可复制的绩效模式工作坊-张明生

1、可复制的绩效模式工作坊时间地点： 2016年 4 月 28-30日上海05 月 05-07日北京06 月 02-04日深圳2016年 06 月 16-18日北京06 月 23-25日北京学员对象：董事会、生产、财务、产品、研发，市场、销售、采购、审计等职能链条的中高层管理者；企业人力资源链条决策者、管理者、人力资源从业者；建议每家企业 2-3 人组团参加效果更佳；费用：原价 15800元；现价 5980 元 / 人（含课前调研、课程教材、辅导跟进、茶水点心、不含食宿）【工作坊背景】你还会为 公司业绩下滑 而郁闷吗？可复制绩效模式是公司业绩推进器,像三级火箭直推业绩倍增。它不是管理行为，而是管理

2、价值。定义价值，评估价值，分配价值，激励价值创造者，实现员工价值的三级放大。你还会为 公司凝聚力不足 而烦恼吗？可复制绩效模式是企业的定海神针，帮助企业建立平衡机制，实现能力与岗位平衡、岗位与绩效平衡，绩效与薪酬平衡，薪酬与市场平衡。公平出士气，平衡出效率。绩效不是罚出来的，而是奖出来的。这套机制象一块巨大的磁铁，将员工紧紧凝聚在一起，实现共同的梦想，营造公平的文化，愉快的释放价值。你还会为 公司人才青黄不接而担忧吗？可复制绩效模式是企业人才孵化器，它不是直接提供人才，而是建立产出人才的机制，授之以渔。优秀人才在这个平台上脱颖而出，他们忠诚度高，能力强，是创造企业价值的中坚力量。你还会为 公司

3、绩效模式能否落地而顾虑重重吗？可复制绩效模式是公司管理干部群策群力、自己动手制定出来的，学员将非常有信心，也非常有兴趣将自己的作品在本部门本公司成功落地。【工作坊特色】前期调研明确公司的愿景、使命、价值观、战略目标，高层对绩效的预期和激励导向，以及参训学员的困惑和期待；工具练习所有的过程工具，训练导师都会现场讲示范，学员练习应用，确保学员能够带回企业落地；方法演练学习小组会针对企业绩效管理中的实际案例，在老师和助教团队的带领下进行方法演练，老师和学员之间，学员和学员直接一起研讨、分析、形成可复制的绩效管理体系方案，落地辅导课程结束后的三个月内，学员在企业内部推进绩效模式过程中遇到的问题困惑可申

4、请老师跟进远程或者当面辅导，保证学员获得持续的学习转化支持。免费复训后续课程学员可申请回炉免费复习，只需承担少量场地后勤成本，也可以申请做为助教，印证自身绩效管理实操经验，提高自身绩效管理体系方案设计能力。【工作坊形式】五星教学法第一步，聚焦目标。用鲜活的案例或视频给出场景，提出问题，引发学员思考；第二步，激活旧知。发动学员讨论，启动学员解决问题的经验，唤醒旧的知识；第三步，论证新知。老师总结归纳学员的观点，提练出新的观点，工具和方法；第四步，应用新知。让学员应用新的工具和方法反复演练，老师点评，直到掌握；第五步，融会贯通。学员将所学的方法和工具应用到实际工作中去，灵活运用。【工作坊目标】对企

5、业个人参加的学员：界定考核导向和管理者的绩效责任；应用平衡计分卡设计战略平衡落地的路径应用目标分解的工具和方法分解公司目标应用指标提炼的工具提炼本部门的指标应用绩效评估的工具客观评估本部门员工绩效应用科学的流程在本部门开展绩效辅导和绩效面谈制定公平的绩效考核机制和监督机制发现绩效问题，辅导团队成员改进绩效实现绩效与薪酬联动，形成正向的绩效文化对企业组团参加的学员：基于老师提供的针对性工具和方法，现场提炼本单位的绩效指标，共同协商考核规则，学员现场研讨，讲师现场点评，现场制定一套符合公司实际的、可操作、能落地、可复制的绩效管理体系。【工作坊纲要】第一部分互联网时代的呼唤可复制的绩效模式、管理游戏

6、：绩效管理实景体验、思考讨论：团队成功的关键要素是什么？、工具导入：可复制的绩效模式传统绩效模式的软肋和硬伤互联网时代呼唤新的绩效模式从绩效考核到绩效改进从问责系统到认可系统、总结反思：绩效管理与业务管理是什么关系、管理复盘：公司目标绩效管理的瓶颈与策略第二部分战略落地路径战略解码与目标分解、实景案例：是战略，还是风筝、思考讨论：为什么战略目标总是不能落地？、工具导入：战略解码平衡计分卡与战略地图战略、目标、指标的转化技术目标分解流程、工具练习：应用目标分解法对上述案例目标进行分解5 、工具落地：应用目标分解法将本公司2016年的目标分解到岗位第三部分指标提炼提炼术分类萃取法、典型案例：车队考

7、核，司机怠工、思考讨论：绩效考核导向是什么？、工具导入：分类萃取法操作岗位 -QQTC 法销售岗位 - 产出倒推法管理岗位 - 罗列筛选法研发岗位 - 双核提取法、工具练习：应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标、落地应用：应用绩效指标提炼技术提炼本单位关键岗位绩效指标第四部分教练式绩效辅导明生五问模型、典型案例：员工业绩低，责任在领导、思考讨论：如何激发员工完成目标的动力？、工具导入：明生绩效辅导五问模型传统绩效辅导的误区：以领导为中心、以命令为手段明生绩效辅导五问模型：锁定目标、引导提问、激发动力、角色扮演：应用明生五问模型模拟主管对小张进行绩效辅导、工具应用：应用明生五问模型对真实的下

