人才流失的影响

1、人才流失失的影响响对企企业而言言，一个个优秀员员工离职职所带来来的影响响是方方方面面的的，既有有有形的的，也有有无形的的。正视视优秀 HYPERLINK /wiki/员工 员员工离职职所造成成的损失失是开展展企业 HYPERLINK /wiki/人才危机管理 人人才危机机管理的的前提。泛泛地地讲，一一个优秀秀员工离离职以后后，企业业要被迫迫支付以以下 HYPERLINK /wiki/成本 成本本：首先先，良好好的 HYPERLINK /wiki/团队 团队队因某些些 HYPERLINK /wiki/核心员工 核心员员工的 HYPERLINK /wiki/离职 离职而遭遭到破坏坏，执行行中的任任

2、务因此此被迫中中断，企企业经营营效率大大大降低低；其次次，优秀秀员工离离职所留留下的 HYPERLINK /wiki/职位空缺 职职位空缺缺迫使企企业重新新花费一一大笔成成本培养养或是寻寻找接替替者，其其间所耗耗费的时时间成本本还给了了 HYPERLINK /wiki/竞争对手 竞争对对手有利利的追赶赶机会；另外外，某些些 HYPERLINK /wiki/核心员工 核心员员工的离离职不仅仅可能带带走商业业技术秘秘密和客客户等资资源，同同时还影影响在职职员工的的情绪，极极大挫伤伤团队的的整体士士气。更更为严重重的是，企企业高管管或其他他核心员员工离职职直接改改变了企企业与竞竞争对手手的实力力对比

3、，若若是集体体式的 HYPERLINK /wiki/跳槽 跳跳槽，对对企业来来说则很很有可能能是致命命性的打打击，如如著名的的小霸王王。人才才流失对对企业而而言之所所以成其其为危机机，原因因也就在在这里。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=2 编辑人才流失失的特点点1.人才才流失成成为一种种常态随着着 HYPERLINK /wiki/经济全球化 经济全全球化和和技术革革命的进进一步拓拓展， HYPERLINK /wiki/市场竞争 市市场竞争争日益激激烈。在在这场争争夺的背背后，人人才的竞竞争又是是重中之之重。大大量 H

4、YPERLINK /wiki/跨国公司 跨国国公司在在扩张过过程中实实行的都都是人才才本土化化战略，他他们登陆陆中国的的第一步步便是挖挖人。同同时，本本土崛起起的民营营高科技技公司发发展迅猛猛，对人人才的渴渴求也非非常迫切切。这两两股力量量直接发发起了这这场人才才争夺大大战。在在未来相相当长的的一段时时间内，人人才相对对于 HYPERLINK /wiki/资本 资本本等其他他资源的的稀缺性性将使高高素质的的人才在在各个企企业之间间流动成成为一种种常态。2.人才才流失频频率越来来越快某些些拥有卓卓越管理理经验、掌握市市场资源源或是 HYPERLINK /wiki/技术资源 技技术资源源的优秀秀人

5、才，因因其在整整个 HYPERLINK /wiki/劳动力市场 劳动动力市场场上的高高度稀缺缺性，永永远是各各个企业业争夺的的对象；另一方方面，他他们为追追求自身身最大价价值也不不断变换换服务对对象。供供求的失失衡和市市场竞争争所导致致的各企企业势力力对比的的迅速改改变使得得优秀人人才不断断流向名名牌企业业，其频频率也越越来越快快。3.人才才流失呈呈现“集体”意识近来来企业人人才流失失的最大大特点莫莫过于核核心员工工的“集体跳跳槽”，如 HYPERLINK /wiki/北大方正 北大大方正助助理总裁裁周险峰峰率300多位PPC技术术骨干集集体跳槽槽加盟海海信数码码健力宝宝销售公公司总经经理蒋兴

6、兴洲与220多位位 HYPERLINK /wiki/销售经理 销售经经理集体体离职。这些事事件均在在业界引引起了轩轩然大波波，而且且有着愈愈演愈烈烈的苗头头。随着着这种现现象的增增多，其其背后的的原因也也值得我我们认真真思考。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=3 编辑人才流失失的危害害人才才流失带带给企业业的危害害，是和和其离职职前在企企业肩负负的责任任相对应应的。管管理人员员的 HYPERLINK /wiki/离职 离职职，带给给企业的的是 HYPERLINK /wiki/经营理念 经营营理念的的中断、团队不不稳甚至

