xx公司erp业务流程梳理和改进措施报告

1、ABC公司业务流程梳理和改进措施报告电子商务佳 邦 咨 询Your Enterprise Solution Partner汇报内容工作进度汇报主要问题及改进点说明目标业务流程及预期效益分析下一步行动方案1.1 总体思路目标梳理流程、确认问题、分析关键改进点及改进方法，紧密围绕ABC敏捷制造的目标：优质、快速、低本钱步骤：现状调研与分析研讨并确认重点问题及改进方向目标业务流程的研讨及预期效益分析确定下一步行动方案1.2 工作过程回忆时间任务参与者2004.12月研讨并制定工作目标、范围、方法、计划ABC公司、信息中心、顾问2005.1月，2周与信息中心、顾问一起，对现行业务进行系统的全面的业务现

2、状的调研、资料整理、分析ABC公司关键业务人员、业务主管、信息中心、顾问2005.2月中，1周深入车间现场的业务调研，及流程分析相关车间关键人员、信息中心、顾问2005.3月初，持续至今初步的基础数据整理与规范的工作。相关业务人员2005.3月底举行多次研讨会：问题确认、解决途径研讨相关老总ABC公司、信息中心、顾问汇报内容工作进度汇报主要问题及改进点说明目标业务流程及预期效益分析下一步行动方案2.1 根底数据管理根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务根底数据的标准化、标准化、及信息共享，是进行有效的方案管理、库存管理、生产管理、采购管理、财务核算管理的根底，是建立高效企业流程的第一步。

3、相关措施：建立根底数据管理流程；完善内部统一的编码管理；设立专门机构集中维护物料清单、材料定额资料，实现一个部门维护，全公司共享；建立集中的产品数据库，实现设计变更/工艺变更的及时同步。改进方向缺乏统一的数据管理标准供给商、客户、部门、工序编码、资源编码等 没有统一的物料编码，库存管理仍处于以“品名规格/件号管理的状态根底数据资料不共享，信息不统一数据分散在各个业务人员手中，根本处于手工管理、经验管理的状态。比方不能确保生产、采购、财务所使用的BOM是同一个版本根底数据不全，缺乏维护与校对的流程与标准，修订不及时，如材料定额、工时定额不够准确,无采购提前期、订货批量、平安库存等信息主要问题2.

4、2 研发根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务BOM的准确性和完整性直接影响到后续的方案、采购、车间领用、财务核算环节准确性。需要着重考虑如何增强BOM的准确性，快速制定BOM，使各个环节同步进行设计变更。相关措施：借助ERP平台，实现BOM信息的共享；通过接口程序，实现BOM的快速维护完善BOM维护、设计变更下达及执行监控流程改进方向设计结果仍然以纸质文件下发，设计与生产管理部门、供给、核算部门的设计数据交换的效率、速度、准确性和一致性不够；技术部门提供的只是成套的图纸，无成型的BOM，提供的只是单位产品的定额，材料消耗定额不完整，材料定额的维护及工艺定额的制定，由工厂的技术处完成，B

5、OM制定整体周期较长，数据存放分散；产品设计变更、工艺变更流程在执行中不同步，致使各单位的应变也不同步，在变更时无法考虑对方案的影响；主要问题2.3 销售根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务要完善销售支持体系，一方面要能提供快速本钱预算以支持销售报价，另一方面要支持产品技术状态的快速确认另外，对合同执行周期长的业务特点，提供随时对每个合同执行状态(生产进度、采购配套进度、质量情况)进行全面跟踪，并支持售后效劳与收款。改进方向合同产品目录信息不全面，不能快速有效确认产品技术状态；由于缺乏全面的信息支撑，不能对客户的需求日期给出科学分析判断，给出合理承诺，同时保证生产均衡；定价研发过程中缺

6、乏合理的本钱分析体系，定价时完全靠人编制本钱方案，时间滞后，很难帮助准确快速定价。现有的产品资料库不能有效支持快速的本钱模拟和报价。合同执行状态跟踪：缺乏系统的订单跟踪、反响机制，缺乏对订单状态进行全面、动态跟踪。主要问题2.4 方案(总体)根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务必须实现方案制定的快速、准确、协同，由多级方案向统一的一级方案模式转变，从根本上转变目前的缺料、库存积压、生产周期长、浪费比较严重的状况。措施：加强根底数据维护完善库存、采购、生产的根底管理工作借助ERP的方案管理工具，实现方案的快速分解、模拟和例外分析。提高方案的执行率。改进方向目前采用的是4级方案手工制定的模

