企业规章制度变革与可持续发展思路

1、 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc73267621 中国家族企业可持续进展与制度变革 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc73267622 一种企业人力资本岗位激励思路 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc73267623 企业内训的全面评估方案 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc7326

2、7624 培训评估的重要意义 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc73267625 培训评估的方法及层次 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc73267626 有效培训评估的要紧流程 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc73267627 塑造战略导向型企业文化 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _To

3、c73267628 XX公司企业文化案例 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc73267629 一个上市公司的文化病变 HYPERLINK C:Documents and SettingsAdministrator桌面 l _Toc73267630 关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 暨景城建筑集团公司组织机构变迁的考虑中国家族企业可持续进展与制度变革北京治理咨询有限公司 总经理 何 洋家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并操纵的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业

4、的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，同时为其所操纵。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而进展起来的，当时的企业差不多上差不多上家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族操纵的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在财宝500强企业中有超过1/3的企业能够被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业确实是从家族企业进展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族操纵着，如强生、

5、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能连续三代以上。由此，“富只是三代”大概是家族企业的宿命。一、 中国家族企业可持续进展面临的问题中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的阻碍曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是，现时期中国家族企业产生于 1978年改革开放之后。中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父

6、子兵、亲友团起家，逐步进展壮大，差不多成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的进展还处在稚嫩期，绝大多数还处在第一代创业时期，不可幸免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多私营企业家的深思。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续进展，哪些问题制约了家族企业的可持续进展，应该如何样解决等等，都成为理论界和家族企业老总们特不关怀的问题。几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究，并通过为一些家族企业提供治理咨询服务的实践，我们对中国家族企业进展现时期所面临的要紧问题和现状有了一定的认识。例如，

7、在企业战略方面，有的家族企业全然没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化治理和规模化经营的门槛，致使企业进展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的进展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老总个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化阻碍，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有专门强的家族凝聚力。然而随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清

8、晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化进展等问题。总之，随着家族企业的成长，将不可幸免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。本文将着重讨论家族企业的制度安排问题，以及要实现企业的可持续进展必须面对的制度变革。二、 家族企业的产权制度特征及其利弊家族企业产权制度的要紧特征是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。依照中国家族企业研究课题组2001年对广东、湖北、四川的44家家族企业的调查数据看家族企业的股权结构。家族企业的发起方式发起方式企业数占被调查企业比重%

9、资金来源兄弟联手818家族内部夫妻联手1125家族内部个人独创2455家族内部父子合作12家族内部从上表能够看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，讲明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数据，我们得出如下结果。私人股东结构及持股构成业主同姓兄弟异姓兄弟技术人员治理人员股权比例66%14%3%3%3%人数12-32-3不定不定依照以上典型调查分析能够看出，家族成员持有的股份差不多占到私营企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征。在我们提供咨询服务的一些家族企业当中，有的家族股份或业主个人股份甚至超

10、过了95%。从上表还能够看出，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部格外，技术人员、治理人员也占有一部份股份。这是企业主为了适应企业规模的扩大和经营范围的扩展及专业化治理，在企业股权结构方面采取的措施，对一些有能力的技术人员和治理人员给予股份赠与，使他们拥有企业的一部分股权，以留住人才。这也讲明，家族企业差不多开始认识到，要使企业长寿和可持续进展，过于集中的股权结构需要逐步进行社会化改革。家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地依照市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期能够

11、极大促进企业的进展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员情愿全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预。就像国有企业产权结构单一摆脱不了政府对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必定导致家族对企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部治理，导致企业无法摆脱家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构是家族企业获得企业进展资金的途

12、径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业特不是中小规模的家族企业的资金来源要紧依靠于家族内部，往往无法提供企业进一步进展所需要的巨额资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和治理人才，成为企业可持续进展的巨大障碍。因此，关于初建和规模不大的家族企业来讲，单一的产权结构有利于企业的进展。然而关于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来讲，在企业进展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。三、 家族企业的治理结构特征及其利弊家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和经营权合一。和家族企业产权高度集中的情况相

