你的 钱,由于我说过你的职位书上给予你的职责其实就是我们常常说的叫做日常的工作；所以 很多的企业生怕遗留,把全部的日常工作写在他当月的表格上面；最终你发觉,很麻烦,一个月考核下来,几十项工作, 每一项工作占的权重是 1到 2,不超过 5；由于你想,几十项工作要用 100来分它的权重的话,最终不就是占 1到 2吗我们的观点：日常工 作不

26、用考核,我已经给你钱了（不是奖金那边要考核的）,公司已经给你钱了,同意吗但是 我们也遇到有些员工,由于目标性的工作有奖金,日常工作反正工资你也扣不了我,于是 常常只干目标性工作,不干日常工作；有没有这可能怎么办,三大方法解决日常问题；第 一,其实有大量的是由日常的制度去约束他,所以日常工作用制度该扣钱的扣钱,该罚的 罚,这个没有二话；其次,我们每月的考核当中,除了工业业绩考核之外,仍有一个叫做 工作表现考核,有没有很多企业叫做工作态度考核；工作态度其实考核你日常工作的表现 以及态度；第三,假如他半年或者一年常常不干日常工作,我们到年底可以认为他不胜任 这项工作；愧疚,我们可以让他换岗,从高岗位

27、换到低岗位,甚至下岗；我们可以用这种 方法来掌握日常考核,假如都考核,对不起,太复杂了；日常工作不要作为考核放在我们 方案考核表中,这个是跟我们大家一起来探讨的；好这张图我们看完,抓紧时间；岗位考核系统与绩效治理,究竟有多少个步骤,四大步骤；第一个,岗位职责的 确定,目标的确定；其次职责的履行；第三绩效考核；第四薪酬与嘉奖；有这四个酬劳,我们一一来跟大家探讨；愧疚,我们不行能全部探讨到位,我们先跟大家探讨目标究竟如 何确立； 我们跟各位探讨的是组织绩效如何分解到个人绩效,这个是我们今日的重中之重；那么,在讲到组织绩效之前,有一个话题仍得要得跟大家探讨一下,这个话题特别重要；请教各位, 绩效治理

28、究竟是人力资源的事情,仍是全部治理者的事情；全部治理者的事情,同意吗有没有反对的一个都没有,我们五百个人都同意；但是我总是听到很多干部在私底 下怎么说, 他们说,“ 我们每天工作忙都忙不过来,人力资源部仍让我们做一些额外的工作,我们的工作忙得脚都翘起来了,人力资源仍让我们做一些乱七八糟的表格”；有吗有； 口口 声声我们在说,绩效治理是全部治理者的事情,但是到最终却是人力资源部的事情,这个 观念在做绩效治理之前,建议人力资源部肯定要贯彻到每一个有考核权的干部手上；这一 点特别重要,为什么为什么是全部治理者事情全部的人来！我知道在座各位有太多的干部 原先都是骨干员工,你们是通过个人的努力成为治理者

29、,当你们的工资增加了,位置提高 了,对不起,您的角色是不是要转变一下呢您的角色肯定要转变；我们来探讨一下,全部 人往上看；请问骨干员工是做什么,全部人告知我；特别好,骨干员工是做事的；我只要 做事就行；治理者要不要做事当然要,治理者假如不做事的话,就是作威作福啊；当然要做事,但是光有做事是不够的,除了做事之外仍需要管人,治理着全部的工作；所以各位 干部,假如你的员工闹得不兴奋,您知道员工在私底下如何骂你的吗他们私底下骂就是,“ 哎呀,我们的领导不懂人事”；“ 不懂人事”,就是这两个字；现在开头拍卖,我们全部人开头拍卖！管人和做事两者之间的时间权重大致各占 百分之多少我们就说管人的时间,你们下面

30、畅所欲言,你们认为,管人大致占百分之多少 哦,治理者仍需要区分,我们就说中高层治理者吧；百分之多少 20；有没有比 20 更高的 60；有没有比 60 更高的 80；有没有比 80 更高的 100；你真的预备作威作福啊 100 是不现 实的,哪怕你说 99 都行；有没有比 80 更高的,第一次！ （拍卖就是这样） ；有没有比 80更高的 85；这叫捣乱！ 也没有比 85 更好的有没有其次次！90；有没有比 90 更高, 第一次,其次次,没有了；现在我们不要看 90这个数字,我们往低的看,请问有没有比 60 更低的多少的 50；有没有比 50 更低的 30；有没有比 30 更低的 20；有没有比

