知名企业人力资源年度规划

1、某某物流集团2009 年度人力资源规划（草案）目录 TOC o 1-5 h z 前言 32009年度 企业发展目标及人力资源需求分析 42009 年度企业发展目标 42009 年度人力资源需求分析 41.2.1：2009 年度企业组织结构需求分析 41.2.2：2009 年度人力资源管理各模块政策需求分析 41.2.3：2009 年度人力资源素质、数量、时间需求分析 4人力资源现状盘点 4企业组织结构现状 4人力资源结构现状 4年龄结构 4学历结构 4职务结构 4专业技能结构 4业务分布结构 42009年度 人力资源供应预测 4企业内部 人力资源供应预测 5稳定供应（原岗培训、他岗平调晋升）的

2、人才类型及总量水平 5正常流动（离职、轮岗、降职）的人才类型及总量水平 5企业外部人力资源供应预测 5当前人才供需状况 5企业在外部招聘的人才类型及总量水平 5人力资源管理现状分析 54. 1招聘管理 5培训管理 5薪酬管理 6绩效管理 7员工关系与企业文化 7企业流程建设 72009年度 人力资源规划 8招聘 8招聘政策调整规划 8内部人才招聘策略 8内部人才招聘预测明细表及预算 8外部人才招聘策略 8外部人才招聘预测明细表及预算 9培训 9培训政策调整规划 9培训项目规划明细表及预算 9薪酬福利、绩效考核 9薪酬、考核政策调整规划 10薪酬、考核政策调整前后预算分析比较 10员工关系与企业

3、文化 10员工关系及企业文化政策调整规划 102009 年度企业文化活动规划及预算 10企业流程改善 10制定企业流程改善管理制度 10企业流程改善项目规划明细表及预算 11BSI 国际标准认证工作 11、尸、前言某某物流集团自二零零一年创建以来， 在不满六个年头的时间里 销售额实现了从二百万到十六亿的突破性跨越， 几何级的超常规增长 必然带来管理步伐跟不上业务发展步伐的后果， 而如何解决管理滞后 尤其是人力资源管理滞后与业务超常规发展之间的矛盾， 已成为公司 管理者们必须谨慎面对的课题，总部 HR总裁办、中层管理人员作 为企业人力资源管理的“铁三角” ，尤其不能忽视“人”的因素。本 篇某某物

4、流集团 2009 年度人力资源规划从适合企业发展、 并能为企业后续发展带来增值服务的所应有的人力资源管理体系的 视角，回顾了现阶段人力资源工作的诸多不足之处， 在分析过程中不 断自我批驳、总结经验教训，并据此规划 2009 年的人力资源工作。正文1、 2009 年度企业发展目标及人力资源需求分析2009 年度企业发展目标2009 年度人力资源需求分析人力资源需要做好四件事： 做公司的战略伙伴、 做公司的变革先锋、 进行专业的基础管 理和做员工的主心骨。作为战略伙伴，除一般事务性工作外， HR 更要为企业提供增值服务 （协助制订发展战略规划、 中高层人员职业生涯规划、 人财物资源整合、 跨部门工

5、作项目组 织管理等），保证企业更快更稳达成既定发展目标。根据 2009 年度企业发展目标， HR 部门计划在以下三个方面满足企业发展需求以保证 企业目标达成：2009 年度企业组织结构需求随着华运业务的迅速拓展， 组织结构需不断升级， 同时在升级过程中， 不可避免的会出 现诸如人力资源短缺、 知识断层、 沟通管道受阻等发展阵痛， 需要 HR 有针对性地加以解决。2009 年度人力资源各模块政策需求招聘模块，企业需要 HR 按时、按质、按量引进人才以保证经营体系高速低成本运转， 并制订标准化的招聘流程与配套制度体系作为保证；培训模块， 企业需要 HR 一方面在企业发展目标与现状的差距上规划培训教

