管理学重点二

1、管理学重点二第一章第一节管理解决基本矛盾有限资源与竞争目标之间的矛盾是管理的基本矛盾。第二节管理的含 义管理是一个通过计划、组织、控制、激励和领导来协调人力、物力和 财力的过程，以更好地实现组织目标。人力、物力和财力的协调是为了使整个组织的活动更加有效，这也是 管理的根本目的。第三节管理的作用在缺乏管理活动的协调的情况下，集体中每个成员的行动方向不一定 是相同的，因此它们可能相互冲突。即使目标是相同的，如果没有整 体协调，整体目标也无法实现。随着人类的进步和经济的发展，管理发挥着越来越重要的作用。美国 经济发展比英国快，主要原因是依靠更高的管理水平。美国前国防部 长麦克纳马拉说，美国经济的领先

2、地位取决于技术和管理的七个方 面。没有现代财务、成本、质量管理和科学决策系统，没有扎实的基础管 理工作，我们就无法发展现代市场经济。第四节管理科学的特征首先，管理是一门综合性学科管理的主要目的是指导管理实践。第二，管理科学既科学又艺术管理 科学具有科学特征：1客观性2实践性3理论系统性4真理5发展简言 之，管理科学具有科学特征，确实是反映客观规律的综合知识体系。 管理是另一门艺术:因为艺术的意义是能够熟练地运用知识，并通过 熟练的技能达到一定的效果。这是有效管理活动所需要的。3.管理是 一门不精确的科学能够在给定条件下获得确定结果的科学称为精确科学。管理是不同 的，在已知条件完全一致的条件下，

3、有可能产生完全相反的结果。管 理主要是与人交往和管理人，所以人的心理因素必须是一个不可忽视 的因素。然而，在如此复杂的情况下，我们还没有找到一种更有效的 定量方法来使管理本身更准确，我们只能用定性的方法或统计学原理 来研究管理。第四，管理科学的系统概念一个系统是两个或更多相关元素的集合。作为一个系统的概念，有以 下几点：1 .互动和相互依存。注意系统的行为过程。根据研究目的检查系统。系统的功能或行为可以通过输入和输出之间的关系来表达。5系统对目标的行为是通过信息反馈在一定的规则过程中进行的。该 系统具有多级分层结构。等效原理8开放系统和封闭系统。该系统通过其要素的变化得到了发展，最终实现了进一

4、步的集成，即 系统达到了更高的整体优化水平。五、管理是一门软科学 管理是软科学的第一含义。管理本身不能创造价值；它必须依赖于被管理的和其他的条件，并通 过它们体现管理。的值。通过管理提高效率是有时间过程的。六、管理的二重性生产过程的管理也有两重性，一是管理与生产力相联系的自然属性， 二是管理与生产关系相联系的社会属性。要正确认识管理的二重性，一方面要学习发达国家的先进管理经验和 方法，以迅速提高我国的管理水平。另一方面，我们应该考虑购买我 们自己的国情和建立我们自己的管理制度，或一个有中国特色的社会 主义管理制度，以便我们的经济高速发展。第五章组织职能第一节组织的基本概念第一部分组织的含义一个

5、组织是通过分工和合作以及不同层次的权力和责任体系形成的人的集合，以实现特定的目标。这个意义有三层含义:1。组织必须有 目标2。没有分工和合作，它们就不能被称为组织。组织必须拥有不 同级别的权利和责任。二。组织环境组织环境中最重要的资源是人力资源。组织环境对组织有两种影响，一种是提供资源和机会，另一种是限制 它们。第二节组织设计的任务组织设计是组织职能的重要组成部分。一、组织设计面临的基本矛盾 -管理对象的复杂性受到个人能力的限制。二。组织设计的目的充分发挥整体大于局部的优势，使有限的人力资源形成最佳的综 合效果。三。组织设计的步骤1分工2部门的建立3管理跨度的决定4权力关系的确定5通过组织 运