8、属进行绩效辅导第五部分 绩效评估工具定性指标质化技术、典型案例：软指标，难倒了硬汉、思考讨论：不能量化的指标如何考核？、工具导入：明生定性指标质化技术强制分布的锚定技术配对比较的量化技术定性指标的质化技术整体考核结果的平衡技术、工具练习：质化定性指标、工具应用：应用定性指标质化技术对定性指标质化第六部分 结构化绩效面谈明生五谈模型、典型案例：绩效面谈，还是面瘫、思考讨论：在绩效面谈中，管理者和员工的期望值都是？、工具导入：明生绩效面谈五谈模型绩效面谈中双方心理分析绩效面谈的四大要件主管与员工面谈前的准备工作明生绩效面谈五谈模型四种不同类型员工绩效面谈的技巧、角色扮演：模拟主管对张三的绩效面谈、

9、工具应用：对真实的下属进行绩效面谈第七部分绩效改进绩效持续提升的推进器、典型案例：是不能完成，还是不想完成2 、思考讨论：如何让张力本季度业绩提升到100%、工具导入：绩效改进步骤探索差距，发现原因选择措施，设计方案优化措施，整合方案学习方法，应用方案、工具练习：应用绩效改进步骤帮助张力进行绩效改进、工具应用：应用绩效改进步骤帮助下属进行绩效改进第八部分 激励机制共启公司全员愿景、案例：彭总的烦恼、讨论：为什么工资增加却不能调动员工的积极性？、点评：激励机制设计激励机制动力模型人力资源价值平衡模型考核结果应用矩阵布朗德 - 薪酬四叶模型、练习：如果你是彭总，你如何对员工进行激励？、落地：应用上

10、述工具设计公司的激励机制第九部分 学习成果检验评审通过学员设计的本单位绩效方案【主讲嘉宾】张明生咨询培训师版权培训咨询项目可复制绩效模式作者，版权所有人16 年世界 500 强企业高管经历24 年绩效管理实战经验23 家企业绩效体系设计的实操经验原海航集团人力资源部总经理扬子江快运航空公司副总裁美国”领越领导力”、埃里克森“教练式培训师”认证讲师首届中国人力资源高峰论坛专家团成员北京大学、清华大学、上海交大、浙江大学、厦门大学、华东理工、西安交大特聘教授?华中科技大学工学硕士，北京大学EMBA 。?3 年海外求学。曾到美国通用电气（GE）、美国波音公司、英国罗罗公司学习人力资源管理。3 年工程

11、师 。曾任江北造船厂工程师，负责船舶轮机系统设计。8 年公务员。曾任湖北省黄冈市经贸委干部科长，负责国有企业绩效考核工作。16 年世界五百强企业高管。曾任海航集团人力资源部总经理、扬子江快运航空公司副总裁，负责推进企业管理变革、绩效体系建设、新并购企业的人力资源整合工作。?23 家企业绩效体系设计实操经验。张老师在长期管理实践中总结出一套可操作、能落地的绩效模式“可复制的绩效模式”，已在23 家企业实施和推广，成效显著。课程特色：1 、课堂教学实景化。用 30年企业管理的成功经验与失败教训，作为课堂分享的经典案例。工作中总结的工具和模型，简单、实用，具有极强的操作性。2 、培训咨询一体化。张老

12、师60% 时间培训， 40% 时间咨询， 在培训中渗透落地的工具，实现教学成果转化，帮助企业进一步落地实施。3 、教学活动体验化。应用建构主义和五星教学法，将游戏、互动、演练、点评融为一体，帮助学员在体验教学活动中享受快乐的学习感受。精品课程：1.0 战略绩效管理；2.0 绩效设计技术；3.0 绩效操作技巧;4.0 可复制的绩效模式绩效管理系列课程部分培训客户三星电子、苏宁云商、上海宝钢、江南造船厂、中船重工、美卓机械、天能集团、沈阳鼓风机集团、上海电气、王子纸业（日资）、索迪斯集团（法资）、远东电缆、上海电器科学研究所、顺网科技、起凡游戏、冀铁集团、冀中能源、中石化、重庆燃气集团、誉康药业、

13、中信国健、科沃斯机器人、协鑫控股、晓星集团，日本电计、思源电气、上海健一、新华传媒、上海牙e 微学院、五矿物产、上海工业发展总公司、绩效咨询项目代表案例：浦东机场：组织机构优化与绩效体系建设；天能集团： 绩效体系与薪酬激励；冀中能源油脂公司：销售人员激励机制建设；杭州港华燃气：激励机制与学习路径图；常州金沙湾高尔夫俱乐部：绩效体系与激励机制；冀铁集团：企业文化与组织绩效；永康护理医院：岗位分析与绩效体系；白云居酒店：岗位分析与绩效体系。客户赠言：1 、中国电子科技集团公司第三十二研究所绩效管理绩效的东西都很枯燥，但是张老师讲得却很吸引人，很新颖！2 、广西移动崇左分公司绩效沟通管理老师的专业能

14、力强，非常好的一次课程。3 、大庆油田有限责任公司绩效考核和人才培养出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：愚以为营中亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