集团公司的全面预算管理讲解课件

1、集团公司的全面预算管理讲解集团公司的全面预算管理讲解1集团公司全面预算管理 全面预算管理概述 全面预算编制 全面预算管理 全面预算评价目 录1集团公司全面预算管理 目 录11、全面预算管理的定义全面预算管理概述 全面预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，它以数字的形式反映企业未来1年内的所有行动计划及其目标值。 全面预算管理是以战略目标为出发点，围绕全面预算的执行，采用分析、检查、控制、调整和评价等手段促使全面预算目标达成的过程。 全面预算是企业资源分配和绩效计量的重要依据，是企业化战略为行动的重要工具。 11、全面预算管理的定义全面预算管理概述12、全面预算管理的内容构成全面预算管理概

2、述 1) 经营预算 年度经营计划，对企业采购、生产、销售等具体运营活动的成本费用进行预算。 2) 资本预算 完成经营预算目标所需资源配置的主要依据（包括长期投资和固定资产投资） 3) 资金预算 现金流预算，主要是防止财务风险，提高资金利有效率。 4) 财务预算 预算数据的综合体现，结果为预算的资产负债表、损益表和现金流量表。12、全面预算管理的内容构成全面预算管理概述13、功能与意义全面预算管理概述1）功能A、明确目标B、配置资源C、考核标准D、控制依据2）意义A、统一思想行动B、提高资金使用效率C、降低成本费用D、较好地应对变化13、功能与意义全面预算管理概述14、全面预算管理的原则全面预算

3、管理概述1) 反映经营计划的原则2) 先进性原则3) 全局性原则4) 严肃性原则14、全面预算管理的原则全面预算管理概述15、全面预算管理的组织机构全面预算管理概述1) 决策机构 预算决策委员会2) 管理机构 集团预算管理部3) 编制机构 子公司财务部和相关部门4) 执行机构 各子公司15、全面预算管理的组织机构全面预算管理概述11、预算编制决策流程全面预算的编制机构流程时间预算决策委员会子公司预算管理部编制上报12月上旬12月中旬预算决策委员会审议批准子公司下达执行12月末10月中旬11月下旬NONO下达目标审查平衡11、预算编制决策流程全面预算的编制机构流程时间预算决策子公1销售预算采购预

4、算销售费用预算管理费用预算工序加工费预算直接材料预算生产预算制造费用预算预计损益表预计现金流量表预计资产负债表财务费用预算税金预算独立核算销售收入独立核算利润营业活动净现金流总资产报酬率不良资产率公司级KPI预算固定资产投资预算经营预算财务预算资本预算2、全面预算编制流程人工预算期间费用预算资金预算技改项目投资预算新项目投资预算资金预算生产成本预算全面预算的编制1销采销管工直生制预预预财税独独营总不公固经营预算财务预算资13、预算编制方法和依据全面预算的编制13、预算编制方法和依据全面预算的编制13、预算编制方法和依据全面预算的编制13、预算编制方法和依据全面预算的编制14、预算编制的时间要求

5、全面预算的编制 集团及各子公司年度经营计划的编制时间为每年度的11月份，必须在11月31日前报集团总裁批准完毕。 各子公司年度预算根据其年度经营计划编制，编制时间为每年度的12月，原则上必须在当年度12月31日前报集团总裁批准完毕。14、预算编制的时间要求全面预算的编制 集团及各子公司11、全面预算管理循环全面预算的管理编制检查追加、转移、减少执行分析控制评价11、全面预算管理循环全面预算的管理编制检查追加、转执行分析12、企业发展不同阶段的预算管理重点全面预算的管理强调提高市场占有率强调成本控制过程强调控制现金强调有效利用资本投入期发展期成熟期衰退期资本预算销售预算成本预算现金预算战略导向收