13、类似，家族企业所有权与经营权的合一在其进展初期是必定的和有利于企业进展的。首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感专门强，几乎不存在任何托付代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来讲是特不有利的。然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的弊端就会出现，表现为所有者不堪治理重负和决策失误等等。此外，企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还专门少的重要

14、缘故之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来专门大的经营风险，这时能够预测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的进展具有至关重要的作用。而企业家的来源仅仅限于家族内部，对企业的进展极为不利。现在采取所有权与经营权分离的策略，逐步把经营权交给明白经营、会治理的职业经理人员，实现资本与治理的分工合作，将会极大的提高企业的治理运作效率，有利于企业的长期可持续进展。四、 家族企业的生命周期与制度变革1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速进展时期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等

15、等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的进展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否讲明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须考虑中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业可持续进展的对策。西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究，有多种理论体系，闻名的有美国艾迪思研究所伊查克 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五时期模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论阻碍较大并被广泛同意。见下图：该理论要紧从企业生命周期的各个时期分析了

16、企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个时期十个时期：成长时期，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟时期，包括盛年期、稳定期；老化时期，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个时期的特点都特不鲜亮，同时都面临着死亡的威胁。依照上图我们能够看到：孕育期，凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业打算。一旦他们对风险做出承诺，一个企业就诞生了。然而专门多雄心勃勃的人总是不能做出最后的承诺（只是空想），致使企业流产。企业诞生了，进入婴儿期，现在企业缺乏规章制度，创始人在经营治理上大权独揽，唱“独角戏”，同时常常出差错，因而

17、操纵力专门弱，往往头疼医头脚疼医脚，也确实是依照危机进行治理。但这还不是婴儿期企业存在的要紧问题。这时资金不足才是关键，因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期企业将难逃夭折的命运。学步期是企业迅速成长的时期。创始人这时相信他们做什么差不多上对的，因为他把所有的情况都看作机会，这常常会种下祸根。他们更情愿按照人而不是职能组织企业。创始人仍然是决策的中心人物。然而学步期的企业操纵力专门弱成为要紧矛盾。表现在三个方面，一是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一种系统化的制度，假如讲婴儿期是依照危机进行治理，在学步期治理则成为企业的危机；三是仍然以家族成员为治理主体，缺乏一种科学化的授权体系。那些

18、未能建立治理、领导制度的学步期企业将会掉入“创始人家族陷阱”。 青春期是企业成长最快的时期，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。在那个时期，公司采取新格局。创始人雇请职业治理人员，并逐步实现授权治理、制度化和规范化治理。那个时期对企业创始人是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从治理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。然而这一切并非易事。往往是创始人自己仍然参与专门多治理工作，与治理层发生矛盾；创始人、治理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及老人和新人之间冲突

19、不断。这些矛盾和冲突成为这一时期企业的要紧问题。假如处理不当，企业内部可能发生政变，由职业经理人全面接管，创始人被迫出局（离异），要么职业经理人被赶走（企业倒退到学步时期），要么家族成员之间反目为仇，家庭破裂等等。企业渡过青春期，终于进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的状态。在这一时期的企业得以摆脱了创始人的阻碍而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创始人在经历了多次的危机后，开始学会了授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在盛年期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：企业的制度和组织结构完善；企业者的制造力、开拓精

20、神得到制度化保障；企业特不重视顾客需求、注意顾客中意度；打算能够得到不折不扣地执行；企业对以后趋势的推断能力突出；企业完全能够承受增长所带来的压力；企业开始分化出新的事业和组织。产权社会化治理职业化产权社会化治理职业化夭折,早衰,死亡产权单一家族化治理制度变革半职业化治理婴儿期企业寿命短长小大学步期青春期盛年期稳定期企业规模家族企业危机、冲突多发期家族企业成长与制度变革依照艾迪思的理论，与世界上闻名的百年以上家族企业相比，如瑞士的劳力士（Lolex）公司和和美国的杜邦公司（年龄都超过200岁）、美国的通用汽车公司和西方电气公司（也都100多岁），中国相对比较长寿的家族企业只能算刚刚度过学步期进