7、式：商品方案、一表方案、二表方案、三表方案，分别由多个部门负责。方案分解速度慢(30天)、方案的协同性、应变性差，这是造成目前缺料/积压、在制品本钱、库存本钱、采购本钱高的根本原因；方案的精度不够，如：数量手工计算、时间凭经验估算；缺乏有效的方案反响及例外管理手段，方案调度主要依据“缺料情况进行调度；对能力平衡分析不够完善，容易造成不均衡生产。主要问题目前多级方案说明：市场生产经营部供销公司生产工厂生产车间/工具公司开 始需求合同商品计划编制年/季/月商品计划1表采购计划编制月生产计划编制日生产计划编制工装模具计划编制工装模具需求计划采购计划月度生产计划2表车间生产计划3表工模生产计划1工厂根

8、底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务通过实施敏捷制造系统，实现车间所需相关信息的透明与共享；加强车间与车间之间的方案协同，减少车间在制品的积压与短缺；改善方案策略，减少因产品(设备、工装夹具)更换频繁带来的停工时间；改进方向所需信息不共享：材料库存情况、车间在制品管理分散，不能便捷、快速提供方案编制所需要的信息，依靠手工完成信息收集工作；总装方案明细到“月，依据总装方案，其他各车间自行倒排产生自制方案，影响车间间方案协同。设备的生产能力的平衡考虑缺乏合理的根底信息；班组作业方案：由车间依据月方案编制，落实到班组，方案明细到周、天；关重零件考核到天的完成情况；生产调度会：两周开调度会，每天

9、开协调会，协调方案的执行，安排下一工作日的生产任务成品装配、零部件加工主要问题与业务概况2工厂根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务加强定型产品设计变更的有效管理；数据共享：原材料仓储、自制件仓储数据；加强在制品的管理、及生产过程的监控；投料单的回单及时性加强；车间回单到供销公司不及时方案能够提前考虑生产能力；考虑工装、设备的影响因素，对方案的排产考虑方案策略；加强用料投料控制，对外协的方案处理能够全面考虑；改进方向所需信息不共享：材料库存情况、车间在制品管理分散，不能便捷、快速提供方案编制，依靠手工完成收集工作；总装方案编制明细到“月，调度方案根据生产方案明细到某天，方案编制耗时长需要

10、1个月时间；对新产品的能力平衡凭经验判断，缺乏根底资料支撑；对定型产品的设计变更，不能及时反响到生产单位；生产方案变化频繁，方案的执行率不高；存在工序外协、零件外协业务，有效的管理手段不完善。车间的在制品存货反响不够及时；对方案的完成按照日报表手工追踪方案执行情况，缺乏细化的考核机制，目前也没有严格执行；主要问题与业务概况工具备件根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务通过实施敏捷制造系统，实现库存透明化和信息共享，在确保供给的情况下，降低库存资金占用；建立车间工具、刀具存货及消耗管理追踪；制定合理的配件备件库存存货水平，结合平安库存等策略，快速准确制定采购或生产方案；改进方向工装图纸及根

11、底数据：技术部门提供图纸，材料定额、工时定额由车间自行编制；需求方案的来源：1、2工厂各车间提出需求；车间加工方案 月方案指导生产，外加调度方案紧急需求落实的天；备件采购配套方案：常规的刀具备件有考虑库存方案；刀具的方案目前依据经验，造成局部紧缺/局部积压；主要问题与业务概况采购方案根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务通过敏捷制造系统的方案流程，实现根据生产方案，综合考虑各种因素，自动制定采购方案；改进方向年度方案/季度方案/月度方案，方案没有联网，信息手工传递，采购方案跟生产方案的协同性较弱；技术支持资料的共享传递速度慢；仓储、采购在途的数据反响慢，不能快速便捷提供方案编制所需的数据

