薪酬管理考试

1、文档编码 : CK7V2G5A5U2 HV5N1N7R9E4 ZV4A4W4X9E4薪酬治理 名词说明及选择：1、酬劳（）：通常情形下,我们将一位员工由于为某一个组织工作而获得的全部 各种他认为有价值的东西统统称之为酬劳；2、薪酬（）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的全部各种形式的货币 收入,其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分；3、基本薪酬：一个组织依据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成 工作的技能或才能而向员工支付的相对稳固的经济酬劳；4、可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性酬劳,有时也被称为浮动薪 酬或奖金；5、战略性薪酬治理：6、职位分析（ ）就是指明白一个职

2、位并以一种格式把这种信息描述出来,从而使 其他人能明白这个职位的过程；7、工作分析：是通过对工作信息的收集与开发,来确定完成组织任务所需承担的 职责和所应具备的技能,继而对工作进行描述和规范的系统工程；8、工作要素：工作中不能再连续分解的最小动作单位；9、任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动；-要素集合 10、职责：特定岗位上需要完成的一系列任务；-任务集合 11、职权：依法赐予的完成特定任务所需要的权力；12、职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称；职务与职 员不是一一对应,一个职务可能有几个人分担,即可能不止一个职位；如：“副厂 长”的设置；（即工作是按规定担任的工

3、作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相像的职位所组成；）1 / 21 13、职业：不同时间内,不同组织中,工作要求相像或职责平行（相近、相当）的职位集合,如会计、工程师等；14、职业生涯：一个人在其生活中所经受的一系列职位、职务或者职业的集合或 者总称；15、职系（职种）：由两个或两个以上有相像特点的工作组成,指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同,但工作性质相像的全部职位集合；如：人事 行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系；每个职系就是一个职位升迁的 系统；16、职组（职群、职族、职位族） ：工作性质相近的如干职系的集合；如：人事行 政和社会行政可以称之为一

4、般行政职组,财税行政与保险行政可以并入专业行政 职组；17、职门：如干工作性质大致相近的全部职组的集合；如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等；18、职级：同一职系中,繁简难易、轻重大小及任职务条件特殊相像的全部职位 的集合；工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的职位；19、职等：工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需 资格等条件充分相同的职级为同一职等；20、职位评判：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等 级结构的过程；职位评判是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织 文化以及外部市场为综合依据的；21、职位 /岗位

5、：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合；职位一般和职员一一对应,一个职位即一个人；22、技能薪资体系（）：是指组织依据一个人所把握的与工作有关的技能、才能 2 / 21 以及学问的深度和广度支付基本薪酬的一种酬劳制度；这种薪资制度通常适用于 所从事的工作比较详细而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工 作人员；技能薪资方案通常可划分为深度技能薪资方案和广度技能薪资方案两种；23、才能（）：又被译为胜任才能,是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且 能够强化绩效的那些特点,其中包括学问、技能、才能、行为等；才能在组合得当并且环境合适的情形下,对优良绩效 及整个组织 有

6、一种推测作用；个人、群体、治理层次、特定职位以24、薪酬调查（ ）：是一个搜集和判定关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统 性过程；薪酬调查能够供应一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这 种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料；25、薪酬水平：指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况,它反映了企业 薪酬的外部竞争性；26、工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览 表；它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线组成,表示不同的劳动熟 练程度和不同工作之间工资标准的关系；27、各工资等级之间的差别,简称级差,是指相邻两个等级的工资标准（即各等 级职位

7、工资水平的中间值）相差的幅度；级差有两种表示方法：用确定金额表示,用工资等级系数表示；28、工资等级系数,就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系,它 说明某一等级的工资比第一级工资高多少倍,某一等级的工作就比最低等级的工 作复杂多少倍；工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的 界限；229、工资等级结构的构成要素包括：3 / 21 工资等级数目；目标工资,即每个或每级职位的目标工资（通常称为中点、基准点等）；工资级差,工资等级中相邻两个等级的目标工资之间的差额；工资幅度, 每级职位工资的浮动幅度 （即以目标工资为中点, 工资最低点与最 高点之间的差额）；重叠情形（即相

