助力全面人力资源管理

1、 PAGE 9eHR助助力全面面人力资资源管理理过去，中中国的企企业常常常将“以人为为本”挂在嘴嘴上，但但却往往往成了一一句流于于形式的的口号。如如今，“人力资资源管理理”又成了了企业管管理炙手手可热的的新宠，几几乎一夜夜之间，所所有追求求规范化化管理并并具备一一定规模模的企业业都设立立了“人力资资源部”，而高高级人力力资源管管理者的的市场行行情更是是持续看看涨。无无论从形形式还是是内容上上，企业业的确是是越来越越重视人人力资源源的管理理与开发发。在这这样的背背景下，企企业的人人力资源源管理者者们似乎乎应该有有一种如如沐春风风的感觉觉。然而而，实际际情况是是，当他他们踌躇躇满志准准备大干干一场

2、，还还没来得得及找到到“以人为为本”的真谛谛的时候候，企业业高管人人员（以以下称CCEO）与与HR管管理者一一起，又又陷入了了新的困困惑之中中人力资源源管理的的困惑经过几年年的培育育，中国国终于出出现了一一批专业业的企业业人力资资源管理理者，他他们往往往不仅接接受了先先进人力力资源管管理理念念的熏陶陶，而且且掌握了了企业人人力资源源实务操操作方法法，所以以在建立立企业的的人力资资源管理理体系上上，似乎乎只有HHR管理理者们最最具有发发言权。为为了更好好地建立立起HRR运营体体系，HHR管理理者在这这个过程程中将需需要不断断地向领领导申请请更大的的授权与与更多的的资源，这这也预示示者企业业对人力

3、力资源的的更大投投入。针对HRR部门不不断出现现的需求求，领导导或许会会开始觉觉得有压压力了，在在他的潜潜意识中中，人力力资源的的确很重重要，但但却不主主要。所所以一方方面他会会尽可能能地重视视HR部部门的需需求；但但另一方方面，他他也认为为HR部部门毕竟竟是成本本中心，他他希望HHR部门门在提出出一些影影响稍大大的需求求时，能能同时提提交一份份投入产产出分析析报告，比比如做一一个咨询询项目，或或是实施施一套人人力资源源管理信信息系统统。领导导的这种种要求事事实上也也是合理理的，但但问题的的关键在在于，建建立管理理体系的的投入产产出模型型是一项项系统工工程，需需要付出出比较大大的代价价，而且且

4、很难精精确预测测今天的的投入在在未来会会获得怎怎样的产产出。投投入产出出模型建建立不起起来，加加上领导导的体会会不深，HHR部门门的投入入产出分分析报告告必然就就缺乏说说服力。没没有了领领导的强强有力支支持，HHR部门门的某些些计划是是很难执执行的，这这也势必必会影响响到HRR部门的的工作力力度，从从而影响响到企业业完整的的HR管管理体系系的建立立。即使HRR部门的的某项计计划获得得了CEEO的支支持，得得以向全全公司推推行，HHR管理理者又会会发现新新的问题题出现了了：因为为直线经经理们大大多是业业务能手手而非管管理专家家，在他他们看来来，人力力资源管管理是HHR部门门的事，自自己只需需全力

5、配配合。这这种观点点导致了了HR部部门不得得不以自自身为主主导去面面向几乎乎所有员员工实施施新的计计划或政政策这无疑疑大大增增加了HHR部门门的工作作强度。而更令令HR管管理者沮沮丧的是是，虽然然他们每每天都在在尽职尽尽责地为为员工提提供着各各种服务务，可员员工还是是经常会会抱怨：人力资资源部整整天忙什什么呢，为为什么总总是忽视视我的感感受！ 面对这么么多困扰扰，企业业管理者者们开始始反思：我的HHR管理理出什么么问题了了？ 二、人力力资源管管理市场场链其实，问问题的本本质在于于：企业业的人力力资源管管理活动动原本是是需要企企业不同同角色（CCEO、HR管管理者、直线经经理以及及员工）共共同参

6、与与完成的的，而不不只是HHR部门门的工作作。这也也就是所所谓的“全面人人力资源源管理”。理想状况况下，企企业不同同角色之之间应该该建立起起一条良良性的HHR管理理市场链链（如图图1所示示）：HHR管理理首先是是企业经经营的需需要；HHR部门门为满足足这种需需求而设设计与制制造各种种HR管管理产品品（比如如薪酬体体系、绩绩效体系系等），并并通过分分析市场场的各种种反馈，来来帮助企企业提升升需求的的层次；同时，HHR部门门还需要要将直线线经理培培养成HHR产品品的代理理商，由由直线经经理而不不是HRR管理者者面向作作为最终终用户的的员工。CEOHR Dept.Line Manager(1)Emp

