工程项目进度管理

1、工程项目进度管理目录一、全面了解项目情况项目结构分解（WBS）X编制进度计划三、（一）基本步骤（二）编制项目进度计划时应注意（三）编制下一步进度计划四、项目进度控制设计阶段进度管理五、施工阶段进度管理六、（一）施工阶段进度管理主要内容（二）审查施工进度计划的基本内容（三）施工进度管理注意事项工程项目进度管理.工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。因此， 通过对工程项目进度的有效控制，以达到预期的目标，是工程项目管理的中心任 务，也是工程项目管理的三大目标之一。工程项目进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有工作过程：全面了解项目情况、项目结构分解（WBS）、编制进

2、度计划和项目进度控制。一、全面了解项目情况接手一个新项目后，第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名称、项目地 理位置、工程建设规模、项目建设背景、项目类型、工程特征（结构类型）、项 目目标、项目难点、立项批文、相关招投标文件、相关合同、建筑场地状态、交 通运输情况、自然地理条件、环境保护以及项目行政主管部门、使用单位、资金 来源、目前进展到何地步、介入阶段等等，做到胸有成竹。二、项目结构分解（WBS）编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包 括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它通常是一种面向“成果”的 “树”，其

3、最底层是细化后的“可交付成果”，是将项目按照其内在结构和实施过 程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图或表，该树组织确定了项目的整个范 围。项目结构分解时应注意：分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分 配任务的、独立的；复杂工作至少应分解成两项任务；表示出任务简单的联 系，不表示顺序关系；最底层的工作应具有可比性；包括管理活动；包括 所有承包商的活动。本文给出了一个项目结构分解表，项目应根据各自特点进行修改、完善。项目结构分解表工作计划时长主办单位协助单位计划时间二级任务三级任务一级任务（天）阶段编制、评审、批复委托方、行政主管部门、有项目建议书编制及审批工程咨询资质的机构 上级行政主

4、管部门意见编制、评审、批复固定资产投资项目节能评估文件编 制及评项目选址预审意代建单立项、 可委托方、相关行政主管项目用地预审意有资质的经相应主管门可研的编制及审 门认可的机环评审批意水土保持方案的编制及审前地质灾害危险性评估的编制及审地震安全性评价的编制及审相 建设项目地手建设项目选址意见一书一建设用地规划许可办总平面、平立剖面图、建筑 专业全设计单图、效果图阶交通评有资质的专业机选规划方案通知书中规划方案通知书中要求征求有规划方案审的有关部门，如消防、人单位 的审查意见或告建设工程划许1:50地形建筑面积校规划批前公红线定位工程规划许坐标放图审办、设计单位消防局、设计单位人防办、设计单位水

5、务局 报装、取水许可临时用电正式用电/ 电力局 并联审批 报 气象局认可的有资质机防雷装置设计技术评价报防雷设计审气象防规费、人防、固体垃圾费手续办理相应的主管部门施工图设计文件审查消防设计文件审查人防设计文件审查临时用水/正式用水装雷击风险评估报告雷装置设计审天然气报武汉市天然气公武汉市卫生预防性卫生监督审 初步设计设计单位、发改概算批项目报建设工程交易中市墙改办、市房产局白蚁防治办、园林局绿地管理办、市人防工程处一费制的缴纳及相相应主管 部散装水泥办、市城管、市质监站、手续办建设工程交易中心的有关费用缴工程施工及其相关手 可工程招标部备区质量监督机质量监督手区安全监督机安全监督手建筑市场管

6、理部文明施工监督手排水许可、汛期施水务临时占道、挖掘、城管建筑场地下管网保树木砍伐、移园林相关部杆线、管网迁改.房屋拆迁拆迁许可房屋拆迁登记规划局建设项目 设计 阶段 米购 阶段 施工 阶段 动用 前准 备阶 段地质勘察初 步设计施工 图设计设 备服务单位房屋拆迁涉及有关部门手续城管、环保、勘单位电梯招标代理公司代建单位设计单位地勘单位设计单位招施工阶段审计单位监理单位承包单位总承包单位质量、进度、投资、安全、合同、信息、内外协调竣工验收备案人防工程竣工验收备 案规划验收各级承包单，施，监理单有关部门、包单位、设计位、代建及，防雷装置竣工验收 消防竣工验收备案竣工环保验收墙体验收.节能分部工程

7、竣工验交付使用工作总结收备案园林绿化验收备案无障碍设施和信息管网工程专项验收竣 工验收竣工档案验收竣工 结算备案竣工验收备案工程移 交使用单位、 单位三、编制进度计划进度计划编制的主要依据是：项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内 外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、项目的资源供应状 况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和 风险预计，确保项目目标的实现。进度计划应分层次，由项目建设总进度计划、年度进度计划、季度进度计划、月 进度计划及周进度计划，上一层进度计划是下一层进度计划编制的依据，下一层 计划是上一层计划的保障。（一）编制进度计划基

