有效改进项目管理技能的十个过程

1、有效改进进项目管管理技能能的十个个过程 小型项项目的管管理者并并不需要要过多的的项目管管理知识识和项目目管理技技巧的训训练。但但是，一一旦项目目的规模模变大了了，这些些正规的的管理过过程和技技巧就是是项目管管理者必必备的了了。虽然然不同的的项目管管理方法法以不同同的方式式组织并并且说明明了这些些项目管管理过程程，但是是我们还还是想强强调其中中最基本本的100个过程程：1.定义项项目范围围2.制定工工作计划划3.管理工工作计划划4.问题管管理 互互联网的的一些事事5.范围管管理6.风险管管理7.沟通管管理 互互联网的的一些事事8.文档管管理9.质量管管理100.度量量管理一般般来说，如果你你能掌

2、握握这100个领域域的知识识，你就就能在大大部分的的项目管管理中获获得成功功。对于于小项目目，你可可能不需需要为文文档或是是度量管管理而担担心，但但是，你你管理的的项目越越大，你你就越需需要重视视这100个过程程的管理理。你可可能已经经注意到到我们列列出的110个管管理过程程中没有有包括分分析、设设计、测测试或者者部署。那些有有些项目目工作经经验的人人也许知知道一个个项目通通常会包包括分析析和测试试过程。然而，实际上上这些过过程有很很大的差差别。分分析和测测试过程程是实际际项目进进程(也也称为项项目生命命周期)的一部部分。随随着项目目类型的的变化，项目生生命周期期包含的的阶段也也不同。如果你你

3、的项目目是一个个具有完完整的生生命周期期的项目目，你也也许就会会执行从从分析、设计、构建、测试到到部署的的全过程程。而在在其它类类型的项项目中，你可能能只会涉涉及到其其中某些些阶段。例如，如果你你的项目目是一个个调查研研究项目目，你就就不会涉涉及到部部署的问问题。如如果你在在做一项项研究，在做完完分析阶阶段的任任务后，这个项项目可能能就会结结束了。你看看出来我我们还遗遗漏了什什么吗?有两两个管理理过程有有时也会会做为基基本的项项目管理理过程的的一部分分：人员员管理、合同和和采购管管理。对对于项目目经理来来说，人人员管理理是非常常重要的的技能，但是对对于项目目管理来来说，它它并不是是必需的的。毕

4、竟竟，在任任何对下下级的管管理中都都需要涉涉及人员员管理。这其中中的区别别就是，人员管管理是一一种项目目“经理”需要具具备的技技能，而而不是项项目“管理”必需的的技能。在我我们这110个项项目管理理过程列列表中也也没有包包括合同同和采购购管理。在大多多数组织织中，项项目经理理需要了了解对合合同和供供应商的的管理情情况，但但是他们们并不对对此负责责。法律律部门和和(或)采购部部门通常常负责合合同和供供应商的的管理。时间间安排和和过程的的顺序除第第一类和和第二类类定义义项目范范围和制制定工作作计划之外外，这110个主主要的项项目管理理领域并并不是一一个顺序序执行的的过程。从过程程3到过过程100，

5、你可可以按任任意顺序序来执行行。而且且，实际际上，它它们在整整个项目目中都是是并行的的，并且且是从项项目开始始到项目目结束一一直都在在进行的的。例如如，如果果项目出出现了一一个重要要的问题题，你就就必须忽忽略掉问问题出现现之前、出现期期间或是是出现之之后你使使用的项项目管理理的其它它过程，而马上上使用问问题管理理过程。让我们们来仔细细看看每每一个管管理过程程吧。 #11: 定定义项目目范围做为为一个项项目经理理，你必必须在项项目开始始前确定定项目的的各项工工作是容容易被大大家理解解的，并并且已经经得到了了项目发发起人以以及关键键的项目目利益相相关者们们的同意意。你需需要和发发起人、项目利利益相

6、关关人一起起讨论这这些工作作，以确确保项目目团队和和客户对对于项目目的交付付物、项项目完成成的时间间、项目目的成本本、项目目执行团团队、项项目的完完成方式式以及最最终获得得的利益益达成一一致的认认识。从项项目管理理的高层层看来，定义项项目工作作的目的的包括： 互联联网的一一些事理理解项目目目标、可交付付物、范范围、风风险、成成本、方方法并且且达成一一致。这这是定义义项目工工作中最最重要的的部分，并且大大部分的的时间都都会花在在达成一一致上。判判断初始始的业务务案例是是否仍然然是正确确的。例例如，一一个需要要花费11万工时时的项目目可能具具有商业业意义。但是，如果定定义工作作的过程程过于详详细，