7、至是管理理层的瘫瘫痪。 HYPERLINK /wiki/销售人员 销销售人员员的离职职，带给给企业的的是 HYPERLINK /wiki/商业机密 商业业机密的的外泄和和 HYPERLINK /wiki/市场份额 市场份份额的流流失。技技术人员员的流失失其实就就是企业业 HYPERLINK /wiki/核心技术 核心技技术的流流失和在在研发项项目的中中断或夭夭折。同同时，人人才流失失到同行行或竞争争对手方方面，对对企业的的危害更更是致命命性的。核心技技术和商商业机密密尽失，市市场被对对手所侵侵占，企企业因此此在和对对手的竞竞争中失失去优势势。对公公司员工工的心理理和企业业整体工工作氛围围的影响

8、响也是不不可 HYPERLINK /wiki/低估 低估估的。人人才离职职的“示范”作用，会会使企业业员工心心态不稳稳、士气气低落，工工作效率率下降。这个时时候，如如果企业业的 HYPERLINK /wiki/人力资源管理 人力力资源管管理存在在缺陷，员员工平时时情绪积积累较严严重，就就有可能能发生员员工集体体离职潮潮，祸及及企业全全面。企业业 HYPERLINK /wiki/经济 经济上的的损失也也是不可可避免的的。离职职人员的的招聘成成本、 HYPERLINK /wiki/培训 培培训 HYPERLINK /wiki/费用 费用用、薪酬酬维持费费用等，以以及人才才 HYPERLINK /w

9、iki/重置成本 重置成成本，是是企业必必须承受受的。国国外的研研究表明明，在人人才流失失后，重重新招聘聘和培训训人员替替代，其其费用是是维持原原人才所所需薪酬酬额的22.8倍倍以上。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=4 编辑人才流失失成因分分析1.个人人原因因个个人原因因离职的的员工，其其大多是是将企业业当作自自己职业业生涯发发展的跳跳板，在在企业工工作对他他们而言言就是为为了获得得工作经经验或是是学习相相关技术术，一旦旦目的达达到，他他们就会会选择待待遇更高高、发展展空间更更大的企企业服务务。这种种情况常常见于企企

10、业招聘聘的新人人或是大大学生。2.组织织原因从组组织方面面讲，导导致企业业优秀员员工离职职的根本本原因在在于企业业管理问问题。其其中管理理者素质质不高、员工激激励机制制不健全全、未能能建立有有效的评评估体系系、缺乏乏合理的的 HYPERLINK /wiki/薪酬结构 薪酬结结构、未未能建立立针对核核心员工工的长期期职业发发展规划划和 HYPERLINK /wiki/企业文化氛围 企业业文化氛氛围是存存在的主主要问题题。正是是这些原原因导致致企业核核心员工工尤其是是高管人人员频频频跳槽。3.外界界原因一般般来讲，各各公司流流失的优优秀人才才并没有有转做他他行，其其中绝大大部分直直接加盟盟了自己己

11、的竞争争对手，因因为这些些公司与与各自竞竞争对手手之间人人员和技技术具有有非常高高的替代代性，其其中职位位结构与与要求也也极其相相似。正正因为如如此，公公司培养养的优秀秀员工，如如技术骨骨干或是是部门经经理等极极易得到到竞争对对手的青青睐，后后者为吸吸引这些些优秀人人才加盟盟，往往往开出优优厚的条条件加以以猎取，这这也是公公司优秀秀员工离离职的一一个重要要原因。由于于老板指指手画脚脚的干扰扰和约束束太多，事事事要听听老板使使唤，样样样要看看老板脸脸色，导导致这些些受聘的的职业经经营管理理者根本本没有在在 HYPERLINK /wiki/职权 职权范围围内的决决策权和和 HYPERLINK /w

12、iki/处置权 处置权权，没有有对自己己员工的的雇用、加薪、降职、解聘的的控制权权。用一一位在一一家兄弟弟俩控股股的生物物医药制制品公司司仅做了了半年执执行总裁裁的经营营管理者者的话说说，就是是“在毫无无安全感感和成就就感的情情况下只只好走人人，如果果不离去去，自己己就会变变为失去去职业经经理本质质的人。” HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=5 编辑人才流失失总体水水平的衡衡量对一一个企业业中人才才流失的的判定,首先是是衡量人人才流失失的总体体水平。根据以以上对人人才流失失的界定定,一个个企业人人才流失失的总体体水平取取