6、入导向成本导向利润导向预算管理导向预算起点期间预算管理重点12、企业发展不同阶段的预算管理重点全面预算的管理强调强调强13、预算分析全面预算的管理 月度分析主要收集市场与营销、生产与质量、设备与技术等信息，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法进行分析。 季度分析的内容与月份分析内容基本一致，但要求重点评价各子公司预算执行的现状、发展趋势及其存在的重要问题。还要求各子公司从人员流程的角度进行分析与评价。 季度分析时，对于各子公司经营管理过程中存在的重大问题，采用集团总裁质询各子公司总经理制度。 13、预算分析全面预算的管理 月度分析主要收集市场与营销、生14、预算检查

7、全面预算的管理 预算管理部于每季度组织各子公司财务部门对本单位上季度预算执行情况和运营情况进行检查。 检查重点为： 1) 预算的完成情况 2) 统计口径是否与文件规定相符 3) 是否存在作弊行为 4) 实际执行是否与预算存在重大差异14、预算检查全面预算的管理 预算管理部于每季度组织各15、预算控制全面预算的管理 1) 各子公司固定费用控制均采用预算控制制度。 2) 固定费用开支严格按照费用预算分部门、分月开支，对超出预算的费用，会计核算系统自动锁死，必须经集团财务总监审核、集团总裁批准后才能开支，未经批准，一律不准支付。 3) 与收入进度有联系的费用项目，各子公司财务部门应当按照收入的进度和

8、规定的开支比例严格控制，严禁出现收入未达标，而费用超标的情况。15、预算控制全面预算的管理 1) 各子公司固定费用控制16、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理 预算追加，指实际费用超预算费用额度，需要调增费用预算，下列情况可申请预算追加: 1) 子公司外部市场发生特别不利的变化，导致实际费用发生超出年度预算或需增加费用来维护市场。 2) 实际情况表明，预算目标确实不合理。 3) 受不可抗力的影响。 16、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理 预算追加16、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理 预算转移，指实际费用开支在预算费用总额不变前提下进行转移。下列情况可申请转移： 1) 同

9、一部门实际费用总额未超预算，某些费用明细项目超预算，可在不同费用明细项目之间转移。 2) 公司实际费用总额未超预算，某些部门费用超预算，可在不同部门之间转移。 3) 跨月度转移，即当月预算使用完后，需要占用下个月度预算。 4) 广告费、技术开发费、大修理费、培训费、业务招待费等项目以及公司OTB文件规定的专款专用项目不得转移。16、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理 预算转移16、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理 预算减少，指费用预算的假设条件不成立或发生重大变化,导致预算费用项目未发生或大大低于实际开支,需要调减预算，下列情况需要预算减少： 1) 子公司发生特别有利的外部市场变

10、化。 2) 实际费用开支情况发生重大变化，导致预算费用确实不合理。 3) 收入预算已减少。 16、预算费用的追加、转移和减少全面预算的管理 预算减少17、预算余宽的管理全面预算的管理 预算余宽是指预算单位在预算中留有余地的现象。集团预算部门对判定为预算余宽的事项进行调整。 1) 预算单位将明知属偶然发生或以后将不重复发生的费用列入预算。 2) 预算单位故意使用抽象的数据，混淆数据，使数据反映失真。 3) 预算单位进行信息操纵隐藏实际业务能力。 17、预算余宽的管理全面预算的管理 预算余宽是指预算单位18、不可预计项目的管理全面预算的管理 因预算当期掌握的信息不充分或是信息不稳定，如盲目确定数据将会导致预算与实际形成较大的偏差： 1) 原材料价格当期的上涨幅度或下跌幅度超过3%。 2) 政府收费项目（如社保、堤围费等）。 3)垄断性行业产品的价格调整（如水、电等）。 对不可预计项目，预算采用据实调整予以处理。 原材料价格如需据实调整则需要子公司将原材料变动信息按月反馈给集团供应商管理部门和总裁采购秘书。 18、不可预计项目的管理全面预算的管理 因预算当期掌握的1全面预算的评价 1) 各子公司财务部门应在次年度1月15日前，编制本单位年度预算执行评价报告，报送预算管理部。 2)年度预算执行评价报告主要对执行期内