21、入青春期，而绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级时期。企业在青春期之前（包括青春期），是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期。这也是我国一些刚刚进入规模化经营，产权制度和治理结构面临变革的家族企业是否能够健康成长的关键时刻。在企业的学步期的后半时期，随着企业规模扩大，创始人就要有意识的建立科学的授权体系，逐步吸纳职业治理人员进行专业化治理，为产权制度和治理结构变革的顺利实现打下基础。企业的青春期是实现这些变革的关键时期，是企业迅速进展与治理规范化、企业创始人与职业经理人、创始人与家族成员、职业经理人与家族成员等各种矛盾最为复杂、冲突最为激烈的时期。处理不当或矛盾激化，就会出现企业早衰、倒

22、退、分裂以至死亡等恶果。在青春期，企业除了要幸免多元化陷阱和盲目投资等经营上的失误外，产权制度和治理结构的转型是顺利渡过青春期实现企业更大进展的关键所在。五、 家族企业制度变革我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和进展动身，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的进展趋势和长远进展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化进展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产治理机制。1产权

23、社会化和多元化家族企业的股份化、公司化应采取的要紧措施是产权的社会化。前面差不多谈过家族企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业进展到一定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续进展的一条必定途径。所有权让渡是产权社会化要紧措施。以日本松下电器公司为例，公司的进展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的进展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定进展。再例如，温州正泰集团是我国我国闻名的民营企业也是家族企业，在企业规模和进展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了

24、企业的健康可持续进展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。通过1980年代的困难创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。现在，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分不为107%不等的股份。通过稀释股权，正泰差不多上一直走在健康的进展道路上。2两权适当分离建立有效的激励与约束机制企业进展到一定规模，经营权交

25、由专门的治理专家进行治理也是企业进展的必定选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续进展，成为百年老店的例证，例如杜邦、福特、松下等闻名公司。所有权与经营权分离之后，企业能否成功，能否长久地进展，归根结底是人才问题。董事会和高层治理人员应适当引进家族成员以外的优秀人才，家族与外部治理人之间建立起托付代理关系。由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称以及托付代理成本高等问题。因此，如何构建托付人与代理人之间的契约关系，建立有效激励及约束机制，以促使代理人的行为选择能使托付人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的

26、问题。要降低代理成本，就需要形成对经营者有效的激励与约束机制。在讨论对经营者的激励与约束机制时，我们不能不注意到当今理论界和企业界都已逐步同意的一个理论，即人力资本理论。闻名经济学家魏杰教授在这方面曾做出特不精辟的论述。“企业治理结构的内容已从界定企业所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本，确实是指出资人的资本，也确实是讲，不管出资人以土地出资，依旧以资产出资，或者是以货币出资，最后都被统称为货币资本。所谓人力资本，确实是指人作为资本而存在，具有资本的功能。人力资本则要紧是指两种人，一种人叫技术创新者，另外一种人叫职业经理人。也有人把职业经理人叫企业家，企

27、业家只只是是职业经理人的优秀者而已。在现代经济条件下，技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存在。”依照魏杰教授的理论，对职业经理人人力资本的激励与约束要紧采取如下方式：一是对人力资本的经济利益激励。要紧包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；二是对人力资本的权利与地位激励。也确实是对人力资本的地位和权利作了重新的界定，要紧是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。这种对人力资本的权利与地位的激励，在企业中产生了三种与之相匹配的制度，即国外比较流行的首席执行官（CEO制）及与之配套的小董事会制、独立董事制等。3治理层持股中国2

28、0多年的家族企业进展历程，大体上经历了家族创业、家族化治理、专业化治理到建立现代企业制度等几个重要时期，这也是一个企业规模不断扩大，企业组织不断完善，企业产权逐渐明晰的过程。在那个过程中，为调动专业人才和职业经理人在家族企业工作的积极性，先后采取了工效挂钩制、承包制、重奖制、年薪制等一系列激励措施。这虽在一定程度上刺激了专业治理人才和职业经理人的积极性，但仍存在治理层行为短期化、负盈容易负亏难、激励不足和约束不够等诸多问题。通过近年来的实践，专家们认为，在各种激励制度中，股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利益统一的最为有效的措施，被称为企业留住人才的“金手铐”。家族企业在用人上存在着缺陷，