6、育工作， 组 织内部讲师队伍，并在此基础上强制性地把参加培训与员工职业生涯规划有机地结合起来， 激发员工参与培训的积极性；另一方面需要 HR 做好培训需求调查工作，了解员工的需求； 最后，制订标准化的培训管理流程与配套制度体系作为保证；薪酬模块，随着企业不断发展壮大，以及各分公司实际情况的差异性日益突出， HR 的 薪酬政策必将被要求随之适度调整以适应上述情况，从而使企业与员工达到双赢；考核模块， 企业需要 HR 通过专业绩效考核工具把企业发展目标层层分解至个人， 并跟 踪绩效，保证企业整体业绩目标的达成效果；员工关系及企业文化：企业需要建立与发展目标相匹配的员工关系与企业文化体系， 使从劳动

7、关系管理到满意度调查、 员工关系诊断等的日常员工关系管理工作为企业文化建设 服务，同时有预见性地以企业文化活动带动员工关系不断健康发展；企业系统工作流程改善： 由于新人比例大、企业超常规发展、 人员流动等因素，企业迫 切需要形成职位说明书、 业务流程图体系， 并在此基础上开展流程改善活动， 解决现状中工 作效率下降以及部门内部、部门之间的业务协调问题，最终要通过 BSI 标准体系认证，使 企业流程体系标准化、可持续改进，成为企业角逐新兴物流市场的核心优势；2009 年度人力资源招聘需求（见附件）2、人力资源结构现状盘点组织结构现状（见附件）人力资源结构现状年龄结构（见附件）学历结构（见附件）专

8、业结构（见附件）职级结构（见附件）职务结构（见附件）3、2009 年度人力资源供应预测3.1、企业内部人力资源供应预测3.1.1、稳定供应（原岗培训、他岗平调晋升）的人才类型及总量水平根据 2008 年度各岗位的稳定供应情况（见附件） ，并参考 2009 年度即将进行的人力资 源改革措施，预测 2009年各岗位的稳定供应量将在 2008年基础上平均提高 10-15 个百分点。3.1.2、正常流失（离职、轮岗、降职）的人才类型及总量水平根据 2008 年度各岗位的正常流失情况（见附件） ，并参考 2009 年度即将进行的人力资 源改革措施，预测 2009年各岗位的正常流失量将在 2008年基础上

9、平均降低 5 个百分点。3.2、企业外部人力资源供应预测3.2.1、当前人才供需状况2008年11月份深圳市迎来了首届人才高交会，短短 3天的人才高交会吸引了 1050家国内 知名企业和机构前来招聘人才， 共向社会提供了 12198个岗位，其中年薪7 1C万的占56% , 年薪10-15万的占21%。职位比较集中的主要是线路工程师、结构工程师、软件工程师、硬 件工程师、行政管理 （经理） 、网络管理员、海外客户经理、采购部经理、电子元件采购工程 师、业务经理等职位。其中深圳山厦医院开出了200万元年薪招聘院长， 15万元年薪招聘科主任的诱人条件。 富士康科技集团根据业务发展的需要， 也招聘了包

10、括软件工程师、 客服工 程师、 IE 工程师和财务主管等二百多个职位。据有关人士分析， 深圳是全国成立最早、 发展最快的经济特区， 经过 20多年的开发与进 步，已经逐步形成了各类人才干事创业的良好环境。尤其是近几年，人才交流活跃，人才市 场的持续旺盛和毗临港澳的特殊地理位置为深圳吸引和留住人才发挥了重要作用，而且使深圳逐步成为了一个人才集散地。以深圳人才大市场为例，去年进场交流人次为200多万，而全国各级人才交流机构同期进场交流人次为 2000万，深圳人才大市场占1/ 10强。3.2.2、企业在外部招聘的人才类型及总量水平我公司目前主要急需人才集中在市场助理、业务类岗位，总量水平控制在60人