31、 20 更低的第一次,其次次又是你捣乱；好吧,10；开玩笑,开玩笑；有没有比 10 更低的；有吧没有；在座的各位,这绝不是一个笑谈,当你们口口声声说 80、90,甚至你们口口声声说 20、10,我想请问各位,你们有没有算过你们的时间；来,依据最高的算,90你要用在管人的上面,于是每天工作8 小时, 也就是说一天有小时在管人的上来,每个月工作22 天,算星期六星期天休息,那么我们算下来是多少呢大致是150 多个小时,再去除以,假如按天数看,差不多就是 20 天不到一点；谁刚才口口声声地说 90,现在举手表决；有谁说一个月上班有 20 天他在跟员工在一起,辅导员工工作,有 20 天啥事都不干,就是

32、和员工谈话、沟通、面谈等,有没有没有；说明一不当心,这个数字报高了,知道很多数字报高都是怎么来的吗就是算都不算,一不当心就报高了,就是这样来的；好了,我们看,就依据最低的 10来算, 10是你们最低的底线,10的时间,每天 8 小时,等于小时,小时乘以 22 天的工作日,你们知道多少吗个小时,对不对,是不是个小时个小时去除以 8 个小时,一个月大概有 2 天零个小时要花在管人的身上；一个月2 天零个小时,我在这里告知各位,假如你每天都做绩效治理的话,不用两天, 假如你的手下是十个员工的话（我们算你最大值） ,10个员工要你考核,我们把它变成日常工作,每天做,每月做,每天做的话,我们做了精确 的

33、运算,大致你十个人来算的话,其实仍没有管到十个人,大致是 10 个小时；每个月用 10 个小时做绩效治理足够了,其中有 5 个小时是面谈,仍有 5 个小时帮他收集数据和记录 那张表格,足够了；在座的各位,谁仍能告知我说,我忙都忙不过来,连绩效治理都没有 时间做, 很愧疚, 您究竟在忙些什么,你是不是在忙你该忙的事情这个是我们需要反思的；很多人问为什么要做绩效,在座各位, 我们在各种地方听到很多治理课程,我们在座有 90以上原先都不是学治理的,都集中在我们中大治理学院,都期望治理有一个提升,所以我们很多人学技术、销售出身, 当他一下子站在治理的岗位上之后,他不知道治理该如何做,于是处处听课,处处

34、去听如何沟通,如何做团队建设、授权、鼓励；这个有没有听过都听 过；我告知各位,您听的这些课程都特别好,不过这些课程决不能打算你的治理的本质；同意吗你想想看,沟通、团队,我都学了,但是打算不了你治理的本质；这些东西在中国古代看来都称之为“ 术”,而不是决不是治理之“ 道”；同意吗同意,就这么简洁,你们学这个东西都比较好,我决不反对,但是它只是在一个“ 量” 上稍稍有了一些治理的提升,它打算不了治理的本质；虽然,我也讲沟通和团队,在清华、北方交大,他们的 MBA包括EMBA的治理沟通学都是我上的；我们知道在国外,EMBA和 MBA沟通治理学可以叫做必修课,在中国很多企业把沟通治理学叫做选修课；就是

35、这样,我在复旦、包括北 方交大、 清华,这些课程我都上, 但是我上这些课程我也告知他们,这些都是治理的 “ 术” ,决不是治理之“ 道”；在我看来,你要做好治理,没有那么复杂,你只要学好两样东西就可 以,两样东西你都学会了你才可以成为好的治理者,这就是治理之“ 道”；哪两样东西,我 们在今日给大家共享一下,第一样东西,我们都特别清晰,你要做好治理,不用学这些东西,你也能够做好,我们发觉很多治理者没有学过这个东西,照样也可以做好,有没有有；为什么说明不是这些东西打算你,打算你的东西是其次样东西；其次样东西是,要做好管理,请你学会如何做人；做人才是治理之“ 道”,同意吗我们发觉有些干部、治理者,他