7、就就会导致致超过22万小时时的精确确估算时时间，这这样这个个项目可可能就不不再可行行了。确确保那些些你需要要的资源源在你需需要的时时候是可可用的。制制定一个个高层次次的项目目基线。依靠这这个基线线，项目目相关人人员可以以比较各各个过程程的执行行情况，也可以以控制项项目的范范围。与与客户在在这个项项目所使使用的管管理过程程上达成成一致。 需要要花费在在定义项项目工作作上的精精力取决决于需要要让项目目相关人人员理解解和文档档化的信信息量的的多少。需要花花费在定定义项目目工作上上的时间间取决于于了解和和文档化化这些信信息所必必需的时时间长短短，也取取决于需需要花费费在获得得客户的的同意和和认可上上的

8、时间间长短。对于于大型复复杂的项项目来说说，准确确的定义义出最终终的可交交付物可可能是非非常困难难的;估估计出项项目总成成本和最最终的交交付日期期也是很很困难的的。如果果你管理理的是大大型复杂杂的项目目，你可可以把整整个项目目分成几几个小型型项目。在这些些小项目目中，需需要先做做的小项项目应该该更容易易定义出出它们的的各项工工作。那那些在未未来需要要完成的的小项目目可以在在快执行行的时候候再详细细定义出出各项工工作。 在定定义项目目范围结结束的时时候，你你应该制制定出一一份项项目定义义。这这份文档档从项目目的目标标、可交交付物、范围、风险、交付日日期和项项目人员员角色等等各方面面定义了了项目的

9、的所有期期望。这这份文档档应该在在项目团团队开始始执行项项目之前前获得项项目发起起人和其其他关键键的项目目干系人人的正式式批准。#22:制定定工作计计划在你你定义项项目的时时候，你你要确保保和项目目发起人人在项目目应该完完成的所所有工作作内容上上达成一一致意见见。在制制定工作作计划这这一阶段段，你将将确定完完成这些些工作的的方式。这就需需要制定定项目目计划。根据据项目的的规模，你要采采取不同同的方法法。例如如，制定定小型项项目的工工作计划划可以使使用像MMicrrosooft Proojecct这样样的项目目管理工工具包、电子制制表软件件，甚至至一张纸纸。如果果在你开开始做计计划的时时候，你你

10、还没有有可用的的工作计计划模板板，你可可以使用用工作分分解结构构(WBBS)。WBSS是一种种技术，它从项项目的高高层次将将工作分分解成越越来越小小的部分分，直到到项目管管理者获获得项目目工作的的完整视视图。整整个项目目团队在在此基础础上一起起工作。我建议议将工作作分解到到较低级级别，分分解到完完成每个个不再分分解的活活动所需需的时间间不多于于80小小时，并并且完成成这个活活动所需需要的资资源也是是十分清清晰的。一旦旦你把所所有的工工作都分分解成活活动，你你就可以以将这些些活动排排个顺序序并且确确定它们们之间的的依赖关关系。这这时，WWBS就就转变为为网络图图(Neetwoork Diaagr

11、aam)。然后后，你需需要给每每个活动动添加资资源(即即工作人人员)。如果你你知道某某些资源源的确切切的名字字，你可可以以名名字添加加他们。如果你你不知道道，你可可以使用用通用名名来占位位。接着着，你需需要为每每个活动动添加工工时及开开始、结结束日期期。现在在，你的的工作计计划已经经准备好好了。你你可以清清楚地了了解到你你要完成成的工作作内容(项目目定义)以及及你要如如何完成成这些工工作(项目计计划)。项目目定义和和项目计计划之间间的关系系你会会发现，如果你你不开始始安排整整个项项目计划划，你你就不能能完整的的定义出出项目目定义。在许许多情况况中，你你需要同同步处理理这两个个可交付付物。在在你