11、左右。4、人力资源管理现状分析招聘管理“我们能够为竞争对手做的最好的事情就是为自己招聘不合格的人员”，大多情况下，“ 选人”对于企业人力资源管理来说属首要问题，是“选人、用人、育人、留人”的第一环节，而华运此 时处在竞争激烈的物流市场的现状，所承担的风险就更为显而易见。下面从四个方面归纳我公司的招聘管理现状：首先，招聘流程方面，我公司的招聘流程显得足够严谨，从招聘需求建立、招聘方式选择、 简历筛选、人才预约、证照验证、笔试、初次面试、复试、背景调查到入职安排，井井有条，从 流程上保证了企业对人才的素质需求；其次， 制度方面， 迄今为止公司并未建立规范的招聘管理制度， 并不能保证上述流程的良好

12、现状能够长期稳定， 而上述招聘流程现状可能是因为公司领导的足够重视所导致， 并可能因为相关工作人员的正常流动而中断；再次，招聘理念方面，没有与培训教育工作紧密联系而促成低成本、高效率、稳定供应的内部招聘与应届生招聘的后续工作的开展， 的不稳定性；最后，人才储备机制的建设方面， 年度述职报告在内的人事信息管理系统， 企业意愿转化为更有效的人力资本。致使公司的人力成本有所增加， 并同时增加了人员流动企业未建立涵盖管理素质提升、 培训教育积分、 绩效考核、 未能及时使人力资源的潜力得到及时有效的挖掘，按照培训管理 培训是企业迄今为止把人力资源从“成本”转化为“资本”的最有效手段，2008 年我公司已

13、经首度开展了培训管理工作， 从效果来看， 此举对业务不熟练的新员工起到了很好的 助益作用， 同时亦让老员工温故知新， 不断融入企业的文化氛围中来， 提高了企业的业务效 率与团队凝聚力。但其中的问题也是显而易见的： 一是未能在企业发展目标与现状的差距上规划培训教育工作，并在此基础上把参加培 训所得积分与员工职业生涯规划有机地结合起来，激发员工参与培训的积极性；二是未能做好培训需求调查工作，了解员工的需求，与员工达到培训管理活动的互动； 三是未能建立企业内部讲师评审机制，与经济利益挂钩建立并完善内部师资队伍； 四是未能制订标准化的培训管理流程与配套制度、表单体系；薪酬管理 薪酬管理是高层管理者以及

14、所有员工最为关注的内容，它直接关系到人力资源管理的 成效，对企业的整体绩效产生影响。以下从六个方面对 2008 年度薪酬管理工作进行归纳： 第一，法律风险：一、深圳市员工工资支付条例规定，工资支付周期不超过一个月的，约定的工资支 付日不得超过支付周期期满后第七日， 且工资支付日遇法定休假节日或者休息日的， 应当在 之前的工作日支付，我公司的工资支付日为支付周期后第十五个工作日；二、深圳市员工工资支付条例规定，加班工资支付周期不得超过一个月，我公司须 要一年；三、中华人民共和国劳动法规定，正常工作日加班支付不低于工资的150%，休日加班而不能补休的支付不低于工资的200%，法定休假日加班支付不低

15、于工资的300%，我公司的一系列加班规定严重违反劳动法；四、深圳市员工工资支付条例规定，工资折算按照每日工作八小时、每周工作四十我公司未做规定，在处理诸如新员工入职当月工小时、 每月平均工作二十一点七五日计算， 资计算、请假等情形时存在法律过失的风险；HR 部门工作量最大的事务性并同时由总部 HR 统一根据考 占用了 HR 部门大量的时间与第二， 从工作量比例看， 迄今为止， 薪酬管理工作一直是 工作， 由于各地分公司、 各类职务之间采取不同的薪酬政策， 勤数据、 业务量等薪酬基础性数据进行整理并计算薪酬所得， 人力，对人力资源其他工作的开展构成了一定阻力；第三，职位说明书体系未能建立，无法体