13、决于企企业内的的 HYPERLINK /wiki/人才流动 人才流流动总体体状况,以及企企业的 HYPERLINK /wiki/人才流动 人人才流动动合理限限度这两两个方面面。企业业内人才才流动的的总体状状况,可可以利用用以下两两个指标标来衡量量:1.总流动动率。总总流动率率反映的的是在一一个特定定的时期期内(一一般为一一年),组织内内总的流流动人数数与员工工总数的的对比关关系,可可用以下下公式计计算:总流流动率=(总流流动人数数/平均均员工总总数)1000总流流动率是是反映组组织内人人才流动动总体情情况的指指标,它它不能区区分人才才流动中中的可避避免流动动和不可可避免流流动这两两种不同同情况

14、,因此在在衡量人人才流动动总体水水平时还还须使用用反映可可避免流流动状况况的指标标。2.可避免免流动率率。可避避免流动动率反映映的是在在一个特特定的时时期内(一般为为一年),组织织内有可可能避免免出现流流动的人人数与员员工总数数的对比比关系,可用以以下公式式计算:可避避免流动动率=(总流动动人数-不可避避免的流流动人数数)/平平均员工工总数1000在这这项指标标中,总总流动人人数减去去不可避避免的流流动人数数为可避避免的流流动人数数。其中中,不可可避免的的流动人人数包括括临时性性雇员的的辞退、提升、横向调调动和因因为生病病、死亡亡和退休休等导致致的流动动。可避避免流动动率是测测量人才才流动状状

15、况的一一个优良良指标,因为它它反映了了可以被被消除的的人才流流动部分分,代表表了组织织通过有有效的人人力资源源管理最最有能力力施加影影响的那那部分人人才流动动。作为为一个企企业的人人才流动动合理限限度,它它是一个个相对的的概念,是与企企业所在在行业或或其他同同类企业业的平均均人才流流动水平平相比较较而言的的。因此此,一个个企业人人才流动动的合理理限度,就是所所在行业业或其他他同类组组织的平平均人才才流动水水平。一一个企业业的人才才流动如如果超过过所在行行业或其其他同类类组织的的平均水水平,超超出部分分就可视视为人才才流失。显然然,一个个企业的的总流失失率越高高、特别别是可避避免的流流失率越越高

16、,企企业的人人才流失失情况就就越严重重。但是是,对于于企业的的总人才才流失率率的高低低,有一一点需要要注意,如果没没能保留留住高效效率的员员工,低低流失率率可能还还不如高高流失率率。因此此,要准准确判定定组织的的人才流流失状况况,不仅仅要对人人才流失失的总体体水平进进行衡量量,还要要从结构构上对人人才流失失进行衡衡量。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=6 编辑人才流失失的结构构性衡量量对于于任何企企业,人人才都有有其结构构,不同同的人处处在不同同的层次次上,发发挥着不不同的作作用。因因此,不不同层次次人才的的流失状状况

17、对企企业人才才流失状状况的影影响是不不一样的的。对人人才流失失的衡量量,不仅仅要衡量量人才流流失的总总体水平平,而且且还要从从结构上上对人才才流失进进行衡量量,这样样才能对对企业的的人才流流失状况况作出更更准确的的判定。在美美国一本本名为人人才管理理手册(Thee Taalennt MManaagemmentt Haandbbookk)的书书中,把把组织中中的人员员按其所所发挥作作用的不不同分为为四类,并通过过统计分分析确定定了他们们在组织织中所占占的比重重。第一一类为超超级员工工 (SSupeerkeeepeer),他们占占组织人人员总数数的35;第二二类为重重要员工工(Keeepeer),

18、他们占占组织人人员总数数的200-225;第三类类为基本本员工(Sollidccitiizenn),他他们占组组织人员员总数的的70左右;第四类类为问题题员工(Missfitt),他他们占组组织人员员总数的的5左左右。这这种对组组织中人人员结构构的划分分,大致致符合 HYPERLINK /wiki/帕累托曲线 帕帕累托曲曲线(VV.Paaretto),也基本本符合大大多数组组织中人人才分布布的状况况。由于于这四类类人员在在组织中中所发挥挥的作用用不同,因此他他们各自自的流失失状况对对企业的的人才流流失总体体状况的的影响是是不同的的。在对对企业人人才流失失状况进进行衡量量时,必必须针对对这几类类