12、收集集有关范范围和可可交付物物的信息息时，你你需要制制定一张张时间表表以便获获得预估估的工时时和期限限。当你你把可交交付物、范围、假设以以及方法法定义清清楚时，你就会会获得足足够的信信息以便便制定项目计计划来来预估预预算、工工时和期期限。然然后，你你可以用用它们来来完成项目定定义。#33: 管管理计划划这时时，你已已经完成成了项目目定义和和项目计计划。主主要的可可交付物物项目目定义、项项目计划划已经经准备就就绪了。有些项项目经理理认为，完成了了项目定定义和项项目计划划意味着着项目管管理中最最艰难的的部分就就完成了了。实际际上情况况显然不不是这样样。如果果你不能能持续更更新项目目计划，你永远远也

13、不会会成为一一个成功功的项目目经理。记住，项目计计划只是是一个可可交付物物。项目目计划描描述了需需要完成成的工作作、各项项工作的的顺序、需要的的工时数数以及负负责人，但是项项目计划划仅仅是是你对于于如何完完成项目目的某个个特定时时点剩余余工作的的最佳预预测。你的的项目越越复杂，随着时时间的流流逝，项项目计划划需要更更新的地地方就越越多。做做为一个个项目经经理，你你必须要要在一个个不断变变化的基基础上(也许是是每周一一次)评评估项目目计划，判定项项目的当当前状况况。在每每周一次次的回顾顾中，你你要在项项目计划划中更新新已经完完成以及及正在进进行的工工作的当当前状态态。你要要评估那那些剩余余的工作

14、作，看看看项目是是否可以以按照初初始计划划中估算算的工时时、成本本以及期期限完成成。如果果评估的的结果是是，项目目可以按按照初始始计划完完成，那那么你的的项目目目前状态态良好。反之，你就必必须实施施纠正措措施。在所所有管理理项目的的技能中中，管理理工作计计划也许许是最基基本的一一个。根根据项目目的实际际情况，你可能能要一直直使用你你的经验验和创造造力才能能使得项项目按预预期完成成。这个个星期，你的项项目可能能还在按按计划进进行。下下个星期期，你可可能就会会遇到任任务延期期和其它它问题。如果果处在关关键路径径上的某某个活动动延期了了一周，你可不不能傻坐坐着眼看看整个项项目延期期一周。相反，你必须

15、须评估可可用资源源以及可可能的选选择，让让项目回回归正轨轨。如果果你擅长长管理工工作计划划，那么么它将是是项目管管理中最最具挑战战和回报报性的工工作之一一。如果果你不喜喜欢做这这些必需需的细致致工作，那么你你会发现现想要获获得成功功就太难难了。#44: 问问题管理理当某某个麻烦烦阻碍了了项目的的执行，“问题”就出现现了。没没有外界界的帮助助，项目目经理和和项目团团队无法法解决“问题”。如果果出现的的是个严严重的问问题，你你除了解解决它别别无选择择。唯一一的问题题是你是是否能够够积极主主动的使使用问题题管理，战胜犹犹豫不决决以及无无法确定定如何解解决这个个问题的的困难。问题题管理由由两个重重要的

16、部部分组成成。首先先要经历历一个调调查问题题、确定定问题对对项目影影响、考考虑可选选的解决决方案以以及带领领团队在在这种情情况下做做出最佳佳决策的的过程。所有这这些项目目管理步步骤都应应该提前前定义并并且获得得一致同同意。这这些步骤骤确保问问题可以以有组织织地、尽尽可能快快地被解解决。问题题管理的的第二个个部分是是使用特特定的问问题解决决技巧。这包括括一些我我们熟悉悉的技巧巧，比如如鱼骨图图(Fiishbbonee diiagrramss)、直直方图(Parretoo chhartts)和和根本原原因分析析。你可可能熟悉悉其中的的一个或或多个技技巧，它它们可以以让你和和你的团团队理解解问题的的

17、本质和和原因、有哪些些可行的的解决办办法以及及哪一个个解决办办法是最最佳的选选择。 所有有的项目目经理都都认识到到的、一一个非常常重要的的事实就就是，解解决问题题需要有有个过程程，但这这并不意意味着你你会成功功地解决决每个问问题。有有时，解解决问题题有很多多方法，你的工工作就是是帮助找找出哪一一个是最最好的。有时，一个重重大的问问题却没没有好的的解决方方案，这这时，你你最好的的选择就就是要挑挑出一个个方案，这个方方案产生生的危害害最小或或者这个个方案在在其它更更差的方方案中是是最好的的。虽然然如此，问题解解决过程程和问题题解决技技巧会使使你确定定哪些选选择是可可用的，以便让让你至少少了解到到后