8、本步骤工作时长预估对项目结构分解表（见上表）中所罗列的工作或任务的工作时长根据类比、历史 数据、专家判断进行预估，并填入此表相应位置。工作顺序安排即确定各工作之间的依赖关系或逻辑关系，包括工艺关系和组织关系。确定工作时间理顺上列两条后即确定项目结构分解表中所罗列的工作或任务的工作时间，并填 入此表相应位置。编制项目建设总进度计划根据以上三点初步编制项目建设总进度计划，只是初步方案。优化根据项目特点、项目储备资源、工作日历、制约因素（工期、关键事件、里程碑、 假定前提）等，按照既定目标进行调整和优化，以达到最佳方案，项目建设总 进度计划报公司审批。.（补充：优化方法有工期优化、费用优化和资源优化

9、，各项目根据自身特点有选 择性进行优化，有关优化方法详见各专业书籍，在此不累述。）（二）编制项目进度计划时应注意：应用系统原理、弹性原理，应考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有 一定的弹性；应客观地预估工作时长，尽量排除主观干扰因素。（三）编制下一步进度计划以公司批准的项目建设总进度计划为基准计划，编制项目第一个年度、月度 进度计划，为了更清晰、更好地掌控项目进度计划的落实情况，可以编制周进度 计划，将每项工作责任到人；还应该编制项目采购计划、设计管理计划、专项资 金使用计划等，其中采购计划和专项资金使用计划必须报公司有关部门审批；也 可以细化项目建设总进度计划，编制某阶段的总进度计划，

10、可根据项目情况选择 性作为。至此为止，项目开始阶段的计划大致编制完成，以后应随项目进展适时 编制各层次进度计划，及根据项目实施状况及时调整进度计划。项目进度管理最重要的是进度计划执行过程中的进度控制。项目进度控制是一种 过程控制管理，它典型的过程是启动-计划-实施-检查-处理-收尾，一般简写为 计划-实施-检查-处理，即PDCA循环，它运用动态、系统、封闭、信息、弹性 等原理对进度计划执行实施全过程、全方位的控制，重点是检查、处理，主要方 法是计划、控制、协调。四、项目进度控制由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素及干扰因素多，这 些因素有些是客观的，有些是主观的，主客观不断变

11、化，计划也随着改变，为此， 在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的控制措施，经常地进行实际进度 与计划进度的比较，发现偏 差，及时分析原因，采取有针对性的纠偏措施。项 目进度控制基本方法如下：1、动态监测采用日常观测、定期观测方式监控项目实施过程，掌握项目最新进展动态。整 个（补充：日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开 始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以 此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进 行一次较为全面的观测、检查；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地

12、发掘潜力，调整或优化资源。）2、比较、分析、更新在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离进度计划，必须认真分析产生偏 差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，以保证工期 不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并 对项目进度计划进行适时调整更新，确保进度目标的实现。项目进度控制的核心 就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析、比较，不断进行进度计划的更 新。进度调整方法主要有调整工作顺序，改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作 的持续时间、重新编制计划、资源调整等。进度调整采用措施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施 包括落

13、实各层次的控制人员、具体任务和工作责任；经济措施包括实现项目进度 计划的资金保证措施、资源供应及时、实施激励机制；技术措施包括采取加快项 目进度的技术方法；管理措等施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料 管理等综合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使 之有利于项目进展。进度分析比较的方法主要有横道图比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法、前 锋线比较法、列表比较法，其中横道图比较法，比较直观明了。项目经理可自由 选择一种或几种较常用进度分析比较方法进行进度的适时分析，但须注意的是计 划的调整更新应及时反映在上一层.次计划中，要有全局观念，不能脱节。3、将上列所做的工

14、作，形成进度管理报告文档，每月上交公司及使用单位。 对于周进度管理报告，形式可简单，应留存项目管理部备抽查。进度管理报告主要由图表和文字说明两部分组成，要求文字简捷、图表清晰， 尽量用图表清晰表达所要讲述的事情。上述所说“图表”包括必要的进度计划网 络图、进度分析图表，文字说明主要包含项目进度检查结果；分析产生偏差 的主要原因（如协调配合、工程变更、计划编制失误、管理不到位等）；分析 是否影响到后续工作和总工期；提出处理措施，采取追赶进度的方法，要具体 到人或单位；存在的难点，需要公司层面、建设单位协调事宜。下面重点讲述设计阶段、施工阶段的进度管理。五、设计阶段的进度管理建设工程设计阶段是工程