6、作持续修改和改进组织结构。第三节组织结构的类型组织结构随着社会的发展而发展。目前常用的组织结构有五种：线性 职能结构、分工结构、模拟分权结构、矩阵结构和各种形式的委员会。一、线性功能结构优点:分工精细，任务明确，各部门的职责有明显的界限。缺点:缺乏 信息交流，缺乏各部门的整体观点；从企业内部培养熟悉全局的管理 人才并不容易。分工很细，程序很复杂，反应很慢，很难很快适应新 的形势。二。该司的结构所谓分工结构是指企业对产品和市场独立、责任和利益独立的部门实 行分散管理的组织形式。优点:高稳定性和适应性。它是培养管理人才的最佳组织形式之一。缺点:管理人员水平高；集权与分权的关系相对敏感，一旦处理不当

7、， 可能会削弱整个组织的协调性和一致性。管理人员数量增加，管理成 本增加。第三，模拟分散结构优点:解决了企业规模过大难以管理的问题。缺点:不容易了解整个企业，在沟通效率和决策权方面还有很大的缺陷。矩阵结构矩阵结构是一种组织结构，由专门从事某项任务的工作组发展而来。优点:适应性强；缺点:缺乏稳定性。五.委员会的组织委员会组织也是一种常见的组织形式。它是一群履行某些管理职能并 采取集体行动的人。第四部分是组织设计的传统原则。第一，等级原则任何组织都必须遵守等级原则，这是组织运作的基础。二、管理跨度 原则管理跨度是指由一名领导直接指挥的下属人数。在确定管理跨度时，应详细分析具体问题，不能绝对地说管理

8、跨度是 好还是小。三、统一指挥原则四、权责一致原则五、适当授权原则六、经济原则（减少内部摩擦，提高工作效率）七、分工合作原则分工是将组织的任务和目标划分为不同的层次，每个部门和每个人的 任务和目标根据提高管理专业化和工作效率的要求，并界定每个层 次、每个部门甚至每个人应该做的工作和完成工作的手段、方法和手 段。实事求是、注重实效是合理分工的关键。八、执行与监督分离的原则 九、简化与效率原则第五节组织设计的动态原则、权威与知识相结合 的原则职能人员和专家需要拥有一些必要的职能和权力，以便能够更有效地 发挥作用，为组织服务。这些权限有1个强制权限2个批准权限3个 职能权限所谓的职能权限是指某个方面

9、的权限，由上级直线指挥官完 全授权给某个职能部门。该部门可以直接行使直线指挥官的权力，并 向线下指挥官发布命令，其效果与上级相同。第二，集权与分权的平衡原则集权和分权的平衡原则要求集权和分权的程度根据组织的实际需要 来决定。影响集权或分权的因素有8个:1工作的重要性2政策的统一 性3经营规模4组织工作的性质5组织的历史6经理的数量和质量7 经理的管理和控制水平8企业的外部环境三、弹性结构的原理所谓灵活性是指组织的部门结构、人员职责和职位可以改变，以确保 知识和权力的结合，确保集权和分权的平衡。它包括以下两点：1 .部 门结构具有弹性；2.它被认为是弹性的。第六节组织设计中的全面变革理论1。组织

10、必须适应工作任务第二，组织必须适应技术和技术的特点。第三，组织必须适应周围的 环境。第七节团队组织与合作。首先，团队类型2.不同风格的团队成员3。团队是一个有效的组织。有效团队的特征1明确的目标2非正式的气氛3参与4倾听5绅士的辩论6共识7开 放的交流8明确的角色和任务9分享领导10对外关系11多样化的风 格12自我评估五、团队发展的四个阶段1初始阶段2风暴阶段3标准阶段4成熟阶段6领导者团队建设策略1认识成员2定义团队目标3定义角色4建立标准5描述计划6鼓励 问题7保持平衡8分享荣誉9强调参与10庆祝成就11评估团队效率 第八节组织变革世界上没有一个组织可以永远保持不变。原因是组织自身的矛盾