19、不同的的人员分分别进行行衡量。超级级员工是是能获得得极高效效益的人人,他们们对企业业的竞争争力影响响极大,没有他他们组织织就不能能成为优优秀的组组织,企企业绝不不能失去去他们。因此,对于超超级员工工,他们们流失率率的高低低对企业业的总体体人才流流失水平平具有极极大的影影响,在在衡量企企业人才才流失水水平时,必须极极大地关关注这部部分人员员的流失失情况。如果超超级员工工的流失失水平相相对较高高,意味味着企业业的实际际总体人人才流失失水平远远远高于于所测得得的总体体人才流流失水平平。重要要员工的的绩效超超过平均均水平,他们能能帮助其其他员工工提高绩绩效,是是形成组组织竞争争力的重重要部分分。因此此

20、,对于于重要员员工,他他们的流流失率的的高低也也对企业业的总体体流失水水平具有有重要的的影响,在衡量量企业人人才流失失水平时时也要特特别重视视这部分分人员的的流失情情况。如如果重要要员工的的流失水水平相对对较高,意味着着企业的的实际总总体人才才流失水水平在一一定程度度上高于于所测得得的总体体人才流流失水平平。基本本员工能能达到企企业所要要求的绩绩效水平平,他们们对企业业的竞争争能力具具有影响响。但基基本员工工的流失失率与企企业的总总体流失失率通常常保持在在相同的的水平上上,也就就是说,基本 HYPERLINK /wiki/员工流失 员员工流失失水平的的高低不不会带来来实际总总体人才才流动水水平

21、与所所测得的的总体人人才流失失水平的的差别。问题员员工的绩绩效低于于组织所所要求的的水平,他们对对组织的的竞争力力具有负负面的影影响,是是组织希希望离开开的人。因此,问题员员工的流流失水平平与组织织的总体体流失水水平按相相反方向向变化,也就是是说, 如果问问题员工工的流失失水平相相对较高高,意味味着企业业的实际际总体人人才流失失水平低低于所测测得的总总体人才才流失水水平。因此此,如果果从结构构上对一一个企业业的人才才流失状状况进行行衡量,就要从从结构上上或者人人才类别别上与所所在行业业或其他他同类组组织进行行比较。当企业业的总体体人才流流失水平平与所在在行业或或其他同同类组织织相当时时,如果果

22、超级 HYPERLINK /wiki/员工流失率 员员工流失失率高,则意味味着更高高的实际际总体人人才流失失水平;如果重重要员工工流失率率高,也也意味着着较高的的实际总总体人才才流失水水平;基基本员工工的相对对流失水水平对实实际总体体流失水水平基本本没有影影响;而而问题员员工的较较高流失失水平则则意味着着较低的的实际总总体流失失水平。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=7 编辑进行 HYPERLINK /wiki/人才危机管理 人才才危机管管理针对对人才流流失危机机形成及及其发展展特点，人人才危机机管理可可分为三三个阶段

23、段：危机机预防、 HYPERLINK /wiki/危机处理 危机处处理和危危机事后后管理。危机预预防是人人才危机机管理的的关键，因因为它能能以最小小的代价价避免最最大的损损失， HYPERLINK /wiki/危机管理 危危机管理理要求企企业在人人才流失失危机爆爆发前事事先建立立危机处处理组织织，制定定相应危危机处理理计划，实实施危机机预警分分析和调调控，努努力将危危机消灭灭在萌芽芽状态。一旦人人才流失失危机爆爆发，企企业则要要迅速进进入危机机处理阶阶段，启启动 HYPERLINK /wiki/危机处理 危机机处理程程序，实实施各种种危机控控制方案案。人才才流失危危机平息息后，危危机管理理并没

24、有有随之结结束，企企业还必必需对人人才流失失危机进进行评估估和总结结，进行行危机事事后管理理。三个个阶段相相互联系系，缺一一不可。下面，笔笔者分别别对各个个阶段展展开论述述。(一)危危机预防防1.人才危危机意识识的培养养企业业要想进进行卓有有成效的的人才危危机管理理，最重重要的就就是企业业管理者者要有强强烈的人人才安全全意识。无论何何时，高高素质的的人才永永远是稀稀缺的，永永远是各各个企业业竞相争争夺的对对象。对对一个企企业而言言，能否否留住人人才在某某种意义义上决定定了其经经营的成成败，企企业管理理者必需需从 HYPERLINK /wiki/战略 战略略的高度度认识到到这一点点。企业业管理者