16、现“以岗定资”的薪酬设计理念，使薪酬制度 的制订缺乏有力的说服力；第四，在 2008 年度修订薪酬制度体系前，没有做系统的薪酬调查工作，在内部，未能 从薪酬的内部公平、外部公平、自我公平的角度调查现有薪酬体系中的主要问题以及原因； 在外部， 未能收集同行业和地区的薪资增长状况、 不同薪酬结构对比、 不同职位和不同级别 的职位薪酬数据、 奖金和福利状况、 长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息， 并结合企 业内部影响因素盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、 招聘难度， 及外部影响因素行业特点和行业竞争、 通货膨胀、 宏观经济等因素来制订更 加适合企业现阶段发展的薪酬制度

17、；第五，从设计理念及执行效果来看， 2008 年度制订的薪酬制度的初步想法是：企业高 层管理者采用与年度经营业绩挂钩的年薪制， 管理序列人员和技术序列人员采用岗位技能工 资制， 营销序列人员采用提成工资制， 企业急需人员则采用特聘工资制的薪酬设计理念， 并 着力对营销序列人员按照特定区域、 市场人员、 业务人员的分类而分别设计了不同的提成工 资方案，缺点一是信息化程度、薪酬处理流程创新没有跟上薪酬改革步伐，加大了总部 HR 的工作量、 延长了工资发放周期， 二是提成工资方案实行与利润挂钩， 同时各种费用分摊情 况又不能及时沟通各独立核算单位，使总部 HR 与各独立核算单位之间产生了不必要的摩

18、擦；第六， 未能建立薪酬预算机制， 总部 HR 部门没有根据市场情况给公司提出一个薪酬的 原则性建议，而各事业部、各分公司亦不能够得到一个具体合理的薪酬预算，从而在总部 HR 的带领下进行薪酬结构和总额的宏观调控，使企业整体薪酬总额达到可预测、可控制的 水平，并使主管人员在预算允许的情况下对员工的待遇做出适当调整的决定；绩效管理绩效管理是企业传递经营压力、提高工作效能的一种有效方式，它的思想核心是“业 绩成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作” 的基于经济人学说的 假设， 局限性在于如果外在的动机增强， 那么员工自发的动机就会受到抑制， 今天经营惨淡 的索尼公司就是活生生的例

19、子（参看 2009 年 1 月 4 日参考消息第四版文章绩效 主义毁了索尼 ），因为绩效管理实施不当而引起团队精神消逝、 工作激情减退、 不敢于承担 工作任务、相互推诿等负面问题对企业造成的后果将是灾难性的。绩效管理是一把双刃剑，只有在绩效管理过程中激发员工自发的动机（追求工作乐趣、 为获得难度更大的工作而努力工作）才能实现良好的成效。基于以上考量，结合当时公司的实际情况， HR 在 2008 年度对营销序列人员实施的绩 效管理是进行简单的年度基本工资评估， 仅对工作能力、 工作态度、 团队精神等定性指标进 行考查， 辅以每月结算的工资提成方案对营销序列人员实施激励，对管理序列人员实施的绩效管

20、理是进行年度述职考查， 并同时着手进行了职位说明书编写、 关键绩效指标提炼、 绩效 考核软件（属人事信息管理系统模块之一）功能结构设计等 2009 年度绩效管理的基础准备 工作，以使 2009 年度的绩效管理达到新的水平“依托考核数据管理信息化带来的操作 便利条件，为实现企业战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过计划、实施、考核 和反馈四个环节的不断循环， 不断地激发员工热情、 改善员工绩效， 进而提高整个企业绩效 的管理过程。”员工关系与企业文化现代员工关系管理涵盖了 14 项内容：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和 协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作

21、丰富化、员工的信息管 理、员工的奖惩管理、 员工的纪律管理、 辞退、 裁员及临时解聘、 合并及收购、 工作扩大化。HR 充分认识到， 良好的员工关系管理是保证企业指令渠道畅通、 保证执行力达成效果、 加强团队凝聚力的重要手段，结合 HR 部门现有资源条件， 2008 年度员工关系管理工作的 重点由以下几方面构成：一、劳动关系管理（劳动合同、劳动纠纷处理等） ；二、加强相关法律、政策的学习，应对员工此类咨询或投诉；三、对入职、离职、调职的员工进行了数据统计分析，并有针对性地进行内部沟通来 化解矛盾、提供心理辅导；企业文化是员工关系的升华，它是华运人共同遵守的一套潜规则，它体现在每位华运 人的工作