7、loyee(1)Line Manager(n)Employee(1n)Employee(n)Employee(nn)需求反馈需求提出设计生产销售代理最终用户产品提供产品培训市场支持需求反馈产品销售用户反馈抽样调查图1 HR管管理的市市场链可以想见见，如果果没有全全员的参参与，人人力资源源管理无无异于HHR部门门闭门造造车。而而企业一一旦能够够切实地地按照图图1所描描述的情情形进行行HR管管理，HHR部门门就可以以把精力力放在分分析市场场链上作作为其顾顾客的其其他角色色的需求求，并不不断提升升自己满满足客户户需求的的能力，为为客户提提供更好好的产品品与服务务。然而，中中国企业业的实际际情况是是，

8、由于于过去几几年对人人力资源源管理的的培训主主要集中中在专业业人力资资源管理理者身上上，而忽忽视了对对CEOO与直线线经理的的相关培培训，使使得很多多的CEEO与直直线经理理们对人人力资源源管理既既缺乏理理性认识识又缺乏乏感性认认识，导导致HRR管理市市场链上上的各个个角色不不能很好好地进入入状态，从从而破坏坏了HRR管理的的生态平平衡，所所以围绕绕HR管管理出现现的困扰扰也就自自然出现现了。因此，对对大多数数中国企企业而言言，接受受过专业业培训的的HR部部门还必必须承担担起HRR管理产产品（包包括管理理理念与与管理技技术两个个层面）的的推销责责任，要要让CEEO、直直线经理理以及员员工了解解

9、你有什什么产品品，并理理解你为为什么要要这样设设计产品品。只有有大家都都理解并并接受了了，HRR产品才才有可能能得到成成功应用用。所以以，在HHR管理理中，HHR部门门还必须须推行系系统的营营销策略略，即所所谓的人人力资源源营销。三、实行行人力资资源营销销营销学不不仅适用用于产品品与服务务，也适适用于组组织与人人，所有有的组织织不管是是否进行行货币交交易，事事实上都都需要搞搞营销。菲利利普.科科特勒与通常意意义上的的市场营营销一样样，人力力资源营营销同样样要遵循循“细分市市场、满满足客户户需求”的原则则。“细分市市场”实际上上是要求求HR部部门要将将自己的的顾客对对象按类类型进行行划分，要要为

10、不同同的对象象提供不不同类型型的服务务。对HHR部门门而言，CCEO、直线经经理以及及普通员员工都是是人力资资源营销销的客户户对象（本本文讨论论的范围围仅限于于HR部部门的内内部客户户）。“满足客客户需求求”就要求求HR部部门通过过分析客客户的需需求，有有针对性性地为他他们提供供HR管管理产品品与服务务。那么么，CEEO、直直线经理理以及普普通员工工的需求求又分别别是什么么呢？CEO营营销对CEOO而言，在在企业诸诸多经营营要素（资资金、技技术、市市场、人人才等）中中，对人人力资源源的经营营是最为为模糊的的概念，他他们往往往将人力力资源视视为一种种不得已已的成本本开销，而而不知道道如何对对人力

11、资资源进行行价值经经营。在在人力资资源经营营理念中中，很重重要的一一个概念念就是人人力资本本（Huumann Caapittal）。所谓人力资本，就是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。企业的所有经营活动，都是依赖于人来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。实行人力资源经营，就是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作）

12、，比如，过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。人力资源源管理的的功能在在于“选人、用人、育人、留人”，每一一个功能能其实都都可以设设计相应应的指标标来进行行效果评评价（不不一定准准确，但但

13、趋向于于精确）。例例如，将将离职率率与人力力成本两两种指标标结合起起来，可可以分析析HR部部门在“留人”上为企企业带来来的增值值：首先先，我们们可以分分析出一一些关键键岗位本本年度与与上年度度的离职职率与离离职人数数，然后后计算出出相应岗岗位的人人力成本本平均值值（这里里的人力力成本不不能简单单地视作作企业对对人力资资源的费费用投入入，而应应是人力力资本价价值的重重要组成成部分。人人力成本本的组成成要素可可以由企企业自行行定义，比比如吸收收成本、使用成成本、安安置成本本、追加加成本、流动成成本、机机会成本本、沉没没成本、重置成成本乃至至原始成成本等，都都是可考考虑的因因素），每每流失一一名关键

