（中职）组织行为学第七章 P33教学课件

1、YCF正版可修改PPT（中职）组织行为学第七章 P33教学课件第七章 团队建设主讲人 ：第一节第二节第三节团队概念团队建设与管理团队效能第一节团队概念团队的概念与特征团队的类型一、团队的概念与特征(一)团队的概念团队(Team)指的是两个或两个以上拥有同样目标的个体组成的一种组织形态。在团队中,其成员的共同努力能够产生积极协同作用,能够使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。在组织中,团队与群体是两个不同的概念。如前所述,群体(Group)是由两个或两个以上的个体组成的,他们之间相互依赖并且相互作用。群体中的每个人可能都拥有自己的目标,他们会利用群体来满足自己的需要,但他们并没有一个共同的

2、目标,这就是群体和团队最大的差别。图71展示了工作群体与工作团队的区别。图71工作群体和工作团队比较一、团队的概念与特征(二)团队的特征团队仍具有一些共同特点:团队以目标为导向团队以协作为基础团队需要共同的规范和方法。团队成员的专业与技能应具有异质性,而非同质性。一、团队的概念与特征(二)团队的特征工作团队具有这样一些主要优点:(1)成员共享价值观和目标,具有良好的工作氛围;(2)集体决策,有助于提高决策的质量;(3)分工少,更简单,有利于成员综合技能的发展,也增加了分配工作的灵活性;(4)对技术及其他环境的变化做出更快的反应;(5)成员自身价值得到提高,能更好地发挥年轻成员的作用;(6)增进

3、沟通。一、团队的概念与特征(二)团队的特征工作团队的缺点有:(1)可能会占用很多时间,有时没有时间完成一般的工作;(2)出现困惑、混乱和失控的情况;(3)在团队成员扮演什么角色的问题上可能会出现混淆不清的情况,成员在担任不同角色时会有困难;(4)需要花相当长的时间,如35年,才能取得成效;(5)需要成员做出改变:增强技能、适应他人、更多的协同努力。二、团队的类型(一)按照团队存在的目的和形态分类按照团队存在的目的、期限与形态分类,可以将团队划分为问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能团队和虚拟团队。1.问题解决型团队问题解决型团队(Problem-solving Team)又叫工作改进团队,内

4、部结构如图72所示,常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的,这是最早的团队类型。图72问题解决型团队的内部结构2.自我管理型团队自我管理型团队(Self-managed Team)是与传统团队相对的一种团队形式。二、团队的类型(一)按照团队存在的目的和形态分类图73自我管理型团队的内部结构3.跨职能团队跨职能团队(Cross-functional Team)也叫多功能团队,内部结构如图74所示。二、团队的类型(一)按照团队存在的目的和形态分类图74跨职能团队的内部结构4.虚拟团队虚拟团队(Virtual Team)是指将空间上分散的成员通过现代通讯手段、计算机和网络技术连接在一起,为了实现

5、共同的目标而合作组成的松散分布的团队。二、团队的类型(一)按照团队存在的目的和形态分类图75虚拟团队的内部结构二、团队的类型(二)按照团队在组织中发挥的功能分类按照团队在组织中发挥的功能这一标准,一般把团队分为生产/服务团队、行动/磋商团队、计划/发展团队、建议/参与团队。第一节团队建设与管理团队建设的意义团队建设的原则团队的形成与发展团队的建设与管理一、团队建设的意义组织中的成员,能力有大小,水平有高低。就每个个体来讲,他们不一定是最优秀的,但如果重视团队建设,就能实现群体最优,在成员中取长补短,达到1+1大于2的团体效果。因此,组建团队、建设团队对组织有着重要意义。团队建设能推动团队运作和

6、发展。团队建设能培养团队成员之间的亲和力。团队建设有利于提高组织整体效能。二、团队建设的原则(一)团队角色1.创新者 2.信息者 3.协调者 4.推进者5.监督者 6.凝聚者 7.实干者 8.完善者9.专家二、团队建设的原则(二)建设原则根据以上九种角色,贝尔宾(2012)在此基础上提出了团队建设的五个原则:(1)每个团队成员既承担一种功能,又承担一种团队角色;(2)一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务;(3)团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度;二、团队建设的原则(二)建设原则根据以上九种角色,贝尔宾(2012)在此基

7、础上提出了团队建设的五个原则:(4)有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力;(5)一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时,才能充分发挥其技术资源的优势。三、团队的形成与发展(一)准备工作明确使命就是提炼、总结组织期望通过建设团队获得的长期收益。正确选择第一批工作团队非常重要,它决定了整个项目成功的可能性。组建设计团队也是团队建设中很重要的一个环节。如何将权利由管理者向团队转移是团队建设规划阶段最重要的步骤,它同样也是最困难的一步。最后一步是草拟预备方案,这是指导设计团队和初始团队下一步工作的基础文件。三、团队的形成与发展(二)团队形成的阶段塔克曼提出的团队形

8、成的五阶段模型认为,团队的建设经历了形成期、震荡期、规范期、执行期和休整期五个阶段。四、团队的建设与管理(一)团队成员的合理配备(二)开发新型的团队领导四、团队的建设与管理(三)建立促进团队绩效的考评制度团队绩效评估体系设计的原则:(1)评价体系的中心应该是帮助团队,而不是由上层经理评价所取得的成绩。(2)一个真正得到授权的团队在设计自己的评价体系时,必须发挥主导作用。(3)由于团队对涉及多个职能部门的价值实现过程负责,它必须提出评价指标,以追踪这些过程。(4)团队绩效的具体评价指标不应太多。第三节团队效能团队效能的内容及表现团队效能的判断塑造高效团队的途径一、团队效能的内容及表现(一)团队效

9、能的内涵及特征团队效能,也叫团队有效性,其内涵非常丰富。它是指在规定的环境条件下和规定的时间内,对团队完成规定任务程度的度量。其主要包括团队输出、社会过程和个人学习三个方面。一、团队效能的内容及表现(一)团队效能的内涵及特征一个高效的团队往往表现出以下几个方面的特征。1.拥有共同的目标2.相关技能3.充分的资源4.相互信任5.一致的承诺6.良好的沟通7.有效的领导8.群体绩效评估与奖励体系图76团队领导模型一、团队效能的内容及表现(二)影响团队效能的因素图77团队绩效IPO模型一、团队效能的内容及表现(二)影响团队效能的因素模型显示团队 1 23个人特征团队结构情境特征二、团队效能的判断(一)

10、团队效能的评价标准对于团队的效能,并没有一个单一的衡量标准。在研究中出现的团队效能衡量标准可以分为三种,分别是系统资源法(the System Resource Approach)、内部过程法(the Internal Process Approach)和目标法(the Goal Approach)。戚振江与王端旭认为,对于团队效能的界定应当采用较为广泛的思路,将与团队情境相关的多方面结果均作为团队效能。因此,他们将团队效能划分为三个维度:(1)以产品的数量和质量进行描述的业绩效能,即生产效率、生产力、反应时间、产品和服务质量、客户满意和创新;(2)员工的态度,即团队成员满意度、成员承诺、管理新人;(3)行为结果,即缺勤、离职率。二、团队效能的判断(一)团队效能的评价标准二、团队效能的判断(二)团队绩效的