29、也能够称为“人才陷阱”。一是，处在初创期的家族企业，由于资本积存有限，创始人又急于扩张，采取的多为高积存底分配政策，而求职者多抱有，“捞一把”和对薪酬较高的期望值，因此双方的愿望都难以实现。二是，处于二次创业的家族企业尽管拥有较为雄厚的资本，薪酬水平也较可观，但也难以较长时刻地留住人才，更难以保证各种人才全心全意地为企业工作。其结果是人才的工作中意度低而流失率高，各自的利益都不能得到满足。为了有效解决“人才陷阱”问题，我国一些家族企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试，实施治理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。例如深圳华为推行“劳者有其股”，使一大批年轻的博士、硕士为华为努力工作

30、。在一些上市的家族企业，治理层收购也在兴起，例如粤美的、深圳方大等企业都在实施治理层持股。治理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。治理层持股的方式 职业经理人及技术骨干或技术创新者持股是承认人力资本产权价值的重要体现，也是实现产权多元化和社会化的有效措施，可采取如下方式实现：治理干股。治理干股在一些专门情况下如公司创建时或改变业务时使用，对某些任职较长的治理层也可采纳。赠与经理人员干股，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则能够自由处理这

31、些股票。如在指定期限内自动离职、辞退由公司无偿收回。在指定期限内，可享有分红权，但一般没有表决权。直接持股。公司依照业绩考核将股票以较低价格售与治理人员，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限后才能转让或出售变现，有些公司规定离退休时才能变现，有些公司规定在持股后510年内分期变现。绩效股。在股票赠与基础上进行了改进，为了获得一定数额的免费股票，治理层不仅要在公司工作满一段时刻，而且在期满后，公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时才能获得免费股票。 期 股。在实干于风险抵押经营的基础上，治理层（群体）以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的自由权利，期股享有分

32、红权，今后以期股分红所得逐步实现认股。 虚拟股票。虚拟股票一般在上市公司中运用，是依照考核给予经营者或技术人员一种“虚拟的”股票，虚拟股票发放可不能阻碍公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但能够享有分红权和股票价格上升带来的收益。 股票增值权。持有股票增值权的治理层能够以现金或股票或二者兼有的形式猎取期权差价收益。股票增值权的一般形式是，同意经理人员以现金形式猎取期权差价收益，而不需行使期权，因此又称之为现金增值权。 延期支付。打算将治理层的部分奖金折算为股票数量存于专门账户；在任期内不能出售，在任期结束或退休时能够依据股份价值兑现。 限制股票。将限制股票赠送或以超低价售予治理层；当每

33、股净资产等指标上升到某一目标价位时，治理层能够转让股票以获利。 治理层收购。是指公司的治理人员通过收购本公司而成为股东。治理层收购扩大了治理层的股权参与度，收购后治理层持股比例通常可达 30%以上，治理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起；另外，治理层收购也能享受税收优惠。 治理层持股的的相关问题关于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分退出让职业经理人购买；关于依旧独资的家族企业，可将企业改制与推行治理层持股相结合，依照企业的总资产或净资产等有关具体情况，合理确定股本总额和治理层持股数额和比例。实际操作过程中，会遇到一些相关的困难和问题，例如人力资本的定价问题，职业经理人绩效评估以确定其

34、如何持股和持股比例；再例如家族企业股权过大，治理层承受能力有限，买不起相应数额的股份，持股工作难度大。为此，首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次，应该本着激励的目的，在不损害原有股东利益的前提下向治理层持股提供优惠和便利；同时，必须开发多种购股通道，如采纳以下几种方式： 赠与干股。从企业资产增值中切出一块作为干股，用于多年任职并有突出贡献的治理层； 打折购股。认股金额以一定折扣计算，适用于有突出贡献的治理层的； 资产租赁。适用于子公司，通过向母公司租赁资产经营而降低总股份规模； 分期付款。依照认股人资信采取灵活的付款方式。六、 小 结家族企业的可持续进展不可幸免的还涉及到企业的传承、