25、者的人才才危机意意识表现现在日常常工作中中就是要要开展以以人为本本的“ HYPERLINK /wiki/人本管理 人本管管理”，营造造以“人本主主义”为核心心的 HYPERLINK /wiki/企业文化 企业业文化，承承认人才才不但是是企业最最重要的的资源和和 HYPERLINK /wiki/企业核心竞争力 企业核核心竞争争力的源源泉，而而且还是是 HYPERLINK /wiki/企业管理 企业管管理的服服务对象象。企业业应制定定合理的的 HYPERLINK /wiki/薪酬体系 薪酬体体系，实实施有效效 HYPERLINK /wiki/激励 激励，积积极开展展员工培培训，帮帮助 HYPERL

26、INK /wiki/员工发展 员工工发展个个人职业业生涯，使使员工个个人发展展和企业业发展相相协调。2.人才危危机管理理计划的的制定与与培训人才才危机管管理计划划的作用用在于一一旦发生生人才流流失危机机，企业业能迅速速根据事事先拟定定好的程程序和计计划对此此做出反反应。该该计划应应包括以以下内容容：(11) HYPERLINK /wiki/危机管理小组 危机机管理小小组的构构成；(2)危危机处理理的基本本原则；(3)危机处处理方案案；(44)危机机管理程程序等。人才危危机管理理计划应应在 HYPERLINK /wiki/工作分析 工作作分析的的基础上上因岗制制订，依依据各岗岗位的重重要程度度、

27、可替替代性强强弱以及及对任职职者要求求的高低低进行权权衡选择择。为了了使人才才危机管管理计划划不留于于形式、富有效效率并具具备可操操作性，该该计划只只能针对对企业内内的核心心技术岗岗位和重重要管理理岗位，目目的在于于确保企企业核心心员工安安全。计计划制定定后，还还应针对对该计划划进行培培训和模模拟演练练，如某某一部门门核心员员工离职职后，危危机管理理小组如如何实施施 HYPERLINK /wiki/沟通管理 沟通管管理，如如何启动动 HYPERLINK /wiki/人才储备 人才储储备寻找找继任者者，如何何控制损损失和影影响等。由于涉涉及到核核心员工工的模拟拟替代，企企业在培培训过程程应取得得

28、他们的的理解和和支持，让让他们明明白这些些计划的的制定和和实施只只是企业业的一项项管理制制度，而而不是怀怀疑某人人即将离离职。3.建立人人才危机机预警管管理系统统人才才危机预预警管理理系统是是对企业业人才安安全状况况进行识识别、分分析、判判断，并并做出警警示和调调控的管管理活动动，它是是企业人人才危机机管理系系统的一一个子系系统。建建立人才才流失危危机预警警管理系系统，关关键是在在认真分分析员工工离职原原因的基基础上确确定相应应的预警警指标，如如 HYPERLINK /wiki/工作满意度 工作满满意度、工作压压力感、员工对对公司认认同感等等。预警警系统建建立后，实实施对这这些指标标的日常常监

29、控，一一旦它们们偏离正正常安全全范围，系系统立即即发出预预警信号号，随后后危机管管理小组组马上展展开分析析调查，弄弄清问题题出现的的原因并并评估其其影响程程度，然然后在此此基础上上做出相相应的管管理 HYPERLINK /wiki/决策 决策策，是改改善组织织管理以以化解危危机还是是正式启启动危机机管理程程序。危危机预警警管理系系统的目目的在于于及时发发现企业业日常人人才安全全方面的的问题，从从而为改改进组织织管理职职能或实实施人才才流失危危机管理理赢得时时间和主主动。(二) HYPERLINK /wiki/危机处理 危危机处理理1.危机沟沟通管理理 HYPERLINK /wiki/危机沟通

30、危机沟通通在危机机处理过过程中占占有举足足轻重的的地位，实实施的好好坏往往往直接决决定了危危机影响响能否得得到 HYPERLINK /wiki/有效控制 有效效控制。根据对对象的不不同，危危机沟通通可以分分为针对对离职员员工的 HYPERLINK /wiki/沟通 沟沟通、针针对其他他在职员员工的沟沟通和针针对媒体体及社会会的沟通通。在收收到员工工的离职职信后，企企业应真真诚地同同其交流流，了解解他们离离职背后后的真实实原因，是是因为薪薪酬待遇遇还是公公司制度度管理有有问题，看看看有没没有挽回回的可能能。如果果员工去去意已决决，公司司应予以以体谅，并并真诚感感谢他们们曾为公公司做过过的努力力。