36、喜欢每天都用特别好的语言去颂扬员工,“ 哎呀, 你太棒了, 你太好了” ,同样可以鼓励员工,我们同样发觉,仍有一批治理者,每天被人责问,轻就批评,重就谩骂,这些员工被骂了 之后仍很舒适,而且仍会更努力的工作,有没有有；究竟是骂人好啊,仍是颂扬别人好呢 突然发觉,骂人也罢,颂扬人也罢,这都是表象；他的深层次做好的是如何做人,当你做 人做好了,哪怕你对员工再怎么骂,员工也认为你为我好,同意吗我当年在联想的时候,我常常和柳传志柳总开会,大家知道柳总寨外面的形象都是慈眉善目,慈眉善目,和气可 亲,是不是都是这样的形象；我在这里告知各位,我们仍真的是看到柳传志骂人哟,有天 晚上, 我们在柳总的办公室里面

37、开会,争论公司的一些问题；八点多钟, 他的副总郭为 （现 在才能神州数码的 CEO,特别优秀的一个人）跑过来跟柳总说,“ 柳总,我今日作错了什么 什么事情, 这件事情我做得唯恐有一点过了”；然后,柳总特别聪慧, 他把郭为拉到走廊里,然后把他臭骂了一顿；我们从来没有看到过柳总骂人啊,我们都静静地跑到门口,轻轻推 开一点,偷偷地往外看,哎呀,这个时候真的看到了柳总骂人了,但是让我们感觉的却不 是骂人,让我们感觉是一个父亲对儿子的关爱；同样是骂人,人家为什么能够骂到这样的 艺术呢说为什么总结出来就是一句话,做好治理,第一个你要先学会如何做人,同不同意 当员工都感觉你是为他好时,那么骂人也罢,颂扬也罢

38、,他都会感谢；其次点做好治理你要学会的其次个东西,也是特别重要的,除了学会做人之外,仍要学一样东西,这样东西学会了,你的治理也就学会了,这样东西叫做绩效治理；当你 学会绩效治理后,肯定会做的更好,我刚才说话,很多人开头笑,笑的如此隐讳,他说,“ 哎呀,这个家伙,他讲绩效就是王婆卖瓜,自卖自夸” ；对不起,确定不是这样,来,我们来探讨一个本质的问题,请问各位,做了那么多年的企业,回答自己的一个问题,企 业究竟是干嘛的企业是干嘛的为社会服务的；哎呀,晕倒,这件事情仍是发生在四年前,我在北京帮一家国资委下面的国有企业讲课,就问这样的一个问题,我问企业究竟是干嘛的下面有人举手,一本正经,不是开玩笑地说

39、,“ 张老师,企业是为人民服务的”；我说你把宏大领导的理论搬出来,我确定没话可说；对,国有企业当然有为人民服务的功能,但 是我想启示他一下,我说你看,国有企业是为人民服务,机关也是为人民服务,事业单位 也是为企业服务的,他们之间是不是应当有点什么区分吗我想通过这样能启示出人来；终于有人被我启示出来,他一本正经地举手说,“ 企业是为了 三个代表” ；我说你把总书记（当时是总书记）的话搬下来,我更也没有方法了,当然“ 推动先进生产力” 也是没有毛 病的；但是全世界有一个法就,它的天职（本质）究竟是干嘛的是赚钱；别告知什么社会 效益,对不起,你没有经济效益,你怎么去做你的社会效益啊因此赚钱是它的天职

40、,就好 比蜜蜂采蜜,同意吗“ 先培育人才,任凭赚点钱”；哎呀,你说我干嘛这些倒霉,把松下幸 之助的话这些早就掏出来开玩笑,我们很清晰,企业的本质是赚钱,为什么叫企业,就是 这个本质；请问各位,我们应想清晰另外一个问题,员工干嘛到你这里来上班,员工的目的是赚钱； 讲的好听的一点是养家糊口,讲的不好听的是满意欲望（满意你不必要的欲望）；所以很清晰企业的目标是为了赚钱,员工的目的是什么他可以在家里很舒适地躺着,他为 什么到你这里来,很简洁,也是一个目的,也是为了赚钱；我们现在在那么多的治理手段、那么多的治理方法、那么多的治理理论中我们找到一样东西,这样东西就是把员工的目标 和个人企业的目标最直接、最