12、依据，对方案精度影响很大；目前是通过报表反响，每月一次取上个月的库存结存数入厂验收资料及图纸、检验手段有待完善；分物料设有多个方案员负责编制采购方案、下达采购命令，采购员负责与供给商联系下达；主要问题与业务概况2.5 生产组织(车间管理)根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务标准车间材料领用制度，实现按需领料；按工单组织生产，加强生产过程跟踪与监控；加强车间本钱核算与差异分析，提高信息透明度；改进方向由各车间根据三表方案一个月制订一次自行安排生产，容易造成当月内，各车间之间的生产不协同，带来在制品的积压或短缺；由于车间之间的信息沟通缺乏有效工具，更多依赖于调度经验；目前没有采用“车间任务

13、令的模式，无法进行全面的生产过程、领料情况、报废情况、本钱情况的跟踪，将影响后续的财务本钱分析、本钱追溯和差异分摊。车间滞留原材料管理不善。滞留车间材料较多，影响本钱核算，同时容易造成“混装，影响质量。主要问题2.5 生产组织(1工厂)根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务参照前面描述，应结合流程优化、ERP系统实施、精益制造理念的运用，以综合的手段解决。报表的处理存在差异，造成财务帐与实物帐存在差异，在方案价格上的也存在差异主要是新产品；药筒的计数难度大，冲压的工装，对环境的要求及使用寿命的影响较大；质量问题的处理存在跨工序才能检测出来，导致出现批次不合格；设备的能力调节缺乏有效的工具

14、，依靠经验处理；报废、返工的处理存在随机性，不能真实反映；设备的异常情况的处理缺乏有效的预警报告机制；主要问题及业务现状改进方向2.5 生产组织(2工厂)根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务参照前面描述，应结合流程优化、敏捷制造系统实施、精益制造理念的运用，以综合的手段解决。改进方向作业方案的可执行性受到以下因素影响：生产任务量超出了产能、存在产能瓶颈工序高技能技术工人缺乏；科研与生产并行运作，导致局部技术部门不能提供及时的技术支持；多品种、小批量、混线生产模式，多批次轮换生产，依靠人工调配，根本的工艺指导数据不够；配套件自供件及相关的信息不能及时得到，生产方案的协同性不高；例外情况不

15、能及时反响，造成生产方案的执行被动；方案的准确性不高，对半成品及在制品的库存管理需要提高；对于车间生产方案执行进度的实时监控；主要问题与业务现状2.6 采购根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务通过敏捷制造系统方案流程的实施，实现采购方案的统一管理。工作重心转移：完善供给商根底资料，实现信息共享；询报价管理采购跟催、提高执行率优化检验的流程，缩短检验周期改进方向采购根底信息不完整，如供给商目录及可供货目录、供货周期、批量等，根本取决于业务人员经验；新品BOM不够准确3差异自行制定年度/季度采购方案，采购数量、交货日期相对粗略。方案的准确性、指导性差，造成应急采购行为多，影响供给商的交货质

16、量，同时造成缺料，“牛鞭效应比较严重。原材料的采购验收时间过长，过去需要两个月，现在在改进后还需要1个月，外观检验0.5天、取样3天、理化试验5天、结果判定0.5天原材料投料与生产配套不协同、配套件严重滞后生产方案。采购方案的落实存在较大问题，常延期且往往不能保证质量，对生产影响较大；采购跟踪：目前只对关重件由业务员个别跟踪，缺乏系统全面的跟踪流程和手段。技术变更、车间报废信息的反响及时性不够主要问题2.7 库存根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务借助敏捷制造系统，实现库存信息的实时、动态、准确、透明；实现物流资金流的同步管理；完善材料领用流程，加强对“二级库的管理；完善相关业务流程，

17、减少由设计变更造成对库存资金占用带来的影响。改进方向处于手工台帐管理状态，不能很好满足方案与生产管理的透明性、及时性、准确性的需求；配料方案手工编制，方案精度、速度受影响，不利车间材料本钱的控制；材料：车间领用后，对于未消耗掉的局部，目前没有有效管理，包括数量和资金；分厂零件库：目前采用“方案价只是材料局部，而非“标准本钱进行管理，不能真实反映在制品的资金占用情况；物品管理需要“批/序列号控制，但均手工记录与追溯；对于工厂内已使用，但发票未到的辅助材料，不记入当月消耗。设计变更不同步、造成材料压库，导致资金占用及过期主要问题2.8 售后根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务建立售后效劳支