22、风格上， 它可以凝聚团队的力量去实现共同的理想， 而丰富多彩的企业文化活动能 够强化这种共识，即使 2008 年度业务繁忙， HR 仍费尽心思地开展了羽毛球比赛、节日聚 餐等活动，让员工们的心灵在那一刻得到了华运文化的洗礼。企业流程建设“管理”的字面理解就是“管” +“理”，根据已公布的统计数字，中国公司管理者的 “管”：“理”大多为 80：20，西方发达国家公司管理者的“管” ：“理”普遍为 20： 80，这 也许就是中国企业缺乏国际竞争力的最有力的说明。我个人觉得， SOP（ Standard Operation Procedure ）就是起到了“理”的作用，梳理 流程，让员工有标准可以参

23、照，有流程可走；SOP是巩固管理的成果，然后不断优化再巩固， 最终形成公司整体高效的无缝流程体系， 并促使公司内部管理与外部业务同时间螺旋式进化 发展的手段。公司的流程建设有意识地向国际标准靠近、甚而达到国际标准， 不仅表示企业的管理及运作已经达到了国际水平（除非进行信息化改造进一步提高），而且能够在激烈的市场竞争中增加核心竞争力。现阶段公司的流程建设，从部门内部业务流程本身来说是相对较规范的，但部门与部 门之间的工作流程衔接比较脆弱，同时几乎所有的业务流程都是口头相传，而没有流程图作为支持，假设一名新员工入职后， 只能靠自身的摸索而没有现成教材支持，造成自信心受打击，同时没有明确的岗位职责说

24、明书，又不知道该做什么、不该做什么，不久后即辞职走人 或者因为表现不佳而被解聘的新员工越来越多，进而影响公司的人员稳定、影响公司业绩。5、2009年度人力资源规划5.1、招聘5.1.1、招聘政策调整规划根据4.1中陈述及分析内容，2009年度的招聘工作政策调整规划如下：一、 建立规范化的招聘管理制度（2009年3月1日前）；二、结合培训教育工作，以内部招聘、应届生招聘为主，低成本、高效率弓I进人才、稳定人心;三、 依托信息化建设，建立完善的人才储备机制：建立涵盖员工个人电子档案、管理素质提升、培训教育积分、绩效考核、年度述职报告在内的人事信息管理系统，及时使人力资源的潜力得到及时有效的挖掘，按

25、照企业意愿转化为更有效的人力资本（2009年10月1日前）。5.1.2、内部人才招聘策略内部人才招聘具有能够快速进入岗位角色、忠诚度高、招聘费用低等优势，但也要避免由于内部招聘工作引发的互相猜忌、团队精神分裂等负面影响，因此2009年内部招聘工作首先要在招聘管理制度中明确人才的内部选拔程序，努力打造公平、公正的内部竞争平台及后续跟踪心理服务。5.1.3、内部人才招聘预测明细表及预算序号- -一时间岗位名称竞选地点竞选范围组织部门费用预算12009.03待定22楼培训室公司内部HR0元22009.06待定22楼培训室公司内部HR0元32009.09待定22楼培训室公司内部rHR0元4预算费用总计

26、0元5.1.4、外部人才招聘策略外部人才招聘将以应届生招聘为主，社会人员招聘为辅，采取的主要方式为网络招聘 及校园招聘，在招聘管理制度中梳理网络及校园两种招聘方式的管理流程，并加大新员工的培训教育力度，采取集中培训方式让新员工在短时间内进入角色。5.1.5、外部人才招聘预测明细表及预算时间招聘岗位招聘方式地区范围组织部门费用预算2009.07市场、业务网络1600元/月 深圳：HR! *12=19， 2002009.09市场、业务校园中西部地区HR50000 元2009.12市场、业务r校园华北、东北地区rHR50000 元预算费用总计119, 200元- - -序 号 1-2 35.2、培训