35、企业文化、政府政策环境、中国入世后在新的国际经济环境下如何进展等问题。本文只对可能是中国家族企业进展到生命周期的现时期学步期向青春期转化以及青春期时期，企业内部所面临的或是急需解决的制度问题，特不是对产权制度和治理结构相关的问题和一般规律进行初步探讨。结论是，中国的家族企业，曾经和正在其特定的社会经济环境中遵循着自身的生存规律衍生和进展，能够适应新的环境而进入二次创业的企业正在经历“青春期成长的苦恼”。要实现企业的稳定可持续进展，他们必须正确面对“成长的苦恼”和同意变革。参考书目：1 Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hal

36、l, 19992 制度安排企业存亡诊断书/魏杰，中国进展出版社，2002.43 中国家族企业现状、问题与对策/姚贤涛、王连娟，企业治理出版社，2002.64 中国家族企业研究/甘德安等，中国社会科学出版社，2002.105 打造新型家族企业/盛珂，中国职工出版社，2002.106 家族企业经营治理/郭跃进，经济治理出版社，2003一种企业人力资本岗位激励思路捷盟咨询公司企业人力资源进展核心的问题是对企业不同层次、不同类型的人依照其忠诚度、实际能力、工作业绩和承担的企业责任，分不进行制度安排，而不是对所有的人使用一样的制度，特不是激励和约束制度。有些人确实是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要

37、一般激励和一般约束，关键是看那个人对企业的进展具有什么样的阻碍和作用。企业的人力资本确实是企业中必须强激励，同时也必须强约束的重要人力资源。要较好地解决一个企业人力资本的激励问题，必须从目标确定、目标考核、奖金提取、岗位分配等几个方面系统的解决。一、目标确定目标的确定，特不是经济目标的确定常常成为实施目标治理的瓶颈，企业的决策者为此专门苦恼。目标确定时，往往是总部与各公司在目标制定上讨价还价，为此能够采纳总部与各公司联合确定目标基数法，由总部和各公司一起来确定各公司的目标值。在确定目标基数时，充分尊重各公司对以后的预期（自报目标数），并结合总部对目标的规划（要求目标数），采纳算术平均法（或加权

38、平均法）确定目标基数。即目标基数=（公司自报目标数+总部要求目标数）/2 （算术平均法）或：目标基数=公司自报目标数*权重1+总部要求目标数*权重2 其中：权重1+权重2=100% （加权平均法）考核时，完成目标基数，以目标基数乘以完成目标奖励系数作为完成目标奖励；超额完成目标基数，以实际完成数与目标基数的正差额乘以超额奖励系数作为超基数奖励；未完成目标基数，以实际完成数与目标基数的负差额乘以扣减系数作为未完成目标扣减。同时，依照各公司自报目标数与实际完成数比较，以实际完成数与自报目标数的正差额乘以少报惩处系数作为少报罚金；以实际完成数与自报目标数的负差额乘以多报奖励系数作为多报奖励，最后上述

39、各项求和，确定对各公司的奖励基金。即奖励基金=完成目标奖励+超基数奖励+未完成目标扣减+少报罚金+多报奖励二、目标考核以生产性公司为例，依照企业组织结构中功能定位的不同，可将企业组织分为利润中心（各子公司）目标考核和成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核。1利润中心（各子公司）目标考核考核指标一般可分为销售治理、新产品开发与技术治理、质量治理、生产治理、财务成本治理、基础治理、人力资源治理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分不占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标又分不占不同的权重。目标考核得分=（某大项中各项具体指标得分*权重1）*权重2另外，对完成目标的对策与措

40、施进行检查，依照检查结果进行扣减分；设立利润、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该指标所属的某一大项考核分为0。最后依照目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。2成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核考核指标一般可分为质量治理、技术治理、生产治理（如生产安全、交货期等）、成本治理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分不占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标分不占不同的权重。目标考核得分=（某大项中各项具体指标得分*权重1）*权重2另外，对完成目标的对策与措施进行检查，依照检查结果进行扣减分；设立成本、