18、持信息库，快速提供售后效劳所需要的支持信息，如部品表、维修配件的相关供给商等，实现主动效劳。售后信息的归集，为质量分析提供数据源；售后本钱的核算与收款。改进方向缺乏全面的信息支持，如没有售后效劳人员适用的BOM、客户在哪里？产品状态？故障模式及根本的排除方法？。维修配件需求信息的及时反响；缺乏信息系统支持的主动效劳主要问题2.9 质量根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务完善质量管理体系；建立全企业统一的质量数据库，实现对质量信息的动态采集、分析，支持持续改善。建立质量本钱体系，强化质量本钱控制。改进方向有纸面质检目录，但没有形成系统全面的质量检验明细表,质量本钱在目前的手工模式下，无法

19、真实统计。；检验结果手工记录/保管，不利于建立全企业共享的质量数据库；质量信息的分析、追溯难度大；主要问题2.10 财务根底数据研发销售方案生产采购库存售后质量财务完善相关根底数据及根底管理工作；如：材料消耗、工时费率和间接费的制定；依托敏捷制造系统平台，建立物流与资金流统一的“供产销一体化体系，实现实时的财务分析与动态监控。并与前端业务紧密集成；实现快速的核算，重点加强差异分析和措施制定；实现根底财务核算管理的全面信息化。改进方向根底数据来源：如前所述，材料定额、工时定额的准确性待提高、领料、生产.本钱分析：本钱分析时不能直接追溯到生产业务明细，与前端业务集成度不够，存在信息断层,业务与财务

20、是两张皮；采用手工报表方式进行多级本钱核算，工作量大，时效性差，核算和分析能力相对薄弱；核算效率、核算信息的真实完整性有待提高。 预算与财务分析：主要进行预算执行情况的事后分析和考核，无法进行实时的预算可用资金的检查和预算实际情况的比对分析。 财务报告：财务管理的深度及广度不够，如往来帐的合并、系统核算方式及财务分析；合并报表的质量、准确度受到影响。主要问题小结总体看来，问题集中在四大方面：根底数据问题；方案模式问题；方案执行(车间、采购)问题；财务管理与前端业务信息集成的问题。汇报内容工作进度汇报主要问题及改进点说明目标业务流程及预期效益分析下一步行动方案可借鉴的敏捷制造系统关键业务流程方案

21、到生产流程采购到支付流程库存管理流程会计到财务报表流程质量管理流程订单到收款流程流程优化目标根底数据标准与共享：Item编码、提前期、材料定额、工时定额方案统一方案，快速模拟并分解车间精益制造，消除浪费提高准时完成率，降低废品率及在制品本钱采购提高执行率，降低本钱，提高质量，确保供给库存准确、透明、动态、实时；本钱自动的本钱归集，准确快速的本钱分析和控制.3.1 根底数据管理的目标流程说明主要流程物料维护流程本钱维护流程物料清单维护流程工艺路线维护流程供给商资料维护流程物料分类管理流程物料维护(Item)物料维护导入物料分类管理(Category)物料清单维护(BOM)物料清单正向/逆向展开查

22、询(BOM Explosion)物料清单比较(Compare)工艺路线资料集成共用物料清单管理物料清单版本控制替代物料清单管理物料清单导入(API)工艺路线维护(Routing)工艺路线版本管理工艺路线本钱信息集成详细流程提前期计算连续性及离散性工艺管理替代工艺路线管理工艺路线接口供给商根底资料维护供给商分类管理供给商多地点管理(Site)供给商合并管理采购物料报价单管理新产品物料清单数据准备新产品物料清单导入新产品报价处理工装模具清单维护工装模具生产工艺维护准确的根底数据，提供快速、精确的本钱价格；建立多种本钱类型模拟流程，实现目标本钱的事前规划、事中控制、事后分析；为产品设计部门提供设计变

23、更造成的本钱差异报告，进行有效的what-if分析；便捷的材料用途反查；工装模具材料清单、工艺路线的全面覆盖；为方案编制提供有效、明确的提前期时间信息。效益分析2. 方案管理流程的目标流程经营规划物料需求计划能力需求计划绩效评估销售规划销售合同资源需求计划可行？主生产计划粗能力计划可行？采购计划车间作业计划成本会计决策层计划层执行控制层资源清单需求信息客户信息成本中心会计科目库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应收款总账应付款可行？财务系统基础数据计划与控制系统闭环MRP物流与资金流的集成为每个物料定义标准本钱和会计科目，建立物料和资金的静态关系为各种库存事物建立凭证，定义相关的会计科目