14、键岗位的的员工，都都会给企企业的人人力资本本带来损损失，而而这个值值基本上上可以通通过该岗岗位的平平均人力力成本来来衡量，于于是，这这些关键键岗位的的离职率率越低，企企业的人人力资本本损失就就越少，从从另外一一个角度度来看，就就是HRR部门为为企业实实现的人人力资本本的保值值增值。事事实上，通通过对HHR部门门的工作作进行定定量评价价，也有有助于CCEO对对HR部部门的认认识从“成本中中心”向“利润中中心”转变。CEO们们一旦真真正意识识到人力力资源经经营的重重要性，并并掌握了了人力资资源经营营效果的的评价方方法，他他们就会会成为HHR管理理的需求求发起者者，而不不只是在在潜意识识中认为为HR

15、管管理很重重要。因此，HHR部门门针对CCEO进进行人力力资源营营销的策策略应该该是：通通过提供供一些关关键的、可获取取结果的的人力资资源投入入产出经经营指标标以及人人力资源源状态指指标，将将人力资资源经营营的理念念传递给给CEOO。直线经理理营销对直线经经理而言言，他们们往往是是业务能能力强于于管理能能力，而而其中最最为薄弱弱的恐怕怕是对人人力资源源的管理理了。原原因在于于，过去去人们都都认为HHR管理理是HRR部门的的事，人人力资源源管得好好与坏也也只与HHR部门门有关系系。但现现代人力力资源管管理的发发展趋势势是：多多数人力力资源活活动（比比如员工工招聘与与录用、绩效管管理、培培训与发发

16、展、薪薪酬管理理、员工工关系等等）的实实施将由由直线经经理与HHR部门门共同完完成，或或委托给给直线经经理完成成，因为为HR部部门是无无法了解解到每一一个员工工的详细细情况的的，只有有直线经经理才对对自己下下属的状状况与需需求最为为熟悉。HHR部门门要做的的，是制制定HRR管理的的计划、流程以以及策略略（即设设计制造造HR管管理产品品），并并培训直直线经理理熟悉并并善于在在日常管管理中贯贯彻这些些计划、流程与与策略，同同时，还还应该着着重培养养直线经经理的沟沟通技巧巧，确保保上行及及下行沟沟通渠道道的畅通通。以绩效管管理为例例，过去去HR部部门负责责开发整整套的绩绩效评估估工具（包包括每一一个

17、考核核指标的的设计），然然后下发发给直线线经理，由由直线经经理根据据评估表表格对员员工进行行考核。整整个绩效效管理过过程，直直线经理理只参与与了结果果考核这这一个环环节。这这种绩效效管理策策略存在在两大问问题：一一是考核核指标的的设定没没有员工工与直线线经理的的参与，往往往导致致指标体体系的针针对性不不强，无无法对员员工绩效效进行个个性化管管理，所所以可考考核性比比较差；二是由由于缺乏乏绩效的的过程管管理，无无法对员员工提出出及时的的绩效改改进建议议，不利利员工的的绩效发发展，而而绩效的的过程管管理，必必须强调调直线经经理与员员工的互互动。比比较科学学的做法法是：HHR部门门负责制制定绩效效管

18、理策策略、流流程、指指标体系系的设定定原则，在在对直线线经理进进行培训训之后，整整个绩效效管理过过程将交交由直线线经理来来主导，由由直线经经理与员员工一起起完成具具体考核核指标的的设定，而而整个绩绩效管理理过程中中，直线线经理将将定期检检查员工工的绩效效状况，并并及时给给出绩效效发展建建议（当当然，对对考核过过程进行行监控以以及对考考核结果果进行分分析仍将将是HRR部门的的重要工工作）。这这种做法法将使得得直线经经理更加加关注如如何帮助助员工提提升绩效效，从而而提升部部门的绩绩效，而而HR部部门则能能从更为为宏观的的角度监监控企业业的绩效效状况。通过培训训与授权权，让直直线经理理参与到到HR管

19、管理活动动中来，使使得直线线经理的的管理能能力得到到提升的的同时还还能促进进其业务务的发展展，应该该是HRR部门对对直线经经理的营营销策略略。员工营销销对员工而而言，一一套完善善的HRR管理体体系以及及对管理理体系的的执行度度是他们们最为关关注的，因因为大多多数人都都会倾向向于选择择一个有有序的透透明的工工作环境境。HRR管理体体系的建建立与对对管理体体系的宣宣导应该该由HRR部门来来统一实实施，而而作为HHR管理理产品代代理商的的直线经经理将负负责在管管理体系系上的执执行。让让员工共共享更多多的信息息，是增增进员工工与HRR部门之之间信任任度的重重要因素素。当然，在在让员工工了解HHR部门门