41、紧密地把它挂起钩来；请问这种方法叫什么叫做绩效治理；如此简洁,告知你,我们的观点特别清晰,你什么团队、沟通、授权、鼓励等都可以学,没关系,学得越多越好,不过这些东西打算不了你的治理的本质,它只是“ 量” 上的提高,而打算治理本质的是治理之“ 道”；很简洁,第一要学会如何做人,其次个绩效治理；只有 它才是把个人目标和企业目标挂起钩来最紧密、最直接地挂起钩来的一种方法,同意不同意我在很多企业推绩效的时候,第一要在企业当中建立绩效文化,没有绩效文化, 对不起,任何一套方式你是推不下去的；所以我们在很多企业提出这样一句话,叫做“ 以绩效治理 为纲” ,经受过文化大革命的人都知道后面仍有四个字,叫做“

42、纲举目张”；什么叫做“ 以 绩效治理为纲,纲举目张” 企业任何一次安排,任何一次嘉奖和惩处都要以绩效为纲,以 绩效为一条线,以这条线为评判好坏,这叫做“ 以绩效治理为纲”；什么叫做“ 纲举目张”公司全部的东西都要跟绩效挂钩,比如年底评先进,你别告知我在公司来熬了多少年,你 更别告知我没有功劳也有苦劳这种话,我们再也别提了；二十年改革开放过去了,今日这 个社会大家越来越公正了,大家机会是均等的,在这时候你告知我没有功劳,也有苦劳,那么你的观点是 “ 你在公司几十年了竟然只有功劳”,我们只能说你在公司这么多年就是为 公司铺张粮食；铺张粮食,同意吗什么叫没有功劳也有苦劳,评先进我们什么都不用看,唯独

43、看一条就是绩效；谁为公司奉献大, 我们就能评谁为先进,可不行以这叫 “ 纲举目张”；公司要选派人出国考察,到我们中大 EMBA来参与培训, 你千万别告知我, 我在公司熬了多 少年头,更别告知我,我已经当了什么什么科长、什么什么经理,我们出国考察,什么都 不用看,我们就看绩效,在同一部门当中,我们选绩效最好的一个来出国考察,可以吗这 就叫“ 纲举目张”；公司福利分房,现在没有福利分房了,但是可以做一件事情,用最廉价的价格把一栋楼买下来,然后以最低的价格卖给员工,我们把这种行为也叫“ 福利分房”；你千万别告知我, “ 我在公司熬了多少年”,你更别告知我说 “ 我们家多么多么地困难”,对不起,这种话

44、我们也不听了；刚才说过了,二十多年改革开放,机会大家均等,所以你今天仍告知我说你们家里如何困难,我说句确定点的话,有可能得罪各位,我们的观点,到今日为止, 80以上说你们家庭多么多么困难的人,我的观点是完全是由你们个人自己造成的；大家同意吗人家可以养活老婆、孩子,你为什么就养活不了吗人家仍能养俩呢；对不对, 所以你们家多么多么的困难都是你造成的；我们观点很清晰, 福利分房什么都不看,唯独看一条,就是看绩效,谁为公司做的奉献大,我们就让谁来分到这个房子；公元 2022年,蒙牛集团在它的公司旁边盖了一个特别大的专家公寓,美其名曰这是外国专家楼（其实里面只有两套别墅是给老外住的）,里面仍有70 多套

45、别墅和300 多套公寓楼,全部是由我们的员工住在里面；由于这个房子第一盖得特别美丽,你想在蒙牛工厂里的人盖的房子确定很好,特别好；其次这个小区特别美丽,在我们的内蒙古竟然把南方的植物全部搬了过去,所以这个小区当年被内蒙古评为“ 十大风景小区之一”,特别的美丽；第三,太便利了,告知各位, 小区的前门就是公司的后门,当中夹着是公司 24 小时开业的食堂；你说这有多便利,每天早上起床、刷牙、洗脸,走两步就到食堂吃早餐,吃完早餐再走两步,公司上班了；每天晚上一上班,走两步到食堂,我今日不想做饭,打起包,走两步回家吃饭了；真是很便利,太便利了,最关键的仍有一条,是价格特别的廉价,卖给员工就是成本价,告知