24、和借贷关系，说明物流和资金流的动态关系多方案模拟决策方案模拟功能目标流程与现行模式的比照目前业务目标业务前期准备工作一表方案总计二表方案三表方案材料定额表维护转换至Excel表计算计算商品计划二表计划三表计划产品技术图纸PDM/CAPPERP系统接口定型产品：系统上线前1次性新产品：设计完成后12天时间10天7天10天10天大于30天从需求出现到方案生成时间为前处理提前期非增值活动(EVA分析)销售合同主需求方案主生产方案粗能力平衡成品装配任务单物料需求方案能力需求方案零件加工任务单小于1天目标流程说明主要流程详细流程月主需求方案流程一工厂产品周主生产方案流程二工厂产品周主生产方案展开流程工装

25、模具主生产方案流程采购方案流程配套件采购方案流程原料/辅料采购方案流程设备备件方案流程产品月/周主需求方案维护产品装配月主生产方案生成产品装配周主生产方案生成产品装配日主生产方案生成产品追加周主生产方案维护配套件月交货方案生成产品装配优先级维护产品生产分批处理流程工装模具主需求方案维护流程工装模具主生产方案流程主方案流程局部(局部)目标流程说明主要流程详细流程零、部件日加工方案展开流程外协方案展开流程工装模具加工方案展开流程月交货指示展开流程周交货指示展开流程采购配套件方案展开流程粗能力方案处理流程能力需求方案处理流程毛需求/净需求计算净改变方案处理Net Change设计变更方案处理经济生产

26、批量处理采购经济批量处理采购/加工提前期处理需求汇总天数处理供给/需求调整方案员工作平台(Workbench)需求追溯和方案例外信息警示供给商供货比例处理粗能力方案处理能力需求方案处理方案能力需求例外警示工装/模具材料分解处理物料需求方案流程(局部)效益分析方案编制的快速、便捷，缩短方案的编制时间，达成对市场的快速响应；从目前手工模式的30天缩短到1天；提高方案的准确度，减少公司内部因积压、缺料带来的浪费，降低本钱；降低在制品库存，1月份在制品库存值到达1.45亿,按照降低20%的目标计算，可节约资金投入近3千万；消除过程中的等待浪费，缩短制造周期。3. 车间管理流程的目标流程业务流程系 统

27、流 程帐务处理主计划/物料需求计划车间工单工单发放领料生产加工完工入库任务关闭成本核算入库Dr. 生产成本Cr. 原材料主生产计划任务发放领料单打印零件加工任务单仓库配送任务完工仓储管理任务关闭财务引入帐务处理入库单工序回报工序检验主需求计划销售合同物料需求计划成品总装任务单领料单车间生产Dr. 产成品Cr. 生产成本目标流程说明主要流程详细流程成品装配处理流程(排程调整进度反响)工装模具生产处理流程(排程调整进度反响)试验产品试生产处理流程返工处理流程委外加工处理流程生产进度管理流程生产效率管理流程月结处理流程(凭证处理在制品盘点流程连续性及离散性生产管理生产工单生成程序替代件投料处理流程生

28、产投料/退料流程车间工序投料指示生产进度汇报流程车间任务物料库存倒冲生产任务排工单查询车间任务本钱查询生产任务完工处理生产进度绩效反响接口产品自动批号处理产品装配任务机身编号分配产品机身编号供给商配套件批号追溯效益分析预期效益：提供实时的车间作业方案进度监控；车间在制品的透明管理、合理的领料控制和废品报废处理控制；自动实现准确合理的本钱归集；提供材料消耗差异分析根底数据，降低车间作业本钱。4.采购管理的目标流程业务流程系 统 流 程帐务处理需求计划采购单收料入库入库凭证应付立帐付款过帐入帐Dr. 待验存货Cr. 暂估应付Dr. 暂估应付Dr. 发票价差Cr. 应付帐款Dr. 应付帐款Cr. 现