41、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该生产公司综合考核分为0。最后依照目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。三、岗位激励奖金的提取设：S公司自报目标数D总部要求目标数P目标基数（P=（S+D）/2）A期末实际完成数高报奖励比例低报惩处比例超额提成比例为完成目标值奖励比例未完成目标值惩处比例（=0.6）M公司奖励基金总额N公司负激励总额K公司考核系数（K=公司考核得分/100）1完成或超额完成目标基数（1）自报目标数高于目标基数MP*+（AP）*（SA）*K（2）自报目标数低于目标基数MP*+（AP）*（AS）*K2未完成目标基

42、数（1）自报目标数高于目标基数N（PA）*（SA）*K（2）自报目标数低于目标基数N（PA）*（SA）*K四、人力资本岗位系数的确定1总部高管和职能部门将职能部门依照其重要度、复杂度、对人员素养的要求度等分为A、B、C类，各类给定一个系数（部门系数），再在职能部门内部将各处室依照其重要度、复杂度、对人员素养的要求度等为A、B、C类，确定相应的处室系数，则各岗位系数=部门系数*处室系数*岗位基础系数2生产公司依照全员劳动生产率增加值、人员规模、资产规模、产品结构、产品生命周期等因素，各因素给定一个权重，并依照区间给定一个系数，各因素系数加权之和即为该生产公司的难度系数。生产公司各职能部门如总部职

43、能部门一样，划分A、B、C类，确定部门系数和处室系数，则各岗位系数=公司的难度系数*部门系数*处室系数*岗位基础系数五、人力资本岗位激励1正激励（激励奖金分配）为在强调效率的同时，兼顾公平，提取总裁调剂基金（=公司奖励基金总额*总裁调剂基金提取比例）后，用于人力资本岗位分配。各岗位激励薪酬额=公司奖励基金总额*（1总裁调剂基金提取比例）*岗位分配系数公司所有参与分配岗位的分配系数之和其中：分配系数=岗位系数*个人综合考评系数2负激励（实行岗位扣减）各岗位负岗位激励薪酬额=公司负激励总额*岗位负激励系数公司所有参与负激励岗位的负激励系数之和其中：负激励系数=岗位系数个人综合考评系数岗位负激励从参

44、与负激励岗位人员的年薪未分配部分中进行扣减，直至扣减完全部未分配年薪部分。在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且是当今唯一有意义的一种资源。彼得.杜拉克企业内训的全面评估方案捷盟咨询公司 培训部经理 徐剑中国加入WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业市场竞争力的重要作用，因此乎纷纷加强内部培训！然而，如何去评估培训的效果，如何评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关怀和头痛的情况。的确，当问及受训职员的感受时，他们的反应通常差不多上“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”究竟到什么程度？“颇多”是什么意思？却并非人人心

45、中有数。许多培训活动大概仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。许多企业的一把手差不多将培训看成是一项对以后的投资，他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进行全面的培训评估！企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。培训评估的重要意义1许多企业差不多将培训看成是一项对以后的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？也确实是讲培训是否真正起到作用了？不管对培训的组织部门依旧业务部门经理，

46、投资培训的决策层都应该明确回答那个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的进展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。2同时，作为培训负责部门应全面掌握并操纵培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地点进行纠正，逐步提高职员对培训项目以及组织培训部门的中意度。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。3对参加者的知识、技能、态度的同意与更新能力，综合素养与潜在进展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。4评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低

47、培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。培训评估的方法及层次在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为有用，它不仅要求观看学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级不，对培训效果进行评估。关于培训评估，总的规则是：一级评估：观看学员的反应；二级评估：检查学员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。表1 Kirkpatrick培训四级评估模型评估

48、级不要紧内容能够讯问的问题衡量方法一级评估：反应层评估观看学员的反应 受训者喜爱该培训课程么? 课程对自身有用否？ 对培训讲师及培训设施等有何意见？ 课堂反应是否积极主动？问卷、评估调查表填写，评估访谈哦二级评估：学习层评估检查学员的学习结果 受训者在培训项目中学到了什么? 培训前后，受训者知识及技能方面有多大程度的提高？评估调查表填写，笔试、绩效考试，案例研究三级评估：行为层评估衡量培训前后的工作表现 受训者在学习的基础上有没有改变行为? 受训者在工作中是否用到培训所学到的知识？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观看和绩效记录四级评估：结果层评估衡量公司经营业绩的变化 行为的改变对