46、你们吧,900 块钱一平方米；廉价吧,这就等于是垒砖的钱,砖垒起来也就是这个钱,全部的土地费用和绿化费用全部给公司出；由于这些房子有这么多的好处,所以 300百多号公寓楼引得我们 3000 多号员工都趋之如鹜,都想要住这个房子；这下怎么办这样分布不匀称了,我们开头召开总裁办公会议,我们的工会主席说,“ 哎,我们盖了这么 300多套房子,现在有 3000 多号员工都申请这个房子,怎么办呢我建议抓阄,谁抓到谁去住,怎么样” 另外一个副总不同意,他说,“ 这我反对,抓阄的偶然性太大了,我建议,谁来公司的年份长,我们就让谁住,怎么样” 这个时候,我站起来了,我也是副总啊,我站起来说,对不起,我反对,来

47、公司年份长怎么了,来公司年份长就代表你对公司奉献大吗对不起,福利分房,我们什么都不看,我们就看一条,看绩效,谁对公司的奉献大我们就让谁住；可不行以最终全部的人都同意；蒙牛的这300 套房子怎么分的第一,第一让给历年来的蒙牛的劳动模范,假如他们申请了这个房子,让他们先挑,挑完后,其次拔,历年来公 司的先进分子, 让他们再挑房子, 剩下的 200 套房子最终怎么样按部门大小分到各个部门,要求部门经理分给谁你部门当中历年来绩效考核前三名的人,假如他申请这个房子,让他去住；对不起,我们有一个前提,假如你分到房子,最终从这个部门的登记一看,这个人 的绩效不是连续几年前三名的话,对不起,取消你的资格,房子

48、没收,我们交给另外的部 门去分,怎么样最终分下来的房子大家都没有看法；我举了这么多的例子,现在想告知各位,企业要做绩效,你要全方位地去考察,叫做“ 以绩效治理为纲,纲举目张” ,同意吗讲了这么多,当然很多企业不是我张文帮它去辅导、做询问的,人家企业也有绩效治理,人家提出一个企业文化,我们看到最多的叫做“ 业绩论英雄”；有没有有； “ 业绩论英雄”,这才是做绩效治理很多企业的企业文化；讲了这么多,来,最终我们来争论一个话题,这个话题说实话比较严肃；全部人往上 看,在座各位,你们很多是公司的中高层干部,你们可能都是公司的佼佼者,来,扪心自 问,举手表决；在座各位那么多人当中,究竟有谁喜爱每天有人跟

49、在你后面考核,每天有 人跟在你后面检查,每天有人跟在你后面监督喜爱这种工作方式的人请举手；啊,一个都 没有；在座的各位,你们可能是公司的高层部门,你们可能是公司的先进分子,连你们都 不喜爱考核,我们可以推而广之的讲,你们的下属,全部的绝大部分员工,其实他们都是 不喜爱考核的,同意吗同意；既然大家都不喜爱考核,请问各位一个话题,为什么要考核 大家都不喜爱考核,为什么仍要考核呢我们吃饱饭没事做对不对,这些企业的人力资源部 的人是不是赶时髦,我们为什么要考核,我们以前不考核,不也业绩好好的吗是谁想出来 的来, 回答这个问题,能不能告知我为什么要考核“ 达成目标”；达成什么目标企业的仍是 个人的目标“

50、 企业的目标”；什么目标“ 盈利的目标”；特别好,企业处处考核是有目的的,它的目的是追求企业效益的最大化,我们之前有可能也赚钱,但不肯定是最大化；通过我 们绩效治理来达到最大化的目标,同意吗这个没问题；做企业效益的最大化一般有两条路 可以走：第一条路通过产品的创新,技术的更新,设备的改造,我们可以达到效益的最大 化；请问各位,通过产品创新、技术更新、设备改造,能不能达到效益的最大化,可不行 以可以,微软就是这样干的,英特尔公司就是这样干的；通过产品的创新、技术的更新、设备的改造,当然可以达到效益的最大化,我们把这个层面叫做技术层面,天经地义；再 来,仍有一条路可以走,这条路就是通过鼓励员工的积