20、的工作作基础上上，要想想进一步步减少员员工的抱抱怨，提提升员工工对HRR部门工工作的满满意度，就就需要员员工参与与到HRR管理活活动中来来，同时时还要求求HR部部门做到到能满足足员工的的个性化化需求，给给予员工工更多的的关注。比比如：员员工能够够得到及及时的转转正；生生日能够够得到公公司的祝祝福；培培训能够够得到及及时的安安排；能能够及时时了解内内部职位位的空缺缺信息；能够随随时了解解自己的的薪资福福利状况况；能和和HR部部门进行行沟通等等等。不不过，这这些服务务的提供供，实际际上是需需要利用用技术手手段来支支持员工工与HRR部门之之间建立立更多的的互动，否否则这些些服务的的提供是是比较困困难

21、的。总结起来来，HRR部门对对员工进进行人力力资源营营销，一一靠对HHR管理理体系的的宣导与与切实执执行，二二靠通过过技术手手段满足足员工个个性化的的需求，给给予员工工更多的的关注，并并让员工工参与到到HR管管理活动动中来。当然，无无论是针针对CEEO、直直线经理理还是员员工的HHR管理理营销，让让他们参参与到HHR管理理活动中中来，充充分应用用HR管管理产品品，才是是营销成成功的保保证（前前提是HHR部门门设计制制造的产产品是优优质的）。而而有效地地利用信信息技术术手段，建建立起企企业的eeHR管管理平台台，将有有力地推推动HRR管理市市场链上上不同角角色对HHR管理理活动的的参与热热情与参

22、参与深度度。四、eHHR助力力全面人人力资源源管理HR部门门通过人人力资源源营销手手段，促促进企业业不同角角色参与与到HRR管理活活动中来来，并希希望借助助信息技技术的手手段（人人力资源源管理系系统）真真正实现现“全面人人力资源源管理”。事实上，人人力资源源管理系系统已经经经历了了比较长长的发展展过程，只只不过传传统的人人力资源源管理系系统，主主要是用用来解决决HR部部门自身身的业务务管理问问题，比比如人事事信息管管理、薪薪资计算算、考勤勤管理等等等，这这类信息息系统的的应用，能能够从某某种程度度上提升升HR管管理的效效率，但但由于系系统的用用户对象象主要是是HR部部门的管管理人员员，HRR管

23、理的的信息流流无法突突破本部部门之外外，从而而导致了了HR管管理体系系的封闭闭状况始始终不能能得到改改善。随着Innterrnett/Inntraanett技术的的出现，信信息流突突破了部部门的限限制而延延伸到企企业内外外的各个个角落，使使得HRR管理的的业务流流程再造造成为可可能，HHR管理理体系也也将因此此而突破破封闭的的模式，企企业各级级管理者者及普通通员工也也能参与与到HRR的管理理活动中中来。于于是eHHR应运运而生了了。与传统人人力资源源管理系系统不同同，eHHR是从从“全面人人力资源源管理”的角度度出发，利利用Innterrnett/Inntraanett技术为为HR管管理搭建建

24、一个标标准化、规范化化、网络络化的工工作平台台，在满满足HRR部门业业务管理理需求的的基础上上，还能能将HRR管理市市场链上上不同的的角色联联系起来来，使得得eHRR成为企企业实行行“全面人人力资源源管理”的纽带带（如图图2所示示）。图2eHRR助力“全面人人力资源源管理”那么，eeHR面面向HRR市场链链上的不不同角色色，都能能提供哪哪些功能能呢？eHR之之于HRR部门正如图22所示，HHR部门门对员工工进行的的人力资资源管理理活动，包包括了从从人力资资源计划划、招聘聘、在职职管理（人人事信息息管理、考勤休休假管理理、培训训管理、绩效管管理、薪薪酬管理理）一直直到员工工离职的的所有HHR管理理职能。虽虽然越来来越多的的HR管管理活动动将委托托给直线线经理来来实施，但但HR管管理体系系的建立立、HRR管理活活动的计计划、管管理过程程的监控控以及管管理结果果的汇总总与分析析都需要要HR部部门统一一来完成成，只是是HR管管理活动动的过程程将更多多地授权权给直线线经理完完成。因因此，对对HR部部门而言言，除了了负责eeHR平平台的系系统管理理之外，更更多地是是通过eeHR平平台来进进行HRR