11、和缺 陷使其绩效不高或难以适应外部环境的变化。一、组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有它的生命周期。格林认为，一个组织的成长 可以大致分为五个阶段:创业、聚集、标准化、成熟、发展或衰落。 每个阶段的组织结构、领导风格、管理制度和员工心态都有自己的特 点。在每个阶段的最后，都有一定的危机和管理问题，为了实现增长 的目标，应该采取一定的管理策略来解决这些危机。二。组织老化与对策1。组织老化的迹象机构臃肿，反应迟钝，文山海海维模型僵化，组织老化，对策预防和克服组织老化是组织变革的重要课题。定期审查-组织结构的调整和精简将被列入议程，并定期进行。破 壳行为为了突破僵化的组织及其官僚作风，可以采取一

12、些不寻常 的行为来迫使组织恢复活力。如“外地办事处”移动管理和越级建议为了克服组织的老化和官僚化，促进管理者 了解情况，在欧洲、美国、日本和其他国家流行一种“移动管理”方法， 该方法规定机构管理者不应该仅仅依靠会议和文件进行办公室工作， 而是应该深入到第一线，进行现场调查和研究。人员的平行移动灵活的雇佣方式使组织更加灵活，防止组织老化。组建团队组织。组 织变革的动机外部驱动因素:市场、资源、技术和环境的变化超出了管理者的控制 范围。环境的变化，尤其是购物中心任务环境的变化，是组织变革最 重要的驱动力。内部动机:主要是由人的变化、组织运作和成长之间的矛盾引起的。此外，组织成长各个阶段的特殊矛盾促

13、使管理者采取改革措施来保证 组织的生存和发展。四、组织变革的类型主动变革和被动变革5、组织变革的实施三个过程:解冻、改变和巩固改变的步骤:61.发现问题的症状，认识到改革的必要性。诊断问题3。选择改革方 法4分析变革的制约因素（领导支持；改革应该全面进行。变革要求人们 在思想和价值观上做出相应的改变。选择正确的方式和策略进行改革。根据下属在决策中的参与程度和变化程度，实施改革的战略分为三种 类型:指挥型、参与型和分权型。根据变更解决问题的深度，可以分 为计划变更和改进变更。改进后的改革是解决问题的关键，对小问题 进行小的修改，然后进行修复。这是组织中经常采用的并行方法。 改革的步伐可以分为突破

14、性和渐进性。一个突破是领导者需要以最大的决心和精力一步到位地定期完成重 大变革。（虽然问题可能在短时间内得到解决，但由于时间仓促和考虑不周，变革遇到了巨大阻力，或者由于人员态度问题，士气低落。） 循序渐进就是用足够的时间一步一步地逐步实施变革，并在不知不觉 中达到变革的目标。（阻力很小，很容易接受，但很容易使改变变得 持久和无效）6变更计划的实施第6章控制功能第1节控制的内涵第1节控制的一 般概念控制是检查工作是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差， 分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。第二，控制过程1限制子系统2的范围，识别要测量的特性3建立标 准4收集数据5测量性能6诊断和校正

15、第三，控制在组织中的地位。第二节控制手段管理活动中使用的内部组织控制手段包括人员配备、实施评估、正式 组织结构、政策和规则、财务措施和适应性措施。一、人员配置控制人员选择2。人员培训2。评估控制3。正式组织 结构控制1权力结构2信息沟通渠道3控制范围4政策和规则控制5财务控制 6自适应控制3控制类型分类原则，控制类型，预防控制，分类原则，控制类型，反馈控制1， 根据控制活动的性质，4,根据信息的性质，校正控制，预控制前馈 控制，2,根据控制点的位置，过程控制，5,根据采用的方法，直接 控制，间接控制，事后控制，正式组织控制，3,根据控制的来源， 小组控制，自我控制和方法第4节，控制即财务控制方