51、极性来达到企业效益的最大化,我 们称为叫做人的层面；请教在座的各位,你们觉得做绩效治理究竟是为了技术,仍是为了 鼓励人技术仍是人人；很明显做绩效考核是为了追求效益最大化,怎么追求呢它是为了激 励员工的积极性,特别好,天经地义,但是我们同样有两大块,这个规律很清晰,大家一 定要跟着走；究竟鼓励员工的积极性为了鼓励一小部分的人,仍是为了鼓励全部的员工；对不起,全部的员工这种说法不科学,我们换一句说法,叫做尽可能多的大部分员工；很明显,这个我们要争论清晰,想清晰；对不起,由于我们的电脑是翻过来放的,由于线很 短,所以我写出来的字大家有可能看着不熟悉,这个字确定不是我最好的水平；我们究竟是为了鼓励小部

52、分人,仍是为了鼓励尽可能多的人“ 尽可能多”；同意吗有没有反对的没有；好,我们口口声声地说为了鼓励尽可能多的员工,但是我们太多的企业,做绩效考核目的 究竟是为了什么呢我们很多企业口口声声做绩效考核,最终的目的就是为了年底评先进；有没有有；您告知我,年底评的先进究竟是鼓励了一小部分的人,仍是鼓励了尽可能多的 人一小部分仍是尽可能多这个问题我们必需想清晰,千万别乱,你们认为年底评先进究竟 是鼓励了一小部分人是仍是尽可能多的人一小部分,“ 分两种” ；来,你说一下,究竟什么；等一下,是分两种 “ 刚开头大家都不知道对方的底细,可是后来大家开头分清对方底细了”什么叫做底细我们这个都是公开的,都是透亮的

53、； 什么叫做底细, 大家一开头就应当知道；你就别告知我这么多,究竟是鼓励一小部分仍是很多“ 一小部分”；这是什么话呢说了半天“ 大部分” ；告知我为什么特别好,虽然鼓励的是一小部分 仍是一小部分；来,你告知我；人,但是榜样的力气是无穷的,通过一小部分人来鼓励更大的一部分人来做,是不是这个 观点我没说错吧 “ 是的” ；广东广州是我们中国开放的前沿,到现在为此,我怎么在这里仍 竟然能听到这么的一种想法呢对不起,您贵姓你姓什么,姓何,人口何,我该叫你小何,仍是老何我不要占你的廉价啊；什么叫大何啊没关系,您先告知我,六字头的仍是七字头 的七字头仍敢叫大何哎呀,小何啊,我六字头的,怎么着这个年龄也下去

54、了；小何,来,在座各位,告知各位,他的想法有道理吗二十年前有道理,今日这个社会已经不是了,今 天确定不是说像当年王进喜一个大庆石油的工人就可以鼓励整个工业产业的工人了；今日 不是了,信任吗对呀,来,不信任,我们来举举例子,假设小何,去年得了先进好吧,你 就得了一会劳模,好不好在座各位,请问在小何四周,究竟有多少人是这样想问题的他们 想,“ 哎哟,小何得了先进,我明年肯定暗暗地用劲,我肯定要赶超,肯定要超过小何,我也当回先进”,告知我这样的想法的人多不多不多；我们不是说一个都没有,仍是有,但是这样的想法的人极少极少；它不是群体的现象；同意吗更多人怎么想的,知道吗今日的个 性差异越来越大,不是那个

55、要我们统一的社会,太多人这样想问题的,你知道他怎么想问 题的吗哎呀,评先进,年年就这瓢人哟,评先进关我屁事,我只要防止剔除就可以了嘛；告知我这种的想法的人多不多“ 这样的人很多”；您告知我这样能够鼓励尽可能多的人吗“ 这些人本身就是中等的”；就算真的是最先进的,你告知我这样想法的人多不多我知道就算你小何是最先进的人,你就是排名前茅,你告知我能不能鼓励尽可能多的人,能不能能那就 死定了,被人搞掉,不能做事；我告知各位,这帮人评先进他不用劲,什么事情他起劲,知道吗北方人有一句话叫做“ 起哄酱鸭子”,知道什么叫“ 起哄酱鸭子” 吗好,得了一回先进,最终有一帮人这样想,“ 哎呀,小何,恭喜恭喜啊,得了