49、组织的阻碍是不是积极的? 组织是否因为培训而经营的更顺心更好？考察事故率、生产率、流淌率、士气一级评估需要注意学员的反应。因为不管教师如何样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣,他们就可不能认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的要紧方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员关于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应关于重新设计或接着培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时刻。假如设计适当的话，反应问卷调查也专门容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，同时是建立

50、在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的推断专门容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的阻碍，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不行的印象，从而阻碍评估结果的有效性。二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者能够通过笔试、绩效考核等方法来了解受训

51、人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则能够通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。三级评估试图衡量学职员作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，假如他们没有深究学以致用,那么就讲明培训对每个参加的人而言差不多上一种白费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时刻，由上级、同事或客户观看受训人员的行为在培训前后是否有差不，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。那个层次的评估能够包括受训人员的主观感受、下属和

52、同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得职员的行为信息。培训的目的，确实是要改变职职员作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，假如培训的结果是职员的行为并没有发生太大的变化，这也讲明过去的培训是无效的。四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。假如一门课程达到了让职员改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这能够通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、职员流淌率、质量、职员士气以及企业对客户的服务等。通过

53、对如此一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员能够分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。结语企业从事培训评估的人员尽管也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因为缺乏有效的工具却专门少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的阻碍时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上可靠且有效的证据，同时有相当多的评估不能被该企业的组织文化所同意。当人们再次审视培训的目的一希望受训者能够将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必须重视培训的全面评估，只有如此才能够将企业的

54、培训正确顺利地开展下去，才能够更好的提高企业培训部门的工作中意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和物力的作用。培训和培养是任何意义上的人力资源治理的活动中心假如没有把培训看作是实现经营打算的重要组成部分，那就专门难讲如此的公司承担了人力资源治理的责任。EWART KEEP有效培训评估的要紧流程捷盟咨询公司培训部经理 徐剑科学的培训评估关于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明职员培训所做出的成绩，特不重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多企

55、业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。如此一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们能够如此讲，培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施。目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培训评估，然而绝大部分培训评估都会出现以下几种要紧的错误：多数的企业差不多认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不明白从何处着手进

56、行评估，将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。许多企业每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的治理， 沟通培训项目结果 沟通培训项目结果撰写培训评估报告调整培训项目统计分析原始资料选择评估衡量方法确定培训评估层次构建培训评估数据库全面考虑评估活动选定评估对象评估培训前的预备界定评

57、估目的培训需求分析有效培训评估要紧工作流程遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键！一般讲来，有效的培训评估应该包括如右图所示十二个差不多步骤：1、培训需求分析进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。假如讲对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多的治理层来讲，培训工作“既重要又茫然”，全然的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对职员的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有专门大的盲目性和随意性。专门多企业只是当企业在治理上出现了较大的问题、经营业绩不行的情况下才临时安排培训工作，仅仅满

58、足短期需求和眼前利益。关于培训需求的制定，一些企业完全由职员本人提出培训的要求，培训主管部门简单予以同意或反对；一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训打算，或者按照前一年的打算来制定，不依照实际情况制定今年的打算；有的企业对培训需求的界定甚至只依照老总的一句话。总之，企业没有将本企业进展目标和职员的生涯设计相结合来认真设计和主动加强对职员的培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么缘故引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定

59、具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象要紧集中在以后的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的治理机构及职员所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所阻碍。2、界定评估目的在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将阻碍数据收集的方法和所要收集

60、的数据类型。3、评估需要培训前的预备有效培训是多方积极参加的结果，有效的培训评估要紧参加对象有：企业领导、培训主管、受训职员、培训讲师、培训机构等等。培训主管要想充分有效地开展培训评估活动，那么最好能够对受训部门和受训职员进行以下三方面的培训前预备：在参加培训前，申请者应该明白自己希望从培训打算中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者能够依照这些期望目标有的放矢的参加培训。让所有受训职员明白参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，