三星集团的决策机制

1、揭秘三星决策机制：放权同时勒紧缰绳长李健熙（新浪科技配图）导语：本文刊载在日经技术在线，作者吉川良三通过对三星电子在半导体、电视等领域的分析，揭开三星集团在决策中的优势。三星电子业绩遥遥领先索尼、松下等日本竞争对手的原因之一，人们常常提到“决策快”。以半导体业务为例，因快速敲定数千亿日元规模的投资，其以成本竞争力为中心，从日本企业手中夺走了主导权。平板电视、智能手机也是如此。对照之下，作为日本企业常常被诟病的是“决策慢”。似乎不少日本人觉得，能快速拍板是因为企业的发展方向全听老总一句话。就像韩国的很多财团一样，三星电子也是家族企业，因此才有这样的看法吧。但事实并非如此单纯。三星电子的老总一一该

2、公司董事长（兼三星集团董事长）李健熙虽然会对参谋部策划的战略是否合理作“判断”，但并不是自己提出战略后下达执行的。强大的“参谋部”三星电子的李健熙只把问题抛给部下。例如，“应该如何进攻新兴市场国家”、“半导体业务怎样才能战胜日本企业”等等。开展具体行动的则是相当于军队“参谋部”（StaffDepartment）的部门。拥有强大信息网的参谋部会进行彻底的调查，制定出战略乃至详细的战术。作为成果，将向董事长提出“希望向半导体业务投入这么多资金。这样定能战胜日本企业”之类的方案。董事长把方案与自己的考虑比对，判断方向是否正确，敲定“就这么办”。就算是规模高达几千亿日元的投资，也是这样拍板的。参谋部现

3、在名叫“未来战略室”，在笔者投奔三星电子的1990年代中期，曾经叫做“秘书室”。在大约400位“参谋”中，一半出身于管理部门，另一半则出身于技术部门。秘书室在亚洲金融危机最为严重的1998年更名为构造调整本部，后又改称全球战略室，最后成为了今天的未来战略室，但实际的功能没有变化。听说，现在支撑三星电子的主要业务，例如半导体业务、电视业务的战略，就出自于过去隶属秘书室、出身技术部门的参谋。三星集团的参谋部集中了公司的优秀员工，负责从业务战略到战术的策划。不是“决定”而是“判断”参谋部不仅有三星电子，还有从寿险公司三星生命保险(SamsungLifeInsuarance)、商社三星物产(Samsu

4、ngC&T)等整个集团派遣来的人员。该部门的每个人坚定信奉财团三星集团的愿景和思路。就像丰田集团共享制造相关的独特展望一样，三星集团也拥有自己的愿景。记者从参谋部的高管处得知，董事长每个月左右会来一次，但只是提出问题。之后就该参谋们绞尽脑汁了。然而，参谋们个个似都是厉害人物：其探讨的内容90%都会成为实现董事长的愿景和思路。他们不会一一请示“董事长，这该怎么办、那该怎么办？”，而是自信地去独立策划战略和战术。董事长偶尔的直接指示，也只在参谋策划的战略与自己的愿景有偏差之时。而且，这种情况不过只有上述提到过的10%。这可以说不是“Decision”，而是“Judgement”，也就是判断。笔者觉

5、得，“决定”其实也分成Decision和Judgement两种。至少三星电子行动的依据是判断，同样由具有领袖风范的董事长率领的韩国现代汽车也是如此。不是董事长一人思考并做出决定，而是参谋思考，董事长作判断。这是三星电子决策速度快的原因之一。分权与集权兼顾与此同时，三星电子也在推进分权。由于董事长一人无法决定一切事项，权限会下放给参谋部和业务部的高管，也就是GBM（GlobalBusinessManager，相当于业务部长），数百亿日元以下的投资，GBM就可以拍板。这也加快了该公司决策的速度。GBM拥有非常强大的权限。大多由专务、副社长级别担任，从主管业务的投资到人事、组织、商品策划和营销，全部