56、先进,来,请我们吃饭”；最后我们小何得先进拿了一千块钱奖金,请客请客花了两千块钱；有没有可能,有；来,小何,明年再当一会先进,好不好哦,不干了；你要是当先进,又是这帮人又跑过来,“ 哎,小何,你知道你为什么每年都当先进,知道吗告知你有我们这种落后的人,才表达你的先进嘛, 军功章上有你的一半也有我的一半呀”；您告知我, 评先进真的能够鼓励尽可能多的人吗对不起,我在这里告知各位,我并不反对评先进,但是评先进只是绩效治理的一个支流的支流,它确定不是主流,千万不要把评先进当成你最主要的途径；评先进给大家两个法就,第一个法就,我们评先进的嬉戏规章,肯定要公正公正,假如你仍不公正不公正的话,更会打击大部分

57、人,同意吗同意；最终的结果,我看到太多的企业是这么干的,今年你当先进,明年我来,请问这样的情形有吗这叫做论资排辈；各位,评先进,嬉戏规章一定要合理；其次,再提示各位,就算评先进,不要太大张旗鼓,假如你太大张旗鼓去宣扬这个先进,最终的结果,“ 先进” 就像北方人的那句话叫做“ 捧杀”；你捧他等于在杀他,有没有啊,有呀；当你的领导布置一项工作,来,小李,你看看这个工作你能不能做“ 嗨,小何是先进, 他是劳模, 他干这个最合适”；这样有没有有, 这叫做捧杀； 总而言之, 记住,口口声声我们说了鼓励尽可能多的人,但是说起来简洁,做起来很难啊；同意吗来,抓紧时间,我们再探讨一个话题,为了鼓励尽可能多的员

58、工,你们觉得我们该怎么做我们究竟该怎么做才能鼓励尽可能多的员工我们要把我们的嬉戏规章,我们要把绩效体系做成什么样子,才能鼓励尽可能多的员工,什么样子“ 齐权” 齐权不是,齐权是另外一套东西,我们在这里不再探讨；为了鼓励尽可能多的员工,告知你,怎么才能让大部分的员工感觉好,它的原就是什么呢“ 公正公正公开”；特别好,公正公正,对不起,公开就免了吧；在全中国很多的企业当中,特殊在推行一种东西叫做“ 薪酬保密”；奖金也当然也要保密, 我在这里不讲新的课程；我们举一个例子, 就知道了, 美国资本家走了有 200多年的历史,近 300 年的历史,我们看到在美国 99的企业都是薪酬保密的；在美国薪酬保密和

59、女孩子的年龄是一样的,千万不要问,谁问素养低下的表现；我在美国有一个很要好的伴侣,在哈佛高校毕业,毕业之后在波士敦工作,然后,我到了波士顿之后,（他跟我关系太好了） ,他为我特地请了三天假,冒着被他老板辞退炒鱿鱼的风险,请了三天假,带我围着波士顿走了三圈,最终晚上不让我住宾馆,肯定要住在他家里；然后我在他家里面日夜长谈,他老婆让他睡房间里,但我们在厅里面彻夜长谈,谈了三天三夜,从头到尾,人家从来没有问我说, “ 张文你在中国大陆一年能赚多少钱”；我告知各位,其实这三个晚上我很想问他, “ 你在波士顿能够赚多少钱了,究竟是大陆的钱好赚,仍是波士顿,不然我也去波士顿了”；最终由于人家没有问我,我也

60、不好意思问别人；在美国已经慢慢养成这样的习惯,工资和女孩子的年龄是不能乱问的；人家美国几百年的资本主义社会的历史给我们一些体会,在企业当中薪酬是要保密的,同意吗关起门来讲,谁也不别传出去,我把各位当成中层以上干部,大家都应当是,这里面没有员工,讲一句特别不恰当的比如；对不起,谁也不能传出去,谁要传出去,我也不承认是我讲的；举一个特别不恰当的例子,在座各位在农村呆过吗,您知道农村里面有动作就是用驴去磨磨（驴拉着磨叫做磨磨） ,你知道为什么要把它的眼睛蒙上吗知道吗“ 集中精力”；它这样可以用心转圈,是吧不然看到外面的世界那么精妙,它就转圈转不好了,它往外面走了；我什么也没有说,这下听懂了吧什么叫薪