18、果是是什么。#55: 范范围管理理项项目范围围描述述了项目目的边界界，定义义了项目目交付的的内容、需要的的数据以以及受影影响的组组织。给给定一组组资源和和时间，就可以以交付无无限的东东西。范围围变化管管理开始始于范围围变化定定义。如如果项目目经理没没有做好好范围定定义，那那么在项项目执行行期间进进行范围围管理将将非常困困难。范范围变化化管理的的目的就就是要保保护当前前已获得得批准的的项目目定义的可行行性。一一旦定义义了项目目，某种种对于项项目的期期望就被被设定了了，随之之会产生生出相应应的成本本和时间间表。在在项目目定义被提交交和批准准时，你你和项目目发起人人就把会会这些期期望记在在心中。在项

19、项目执行行期间，可能会会出现一一些与初初始的项目定定义不不同或者者未包含含在其中中的需求求。这种种情况是是能够预预见的。如果真真的发生生了，客客户不应应该期望望这些需需求在之之前认可可的资源源和时间间限制下下也可以以交付。如果需需要把新新需求包包含进项目定定义，那么项项目团队队要分析析这些新新需求，判断它它们对项项目的影影响。然然后，这这些信息息要得到到项目发发起人的的批准。记住住，项目目发起人人是那个个批准项项目启动动资金的的人。因因此，他他或她应应该也是是那个批批准任何何项目定定义变更更的人。如果变变更的商商业价值值足够高高，那么么发起人人应该批批准将这这些新需需求加入入项目，同时要要增加

20、完完成工作作所需的的预算和和时间。然后，每个相相关的人人都要同同意并且且重新设设定项目目期望。当然然，有时时情况并并不会如如此顺利利。一般般会出现现下列问问题：超超出范围围： 大大规模的的范围变变更是很很容易看看出来的的。然而而，当变变更很小小时，有有时你会会发现你你还没弄弄明白这这些变更更就把它它们包含含进项目目了。“超出范范围”的意思思是你接接受了小小变更，结果逐逐渐累积积的小变变更最后后给项目目造成了了显著的的影响。你和你你的整个个团队必必须小心心地对待待项目范范围变更更，无论论变更是是大是小小。 最最终用户户对范围围的认可可: 项项目发起起人是为为项目付付钱的人人。然而而，一旦旦项目开

21、开始，项项目团队队会花费费更多的的时间在在基层客客户和最最终用户户上。有有些项目目团队成成员认为为，最终终用户批批准了范范围变更更就可以以了。事事实并非非如此。除非发发起人已已经明确确地将批批准权授授予了最最终用户户，否则则他们无无权批准准范围变变更。他他们可以以提出范范围变更更的请求求，但是是只有具具有资金金权限的的发起人人才能批批准增加加的工作作。团团队成员员不明白白自己的的职责: 导致致没能按按期完成成项目的的一个普普遍的原原因是项项目团队队成员最最终做了了比实际际所需工工作更多多的工作作。例如如，某个个团队成成员被要要求去完完成一份份报告。在他或或她正在在撰写报报告时，客户又又要求了了

22、新的内内容。这这个团队队成员试试图满足足客户，于是工工作最终终就延期期了。这这种情况况一般发发生在团团队成员员认为只只有项目目经理才才需要担担心范围围变更。团队成成员必须须明白控控制范围围变更是是每个人人的责任任。对许许多不成成功项目目之所以以不成功功的根本本原因分分析的结结果是它它们的范范围变更更控制都都比较糟糟糕。有有效地定定义、管管理范围围将增加加你的项项目符合合期望的的机会。#66: 风风险管理理风险险是指那那些不在在项目团团队控制制之下或或是如果果它们出出现会给给项目带带来不利利影响的的未来的的情况或或环境。换句话话说，问问题是当当前必须须处理的的麻烦，而风险险一种潜潜在的麻麻烦。被