15、项目建设程序中的一个重要阶段，同时也是影响工程项 目建设投资、工期的关键阶段之一。设计阶段进度控制应分阶段实施目标管理。在设计准备阶段，主要制定确定规划 设计条件、提供设计基础资料以及选定设计单位、商签设计合同的时间目标；在 设计阶段，主要制定初步设计、施工图设计的时间目标，注意该时间目标中，除 了要考虑设计单位提供设计图纸所需合理时间外，还应考虑设计文件的审查、报 批时间，在此阶段还可以分专业进行目标管理，如可以将初步设计分解为方案设 计和初步设计两个时间目标，将施工图设计分解为基础、结构、装饰、安装设计 的时间目标，这样设计进度控制目标便构成了一个从总目标到分目标的完整目标 管理体系。设计

16、阶段的进度管理同样遵循PDCA循环，具体的进度控制方法可根据项目实际 情况，按照本文上面所述选择性采用。.影响设计进度因素：建设意图及要求的改变；设计审批时间的影响；设计 各专业之间协调配合的影响；材料代用、设备选用失误的影响。设计基础资料一般包括：经批准的可行性研究报告，城市规划管理部门“规划设 计条件”和地形图，建筑总平面布置图，原有的上下水管道图、道路图、动力和 照明线路图，建设单位与有关部门签订的供电、供气、供热、供水、雨污水排放 方案或协议，环保部门批准的建设工程环境影响审批表，水文地质和工程地质勘 察报告，对建筑物的采光、照明、供电、供气、供热、给排水、空调机电梯的要 求，建筑构配

17、件的适用要求，各类设备的选型、生产厂家及设备构造安装图纸， 建筑物的装饰标准及要求，对”三废”处理的要求，建设项目所在地区其他方面 的要求和限制（如机场、港口、文物保护等）。六、施工阶段进度控制整个项目建设程序中只有施工阶段，代建单位可不必编制进度计划，只需审查施 工单位编制的监理单位审批的施工进度计划，但要严密监督施工进度计划的落实， 督促监理单位监控到位，确保总目标的完成。施工阶段的进度管理同样遵循PDCA 循环。（一）施工阶段进度管理主要内容审查施工进度总计划和阶段性计划开工之前，审查施工单位编制的、监理单位审核通过的施工进度总计划；施工过 程中，审查施工单位编制的监理单位审核通过的施工

18、阶段性计划（包含年计划、 月计划、周计划）。施工总进度计划应满足建设项目总进度控制目标的要求，阶 段性施工进度计划应满足施工总进度计划的要求，各级计划应环环相扣、相互呼 应。根据施工现场准备情况，选择合适的时机，签署工程开工报审表，督促监理 单位发布工程开工令；协助承包单位实施进度计划3.在施工过程中，项目管理部应动态了解施工进度计划执行情况及其执行过程中遇 到或存在的问题，并协助承包单位予以解决，特别是承包单位无力解决的内外关 系协调问题。监督施工进度计划的实施这是经常性工作，项目管理部不仅要及时审查承包单位报送的各级施工进度计划 和分析资料，同时还要进行必要的现场实地检查，杜绝虚报。在此基

19、础上，项目 管理部核查承包单位或监理单位提出的更新的施工进度计划的必要性和可行性， 判断对工程造价、工期的影响。组织现场协调会一班现场协调会，可监督监理单位组织召开及落实。但在平行、交叉施工单位多， 工序交接频繁且工期紧迫的情况下，项目管理部有必要组织召开现场协调会，可 定期（如每周甚至每日）召开，也可视情况随时组织召开。在会上通报和检查工 程进度、存在的问题，解决施工中相互配合协调问题，确定薄弱环节，部署下一 步任务。对于某些未曾预料的突发事故或问题，还可以通过发布紧急协调指令，督促有关 单位采取应急措施维护施工的正常秩序。尽量减少建设单位原因对施工进度计划的影响主要表现为频繁变更、拖欠工程进度款、甲供材料或设备不能按期运抵施工现场 或其质量不符合有关标准的要求、不能按时提供合格的施工图、建筑场地未三通 一平、需要建设单位认可的承包单位迟迟不能确定、需要建设单位认可鄂材料迟 迟不能确定等等。经过以上一轮PDCA循环后，调整了施工进度计划，那么项目管理部的施工进 度管理也必须从上列第一条至第六条有次序或有选择地再来一遍，循环往复，直 至项目完工。（二）审查施工进度计划基本内容从程序上审查施工进度计划的合规性、可行性；是否经过三级审批及监理单位审核，是否根据监理单位意见进行完善，是否签章 齐全。施工进度计划应由