31、这种种富有人人情味的的做法能能最大程程度从道道义上避避免员工工离职时时携带商商业或技技术秘密密背叛公公司。同同时，员员工(尤尤其是核核心员工工)离职职后，企企业应即即时披露露相关信信息，公公布事实实真相，并并表明公公司的态态度和立立场，避避免其他他在职员员工的恐恐慌和社社会媒体体的猜疑疑，将信信息发布布权牢牢牢掌握在在自己手手中，从从而有效效维护公公司内部部稳定和和外部形形象。2.空缺职职位的填填补人才才流失危危机发生生后，危危机管理理小组应应马上启启动人才才储备，迅迅速物色色合适人人选以接接替离职职人员，从从而保证证组织的的正常运运作。企企业人才才储备由由两个部部分组成成，一个个是企业业内部

32、在在职员工工，另一一个是外外部劳动动力市场场。人才才储备必必须建立立在工作作分析的的基础上上，根据据各岗位位所需技技能的高高低和替替代性的的强弱来来设定。对于那那些技能能要求不不高或替替代性强强的岗位位，可建建立外部部劳动力力市场储储备，在在需要时时企业可可随时招招聘。对对于技能能要求较较高或替替代性较较弱的岗岗位，则则重在加加强企业业内部在在职员工工的培养养和储备备。在企企业日常常工作中中，可通通过 HYPERLINK /wiki/岗位轮换 岗位位轮换，使使员工在在熟悉自自己岗位位的同时时也熟悉悉其他岗岗位，打打破部门门及岗位位间的横横向隔阂阂和界限限，一来来使员工工具备一一专多能能，二来来

33、使 HYPERLINK /wiki/工作丰富化 工作作丰富化化。同时时，针对对特殊关关键岗位位要有意意识地培培养后备备力量，一一来防范范人才流流失危机机，二来来发展了了员工职职业生涯涯。通过过这些措措施，有有效避免免核心员员工离职职后 HYPERLINK /wiki/关键岗位 关键键岗位无无人接替替。3.危机损损失的控控制人才才流失对对企业而而言损失失是多方方面的，其其中最主主要的是是员工离离职后带带走了公公司的资资源，如如商业或或技术秘秘密、 HYPERLINK /wiki/客户资源 客客户资源源、业务务网络、优秀的的管理经经验和方方法等。对企业业而言，这这些资源源极其宝宝贵，因因此，人人才

34、危机机管理的的重要步步骤便是是企业在在员工离离职前后后采取相相关措施施，防止止这些资资源的流流失。首首先，要要加强 HYPERLINK /wiki/学习型组织 学学习型组组织的培培育，积积极开展展 HYPERLINK /wiki/培训 培训，促促进员工工之间的的相互学学习和交交流，使使优秀的的管理经经验、企企业文化化等 HYPERLINK /wiki/无形资产 无形形资产固固定在组组织内，不不因个别别员工的的离职而而流失；其次，运运用法律律手段保保护企业业的合法法利益，如如与核心心员工签签订 HYPERLINK /wiki/竞业禁止协议 竞业业禁止协协议或其其他保密密协议，防防止离职职员工带带

35、走自己己在职期期间的职职务发明明、创造造或是泄泄露公司司 HYPERLINK /wiki/商业秘密 商业秘秘密以及及其他重重要 HYPERLINK /wiki/信息资源 信息息资源；另外，建建立专门门的信息息数据库库，将客客户资源源、供应应商网络络、 HYPERLINK /wiki/业务计划 业务务计划、生产技技术流程程及其他他企业重重要信息息备份在在案，确确保员工工离职后后这些资资源牢牢牢掌握在在企业手手中。做做好以上上工作后后，即使使员工离离职，只只要企业业还牢牢牢控制这这些资源源，人才才流失所所带来的的损失就就能控制制在最低低限度内内。(三)危危机事后后管理任何何危机都都具有双双重性，即即带来危危害的同同时，也也包含了了机遇，人人才流失失危机也也不例外外。美国国著名危危机管理理专家诺诺曼R奥古斯斯丁指出出，危机机管理的的最后一一个阶段段就是从从危机中中获利。因此，人人才