23、被动的项项目经理理在问题题出现时时解决问问题。主主动地项项目经理理在问题题出现前前，努力力识别、解决潜潜在的问问题。风风险管理理既是科科学，也也是艺术术。 由于于小型项项目通常常周期较较短，出出现问题题的可能能性就比比较少。大型项项目通常常有隐藏藏的风险险。风险险管理包包括识别别出所有有项目潜潜在的风风险、确确定它们们发生的的可能性性，并且且清楚地地了解如如果它们们出现的的话，对对项目造造成的影影响。依据据这些信信息，项项目团队队能够确确定需要要主动管管理哪些些风险。例如，一定要要主动管管理那些些出现概概率高且且对项目目影响大大的风险险，而可可以忽略略那些出出现概率率高但对对项目影影响小的的风

24、险。一旦旦你识别别出了需需要主动动管理的的风险，你就可可以使用用下面这这五个通通常的做做法：别别管它。 如果果你认为为某种风风险即使使出现对对你的项项目影响响也不大大，或者者没什么么办法可可以消除除某种风风险，再再或者你你愿意冒冒险赌某某种风险险不会出出现，那那么你就就别管它它了。监监控风险险。 在在这种情情况下，你无需需主动降降低风险险，但是是你要监监控它，看随着着时间的的推移它它发生的的可能性性增加还还是减少少。如果果后来某某种风险险出现的的可能性性增加了了，那么么这时候候团队就就必须要要想办法法消除它它了。避避免风险险。 避避免风险险意味着着消除那那些会引引发麻烦烦的条件件。例如如，与某

25、某个特定定供应商商相关的的风险可可能在选选择了其其它供应应商后，就可以以避免了了。转转移风险险。 在在某些情情况下，管理风风险的责责任可能能会从项项目组转转移给其其它实体体或第三三方机构构。 降降低风险险。 在在大多数数情况下下，都应应该这么么做。如如果已经经识别出出某个风风险或是是正担心心某个风风险，那那么你应应该制定定一个主主动处理理的计划划以确保保它不会会发生。正如如范围变变更一样样，一个个项目不不可能没没有风险险。客户户也不会会期望一一个项目目没有风风险。问问题是项项目管理理对风险险的反应应。如果果进行了了风险识识别并且且主动管管理风险险，项目目就更可可能会获获得成功功。如果果忽略可可

26、能出现现的风险险，在风风险转变变成问题题时，项项目只能能被动的的受到影影响。这这时，可可能只有有很少的的解决方方法能避避免项目目受到影影响了。#77:沟通通管理在项项目中，适当的的沟通对对于管理理客户和和利益相相关人是是至关重重要的。如果客客户和利利益相关关人们没没能及时时了解到到项目的的进展情情况，那那么由于于他们对对项目具具有的不不同期望望值，可可能会增增加项目目出现问问题和困困难的可可能。实实际上，在许多多情况中中，出现现冲突并并不是因因为实际际的问题题，而是是因为客客户和管管理者事事先不知知情。 项目目中的沟沟通有两两个层次次。第一一，所有有的项目目都应该该沟通。第二，如果你你的项目目

27、更大更更复杂、或者与与政治有有关，那那么你所所要进行行的沟通通通常更更加高级级和复杂杂，因此此你需要要制定一一个沟沟通计划划。项目目状态会会议和项项目状态态报告所有有的项目目都需要要有效地地沟通，无论是是从项目目团队到到项目经经理，还还是从项项目经理理到其他他的利益益相关人人。项目目状态报报告和项项目状态态会议不不仅仅是是用来报报告项目目正常进进展的，还有其其他的事事情要做做。从项项目状态态报告和和项目状状态会议议你可以以了解到到所有你你需要知知道的和和项目有有关的一一切。你你要沟通通坚守项项目预算算及时间间表的理理念，要要沟通在在最近一一次报告告期内完完成的工工作，要要沟通下下一个报报告期内内计划完完成的工工作、新新风险、当前的的问题，以及当当前的范范围变更更请求。传递递信息和和讲话都都必须考考虑到你你的观众众。因此此，你最最好和你你的项目目团队每每周召开开一次项项目状态态会议，会议上上应该包包括一些些非常细细节的讨讨论。你你发送给给发起人人和管理理类利益益相关人人的状态态报告一一定要简简短且高高度概括括。沟通通计划重大大决定，尤其是是那种要要求组织织变革的的决定必必须包含含一个全全面的沟沟通计划划，这份份沟通