27、5.2.1、培训政策调整规划根据4.2中陈述分析内容，2009年度人力资源培训政策调整如下：一、在企业发展目标与现状的差距上规划培训教育工作，并在此基础上把参加培训所 得积分与员工职业生涯规划有机地结合起来，激发员工参与培训的积极性；二、做好培训需求调查工作，了解员工的需求，与员工达到培训管理活动的互动；三、建立企业内部讲师评审机制，与经济利益挂钩建立并完善内部师资队伍；四、制订标准化的培训管理流程与配套制度、表单体系；5.2、培训项目规划明细表及预算序号开始时间完成时间项目编写或操作人1组织部门费用预算12009.02.012009.02.28培训管理制度HR0元22009.03.01200

28、9.03.10r培训需求调查 Lit !H 1! WTB SIS 建设内部讲师队伍HR0元32009.03.112009.04.30riiijHRi0元42009.05.012009.06.01课程及课程表HR!l0元52009.06.012009.12.31实施培训HRL-10， 000 元6预算费用总计10， 000 元5.3、薪酬福利、绩效考核5.3.1、薪酬福利、绩效考核政策调整规划根据4.3及4.4中陈述分析内容，2009年度薪酬考核政策调整如下：第一，纠正管理制度中存在的上述法律风险（2009年2月28日前）；第二，提高薪酬计算信息化程度的同时，重新界定总部HR与各个独立核算单位在

29、工资计算过程中的责权内容，具体的考勤、业务量处理、薪酬计算过程由各独立核算单位承担,总部 HR 只负责审核结果，承担审计责任（ 2009 年 3 月 31 日前）； 第三，建立职位说明书体系（ 2009 年 6月 30日前）；第四， 2009 年度在修订薪酬制度体系前，将做系统的薪酬调查工作（ 2009 年 6 月 30 日前）；第五，坚持薪酬设计理念不动摇：一、企业高层管理者采用与年度经营业绩挂钩的年薪制， 管理序列人员和技术序列人员 采用岗位技能工资制， 营销序列人员采用提成工资制， 企业急需人员则采用特聘工资制的薪 酬设计理念。二、加强薪酬管理模块的信息化进度、加快流程创新；三、营销序列

30、人员的提成工资方案继续实行与利润挂钩的模式，对于费用分摊的问题， 采取总部 HR 每月底对下月费用进行预算， 经审批后公告并同时进行预算分摊的方法， 月底 再进行实际费用分摊，并公示行政费用预算与实际支出对比分析表 ，从而使行政费用总 额达到总部 HR 可预算、可控制，各独立核算单位清楚明白的目标；第六，建立薪酬预算机制，提高独立核算单位的管理弹性；第七，在延续 2008 年度绩效考核政策的同时，继续进行 KPI 关键绩效指标的提炼、绩 效考核软件（属人事信息管理系统模块之一） 功能结构设计、 绩效考核培训等基础准备工作， 保证绩效考核能够依托考核数据管理信息化带来的操作便利条件， 为实现企业

31、战略目标， 通 过管理人员和员工持续地沟通， 经过计划、实施、考核和反馈四个环节的不断循环， 不断地 激发员工热情、改善员工绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。”5.3.2、薪酬考核政策调整前后预算比较由于只在管理流程上政策调整不大，因而前后预算总额的差别在于企业人员总量的不 同，因为 2009年度还有 81人的人才缺口， 以平均年薪 2.5万/年计算， 附加各项福利及不能 全年在册的因素，预算差别大概在 100-120 万人民币之间。5.4、员工关系与企业文化5.4.1、员工关系与企业文化政策调整规划根据 4.5中陈述分析内容， 2009 年度员工关系政策调整如下：第一， 在继续巩固 06 年工作成果的基础上， 加强员工的内部沟通管理工作， 建立员工关系 管理片区，总部 HR 每个人负责一个片区，加强对员工的工作协调和心理辅导，使 员工感觉到“企业就是家”的温暖（ 2009年 4月 1日前步入正轨） ；