6、交由GBM,并予以相应的权限。业务部的工厂也隶属GBM。其实，70%-80%的GBM都曾在秘书室担任过参谋。因此，秘书室（现在的未来战略室）对于营销同样嗅觉敏锐。另一方面，为了让董事长的愿景渗透到集团的每一个角落，且防止GBM的行为失控，三星也建立起了由总部掌控的中央集权体制。果断分权的另一方面，常务以上的人事权全由董事长掌握。包括理事在内，常务以上的高管共有约1000人，相关的人事都要听李健熙安排。李董也是三星集团的董事长，不只是三星电子，还掌控着三星集团所有企业高管的人事。调整人事如果在韩国进行，有可能走漏风声。因此，李健熙会前往日本，用1个月左右的时间来作决定。人事安排确定后，一本厚厚的

7、董事名册会作为任免命令交到高管的手中。名册中倘若没有名字，也就意味着解雇，第二天将无法再去上班。这种董事长通过掌控人事权控制整个集团的方式，是包括三星电子在内的整个三星集团的机制。TTGBM:GlobalEusine-ssManager参谋部与GBM（相当于业务部长）分别按照董事长的愿景思考并做出决定。董事长只就大的项目，对下面制定的方案合适与否作“判断”。放权的同时勒紧缰绳如同上述，支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。而由董事长掌握常务以上的人事权，则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。无论是参谋还是GBM，都不是由董事长事无巨细地做出指示，而是独立

8、思考。思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。笔者把这种下面思考，向上提出决策建议的形态叫做“下意上达”。在笔者看来，“下意上达”正是决策快的秘诀。日本企业又是如何？日本虽然号称“自底向上”，但“上意下达”的倾向似乎很强烈。在江户幕府时期，日本曾经有过将军下令此乃上意”，部下唯有诺诺连声的时代。不是开玩笑，笔者觉得相似的状态一直在延续。如今，对于社长和董事所说的话，无论大事小事，下面员工几乎都是无条件照办。与三星电子相比，可以说日本企业更加“自顶向下”。高层随心所欲地“Decision”，说“投资这个”、“强化那个”，但面对不是出自自己之手的决策，接到指示的下级对背后的思路一无所知。但上级的命

9、令又不得不从，因此，一接到命令便是满肚子的“问号”。有些员工觉得，“上面现在虽然这么说，但忍上一年之后，下任又会说别的吧”，于是并不认真执行，亦或是在实施之前“这也不行、那也不行”地讨论个不休，使PDCA（计划、执行、检查、行动）无法顺利进行。要防止这样的情况发生，上级就必然更加事无巨细地指手画脚。也就会加重“自顶向下”，而离分权越来越远。不只是经营高管，在日本，现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。因为上级管得太多，就算自己有创意，也不得不违背自己的意志。“有优秀的技术，却无法充分运用到业务上”这句话之所以常被拿来形容日本企业，这样半吊子的“自顶向下”恐怕也是原因之一。实际掌权的日本企业总

10、部纵观日本企业这几十年来的表现，员工似乎都变得只会奉命行事，笔者觉得，原因就出在唯上。下级当然大多数是听话的人。但接不到指示就办不了事。不会主动地说“我要做这个、我要做那个”。日本企业的现场不是没有权限。在制造业的QCD（质量、成本、交期）方面，业务部长和部长级别大多拥有极高的权限。笔者过去在日本企业工作的时候，也曾见到过社长要求“马上推出那款产品”，但因负责质检的部长不同意而无法供货的例子。从这些事例来看，日本应该算得上是“强现场，弱总部”。但是，在经营资源“人、物、财”中，总部掌握着人与财的决定权。以前，在访问某电子企业时，曾有员工慨叹厂长和业务部长明明拥有技术权限，但却因为总部抠门而无法投资的事情。而在总部，据说执掌财政大权的会计和财务等部门基本不听工厂的意见。无论是分权还是集权，日本企业都做得不完善，处于失衡状态。众多日本企业的决策慢或许就是因为这个原因。当然，三星电子的方法也并不一定放之四海而皆准。尽管如此，若有必要加快决策速度，就现状而言，至少分权方面还有待改善。日本企业应该尽早