浅析企业并购后财务管理模式及操作原则

1、浅析企业并购后财务管理形式及操作原那么论文关键词:并购财务管理协同效应论文摘要:企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和理论中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往无视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或局部失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的形式进展理解，在并购前即确定并购后的财务管理形式和重点，以使企业并购到达预计的效果。并购已成为企业超常规开展的重要途径。并购能迅速扩大企业的经营规模，进步综合竞争才能，但并购失败的现象也非常普遍。我国企业并购的成功率低得令人吃惊，据有关专家估计，我国并购成功率缺乏10%。上海的一项调查也说明，90%的

2、企业兼并因没有到达最初目的而失败。究其原因，大量调查显示主要是对并购后的管理问题，特别是对并购后的财务管理重视不够。因为无视并购后的财务管理可能使原先经营正常的企业陷人财务危机，从而使预期的“协同效用难以发挥。一、企业并购后财务管理的含义和形式企业并购后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进展整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能互相交融的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应的保证，是并购方对被并购方施行有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。企业并购后的财务管理主要有两种

3、形式可供选择;1.移植形式移植形式是指将并购方的财务控制体系适时地全面移植到被并购企业中，强迫性地要求被并购方贯彻执行。该原那么主要适应于以下几种情况:(1)被并购方的管理体系尤其是财务管理体系混乱，严重影响了被并购企业的开展，而并购方企业有着科学完善且行之有效的财务管理体系。在这种情况下把并购方的财务管理体系或者是根据被并购方的详细情况，参照并购方的财务管理体系设计新的财务管理体系，采用强迫性的注人方式，直接注人被并购企业。这样，不仅会有效改善被并购方的财务管理状况，还可以加快整合的进程。(2)并购方为了迅速扩大自身的规模，一次性并购多家企业。在此种情况下，就可以把并购方的财务管理体制直接移

4、植到被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整个企业集团业务的开展。2.交融形式假如并购双方处于均势地位，简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进展，甚至有可能导致并购的失败。另外，由于纵向并购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个被并购公司的财务管理体系。而交融形式是将并购后原有企业财务制度中的先进性和科学性等加以吸收和交融，形成新的财务制度管理体系，这样的财务制度管理体系显然有利于并购后新企业的组织管理和消费经营。二、企业并购后财务管理的内容企业并购后的财务管理涉及内容很多，主要包括以下方面:1.财务管理目

5、的的统一不同环境中的企业，其财务管理目的会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目的，而另一方那么以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目的。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目的。2.财务组织机构和职能的整合财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又可以施行统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。3.财务管理制度的整合财务管理制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信誉管理

6、制度等方面的整合。不管是何种形式的并购，并购方假设要对并购双方的运营进展合并，那么财务核算体系，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。4.资产管理资产管理是指在并购后期，以并购企业为主体，对双方企业范围内的资产进展分拆、调整、优化组合的一项活动，它也是企业并购管理的核心内容之一。对资产进展管理要按照协调性的原那么来进展，要求被并购企业的资产现状与并购企业的资产量、构造相协调并相配合，以期产生合力。并购双方资产的协调程度与并购前双方的业务范围关联度应当相关，所以，判断并购双方资产尤其是设备的协调程度如何，主要是看它们之间是否在用

7、处、性能、功能、科技程度、规格等方面到达一致或可替代。现代市场经济中，专业化、大批量、规模化消费往往是企业开展的重要条件，并购重组以后消费规模扩大了，相应地对设备系统在运作中的高度协调性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以产生规模效应。同时，整合的资产要看其是否构成企业的核心产业，是否能进步并购后企业的核心竞争力。对非相关资产即不能与并购企业形成协同性的资产应予以分拆和出售。5.债务的管理过度负债在我国企业尤其是国有企业普遍存在，也是企业经营业绩不良的主要原因之一。而在企业并购活动中，因并购而陷人债务危机从而为并购企业带来了风险。因此，在并购后对企业进展债务管理是非常必要的。并购后债

8、务管理是通过改变并购后企业的资本构造、偿债的期限构造等手段，以到达降低债务本钱和减轻偿债压力，并由此获得财务协同效应，进步企业的运营才能和经济效益，以到达进步企业竞争力的目的。它主要涉及到财务报表的合并、资本构造的重新调整和债务重组等方面的内容。并购以后，企业应根据自身的情况提出相适应的目的资本构造，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘企业的负债潜力。合理的债务构造可以防止产生由于现金流量缺乏，不能按时归还债务而带来的风险。偿债期限构造应与企业的盈利才能和现金流量相一致，对于盈利才能较差的被并购企业，需要通过并购后的重组来进步盈利才能，债务构造中长期负债应该占较大比重，而对盈利才能较强的被并购企

9、业，那么应当适当进步短期偿债的比例，这样对企业将更为有利。调整企业偿债期限构造是通过与债权人会谈改变债务的归还期限或借长期债务归还短期债务来实现。在企业处于经营极度困难的时期，将债务转化为企业股权，在短期内对并购企业也是非常有利的。三、对企业并购后财务管理的深化研究1.企业并购时编制企业并购后财务管理方案的重要性及可行性分析在企业并购失败的原因中，80%的高层管理人员认为缺乏并购后管理方案是并购失败的主要原因之一。企业在并购时考虑的都是并购的美妙前景以及并购方案，很少有企业对并购后管理问题进展深人论证分析，尤其很多被并购企业经济效益不好，资金状况恶化，并购企业由于准备缺乏，缺乏完善的财务管理方案，造成并购失败，甚至自己也陷人资金危机。2.企业并购后财务管理的整体性原那么企业并购的目的在于追求1+12，因此，对于不协调的资产业务要及时进展处理，停顿获利才能低的消费线，对不良债务及时通过各种方式进展重组。并购企业不仅对被并购企业进展管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。3.企业并购后财务管理的实用性原那么在并购后财务管理时，应对集团资产全面进展定性分析，对并购后集团无法利用或消费经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而进步资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收局部资金，并将