29、金应付票据Dr. 存货Dr. 购料价差Cr. 待验存货物料需求计划采购订单收料检验要检采购单入库应付匹配发票引入确认付款作业成批过帐凭证引入记帐处理入库凭证供货商发票供货商对帐凭证查询供货商基础资料采购合同目标流程说明系统流程主要系统功能合格供给商管理流程报价处理流程一揽子采购合同管理流程供给商评价流程费用类物品采购流程生产用原料/辅料采购流程月度交货指示流程周交货指示流程采购订单交货管理流程采购接收处理流程原料辅料接收处理流程采购月结处理流程凭证处理合格供给商维护供给商分类管理询价单维护报价单维护物品来源供给商分配比例维护(Auto Source Rule)请购单处理请购单工作流审批采购单处

30、理采购单工作流审批请购采购权限管理采购订单打印采购订单接收入库业务供给商交货情况监控月结凭证处理供给商开票通知单处理效益分析预期效益点：实现采购方案的自动编制；提高采购方案编制的准确和快速；降低采购本钱和因供货短缺造成的停工待料损失。5. 库存管理的目标流程业务流程系 统 流 程帐务处理采购订单检验入库出库登台帐盈亏处理财务入帐Dr: 物资采购 Cr: 应付暂估Dr: 基本生产成本 Cr. 原材料 Dr: 存货 Cr: 物资猜透Dr/Cr: 购料价差检验入原材料库采购单入半成品库成品？周期盘点计划盘点差异凭证引入记帐处理系统存货帐车间任务盘点收发存报表车间任务工序检验入成品库是否商品出库任务发

31、料Dr: 自制半成品/库存商品 Cr: 基本生产成本Dr: 主营业务成本 Cr: 库存商品Dr: 管理费用 Cr: 原材料Dr: 应收帐款 Cr: 主营业务收入 销项税流程说明主要流程详细流程成品完工入库流程物品生产投料/退料流程辅料领/退料流程工废例外领/退料流程库存转移处理流程库存状况查询流程库存事务处理汇总处理流程库存事务月结处理(财务凭证处理)盘点作业处理流程库存系统设置批号/系列号管理库存杂项事务处理流程库存查询流程子库存转移事务处理整机组织间转移物品分类管理流程物品查询处理工装、模具库存管理库存盘点作业月末结账流程效益分析预期效益: 库存管理功能的全面覆盖，增加生产过程库存的透明性

32、，降低不合理存货本钱；启用周期盘点，保障“帐/卡/物相符，降低隐性的潜亏风险；库存数据的全面共享，增强生产单位间的协同，防止停工待料，提高效率；物流、信息流、资金流同步反映，加速财务报表处理；投料量差真实反映，提供内部改进、分析及绩效考核依据。压缩库存(10-35%)；以2005年1月盘存物资为例，库存月存货材料价值为：22,000,000.00(A厂)+54,000,000.00(B厂)=75,000,000.00(共计) 降低库存水平目标20%，可节约周转资金投入：15,000,000.006. 本钱管理的目标流程流程说明主要流程详细流程车间料工费本钱计算流程产品本钱料工费本钱计算流程新产

33、品本钱预估模拟流程物料原价调整流程产品本钱差异调整流程效率评估管理流程月结处理流程含凭证处理采购件方案本钱流程采购件实际本钱计算流程自制件方案本钱流程含全部自制零件、部件自制件实际本钱流程含全部自制零件、部件工装模具方案本钱计算流程工装模具实际本钱计算流程本钱分析设定资源标准本钱设定部件、原料标准本钱设定料工费本钱累计工装、模具本钱累计本钱分析比较本钱模拟本钱复制本钱调整作业本钱分析报表库存事务处理凭证自动转总帐作业车间本钱信息查询本钱月结报表7. 其他相关效益分析 资金周转加快工时定额趋准 部门间冲突减少 改进产品质量 改善经营决策管理水平提升模式: 实际本钱结算 目标本钱结算, 事后的管理 实时的管理效益: 实现目标本钱管理及实时管理, 准确的投入产出的控制, 落实责任中心制及公平的绩效考核. 作业效率提高模式: 分散的信息 集中标准化的信息, 人工信息传递 系统的信息传递 效益: 降低信息传递本钱及错误本钱, 提高信息传递效率,及时性及正确性 基于以上分析:目前ABC公司存在问题是多方面的，如果根底管理手段及业务流程问题不解决，就不能有效改善ABC公司的管理，真正做到管理精细化、集约化；在分析中我们发现敏捷制造系统可以提供有效的流程改进支撑手段；在管理改进中，必须坚持流