16、法、人员控制方法和综合控制方法1预算控制2损益平衡控制3折现率计算4财务报表分析2人员行为 控制方法1评价评价方法2现场评审方法3强选择行和其他方法4对行和其他 比较方法5权变评价方法3综合控制方法1数据设计方法2审计方法 第5节如何有效实施控制控制是管理的基本功能，也是容易出现问题的功能。一个好的计划不 一定总能达到预期的目标。无效的控制会导致计划无效。为了实施有 效控制，应仔细研究以下问题。第一，控制的目的良好的控制必须有明确的目的，必须反映业务的性质和需要，不能因 控制或形式主义而受到控制。二。控制的及时性良好的控制必须及时发现偏差并向上级报告，以便上级能够及时采取 措施进行纠正。如何解

17、决这个问题？最好的方法是采用前馈控制和预 防性控制。第三，控制经济控制活动是有成本的。为了将控制成本与控制的经济效果进行比较， 只有在有利可图的情况下才应该实施控制。第四，控制的客观性控制过程最有可能导致主观因素的介入，影响控制的客观性。光环效 应:用“情人眼里出西施”来代替面孔的效果优越感:人们通常认为第一印象非常重要，它会影响他们对未来人的 评价。”留下好印象。”五、控制的其他要求1控制应灵活2控制必须配合组织形式3控制应 注意预测未来4控制必须针对关键5控制必须已知第7章激励功能第1节基本概念1、需求、激励和行为行为:任何有意识的人类活动都被称为行为。需求:由于对人脑的客观刺激而导致的个

18、体缺乏某种东西的状态。动 机:人们行为的直接原因。它引发行为，维持行为，引导行为以满足 特定需求。二、需求结构和动机结构行为由动机决定，动机来自需求。Iii .诱因鼓励:这是创造条件满足员工各种需求，激发他们的工作动机，并使 他们产生特定行为以实现组织目标的过程。第二节马斯洛的需求层次理论1。需求层次理论的内容（三个关键 点）1。人类的各种需求分为五个层次生理需要，安全需要，社会需要，自尊需要，自我实现需要五种需求之间的发展规律和三个人需求的个体差异二。马斯洛需求层次理论的评价1马斯洛需求层次理论的贡献：马斯洛的需求层次理论为我们研究人类行为提供了更科学的理论框 架，成为激励理论的基础。马斯洛

19、非常仔细地研究了各种需求，并指出每种需求的具体内容，这 对我们非常有用。马斯洛认为自我实现是人类需求的最高层次，这对于中国的管理也具 有积极的意义。2马斯洛的需求层次理论的缺陷A需求色谱分析是简单和机械的。 马斯洛的等级需要理论的理论前提一一人是自私的，不是科学的假 设。c把人们的基本需求分为五个层次，并不完美。比如:爱美的需要； 对知识的需求；对劳动力的需求。第三节是赫尔茨贝格双因素理论1双因素理论的内容赫尔茨贝格认为，让员工感到满意的因素与让员工感到不满意的因素 大不相同。让员工感到不满意的因素通常是由外部环境造成的，而让 员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。健康因素；诱因 马斯洛的

20、等级需要理论。然而，马斯洛的理论是针对需求和动机的， 而赫兹的理论是针对满足这些需求的目标和诱因的。因此，据说。生理、安全、社交和自尊需求是健康因素。自尊中的提 升、表扬和自我实现需要成为激励因素。2双因素理论的评价与批判：a和Zberg在样本数量和调查对象方面缺乏代表性。b和Zberg在问 卷的方法和题目上有缺陷。赫尔茨贝格认为，满意度必然与生产的提高有关，但实际上满意度并 不等于劳动生产率的提高，两者之间也没有必然的联系。d和Zberg将医疗保健因素与激励因素分开是错误的。因为两者可以 互相转化捐款：答:他告诉我们一个事实:采取某种激励措施后，善良并不一定带来满 足感，也不意味着劳动生产率

21、可以提高。满足各种需求所产生的刺激的深度和效果是不同的。要调动人们的积极性，我们不仅要注意物质利益和工作条件等外部因 素，更重要的是，我们要注意工作安排，因材施教，各得其所，注重 精神鼓励、表扬和认可，注重给人们机会变得有用、发展和提升。三、双因素理论的应用应结合中国国情：答:当我们实施激励措施时，我们应该注意区分保健因素和激励措施， 前者的满意可以消除不满，后者的满意可以产生满意。由双因素理论产生的温饱问题在美国已经解决了。应注意激发的深 度。随着温饱问题的解决，内在动机的重要性变得越来越明显。第四部分 是福龙期望理论中最重要的激励理论之一。一、期望理论的内容 期望理论基于这样一个事实，即人

22、们之所以能够从事某项工作并实现 组织目标，是因为这些工作合作和组织目标将有助于他们实现自己的 目标并在某些方面满足自己的需求。公式m = v . e m-激发力v-目标价e-期望值鼓励时应注意三个方面:1 .努力与绩效的关系2。绩效与报酬的关系3奖励与个人需求的关系二、期望理论对我们的启示马斯洛的需求层次将人们的需求分为高层次和低层次。双因素理论将 各种因素分为保健因素和激励因素。它们都非常有用。然而，期望理 论具有辩证思维，具有较大的综合性和适应性。具体分析可归纳为四 项：效果应该被理解为全面的。同一活动和同一动机目标的效价因人而异，即使是同一个人，不同时 间的效价也不同。期望理论的启示；管

23、理者不应该从总体上把握一般激励，而应该把握组织中大多数成员 认为最有价值的激励。2设定激励目标是为了尽可能提高其效能的综合价值。3 .适当增加不同人的实际所有权之间的差异，并增加组织的预期行为 和非预期行为之间的差异。4.正确控制预期概率和实际概率。5.期待心理咨询。第五部分是帕特和劳勒的激励模型努力来自奖励和回报的价值，一个人认为需要支付的劳动和获得奖励 的可能性。工作的实际表现取决于能力的大小、努力的程度和对要完成的任务的 理解的深度。奖励应该基于绩效，而不是绩效之前的奖励，但必须首先完成组织任 务，以获得精神和物质奖励。激励措施是否产生满意度取决于手机用户是否认为他们获得的报酬 是公平的

24、。满意将导致进一步的努力。第六节亚当斯的公平理论公平 理论又称社会比较理论一，公平理论的内容公平理论的基本观点是，当一个人取得成就并获得报酬时，他/她不 仅关心他/她所获得的报酬的绝对数额，而且还与他/她所获得的报酬 的相对数额有关。因此，他会进行各种比较，以确定他的报酬是否合 理。比较的结果将直接影响他对未来工作的热情。二、公平理论分析公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身是一个相当复杂 的问题。1它与个人的主观判断有关2它与个人所持有的公平标准有关。这与 绩效评估有关1.影响激励效果的不仅是薪酬的绝对值，还有薪酬的相对值。在鼓励的时候，我们应该尽力做到公平。石凳实际上是客观存在的。

25、 尽管主观判断有误，但不会造成严重的不公平。在鼓励的过程中，要注意引导被邀请者的公平心态，引导他们树立正 确的公平观。（首先；让每个人都意识到没有绝对的公平。第二；不 要盲目比较。所谓的盲目源于纯粹的主观比较。听取别人的意见可能 更客观。第三:不要按工资支付。按工资支付是导致公平恶性循环的 主要杀手。第七节斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论和富隆的期望理论都强调行为和结果之间关系的 重要性，但富隆的期望理论大多涉及主观判断等内部心理过程，而强 化理论指导刺激和行为之间的关系。第一，强化理论的内容斯金纳相信人类和动物都会采取某些行动来达到某种目的。这些行动 将对环境产生影响。当行动的结果对他或它有利时，这种行动就会重 复，当行动的结果不利时，这种行动就会减弱或消失。这是环境强化 行为的结果。钢筋有几种类型，根据钢筋的性质和用途可分为正钢筋和负钢筋。积 极强化是奖励组织中需要的行为，从而强化这些行为；消极强化是惩 罚那些与组织不相容的行为，从而削弱