8、邻两级别间工资带的重叠程度）：30、工资等级数目（）是指企业的工资等级结构由多少层级构成；等级数目的 确定与以下因素有关：企业的规模、性质及组织架构、工作的复杂程度、工资级 差；31、工资幅度（）也被称为工资区间,是指在某一工资等级内部答应工资变动的 最大幅度；它说明的是同一个薪资级别内最低薪资和最高薪资之间的差距；）,常依据前面确定的具 32、工资幅度的中点（中值）,即目标工资或中位工资（有竞争力的工资水平设定,反映了公司对于某职位所确定的工资水平,其详细数 据取决于公司的薪酬思想及其信息来源；工资浮动的中点通常也称为把握点；33、工资变动比率通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最

9、低值之 间的比率；工资变动比率（最高值最低值）/ 最低值 34、比较比率（）,我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪 资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系；薪酬比较比率 =员工实际获得的基本薪酬 /相应薪酬等级的中值；值/市场平均薪酬水平；薪酬比较比率 =本企业某薪酬等级中35、工资等级重叠度（）是指在两个相邻的工资等级之间,工资等级之间的交叉或重叠程度；4 / 21 36、在变动比率确定的情形下,级差越大,重叠越小；在级差确定的情形下,变 动比率越大,重叠越大；37、绩效嘉奖方案,指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标 发生的变化而变化的一种薪酬设

10、计；由于绩效嘉奖方案是建立在对员工行为及其 达成组织目标的程度进行评判的基础之上的,因此,绩效嘉奖方案有助于强化组 织规范,鼓励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现；38、现股方案：通过公司嘉奖或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票 的股权方案；经理人能够准时获得股权,同时规定经理人员在确定时期内必需持有股票,不得出售；39、期股方案：公司和经理人员商定在将来某一时期内以确定价格购买确定数量 的股权,购股价格一般参照股权的当前价格确定,同时对经理人员在购股后出售 股票的期限作出规定；40、期权方案：公司赐予经理人员在将来某一时期内以确定价格购买确定数量股 票的权益,经理人员到期可

11、以行使也可以舍弃这个权益,购股价格通常参照股权 的当前价格确定；同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定；41、总酬劳或全面薪酬包括：基本薪酬、可变薪酬、福利和服务及一次性奖金、股票期权等多种经济酬劳；42、薪酬进展简史：工资、薪酬、总薪酬、全面薪酬；43、职位评判的基本方法：量化的（考虑整体职位）排序法和分类法；非量化的（考虑到职位要素）要素计点法和比较法；44、排序法的类型：直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法（最高最低最低）、配对比较法（矩阵对比循环赛）45、酬劳要素：学问、技能、监督责任、决策、预算影响、沟通、工作条件等；5 / 21 46、权重的确定方法：倍数加权法、权值因

12、子判定表法 47、酬劳要素等级点数确定公式：几何方法和算术方法 48、才能模型的类型：核心才能模型；这种才能模型实际上是适用于整个组织的才能模型,它经常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一样；职能才能模型；是一种围绕关键业务职能比如财务治理、市场营销、信息技术、生产制造等 建立起来的才能模型；角色才能模型；这种才能模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定 角色比如技师、经理等等,而不是这些人所在的职能领域；职位才能模型；这是一种适用范畴最狭窄的才能模型,由于它只适用于单 一类型的职位；49、个人绩效取决于：学问、技能、动机、机会 50、员工福利分类：依据福利的范畴：国家性、地方性福利；依

13、据福利的内容：法定、企业福利；企业福利依据享受的范畴：全员福利、特种福利、特困补 助；51、员工福利的种类：企业补充保险、法定福利、员工服务福利、经济性福利、带薪休息时间、员工保险、员工服务福利；52、中位数：指统计总体当中的各个变量值按大小次序排列起来,形成一个数列,处于变量数列中间位置的变量值就是中位数；53、分位：54、百分位：55、员工福利：是薪酬体系的重要组成部分,是企业或其他组织以福利的形式提 6 / 21 供应员工的酬劳；7 / 21 简答、论述1、要素记点法的优缺点及操作步骤？（1）、要素计点法：对职位的每一构成要素赐予量化的价值,将这些价值加起来 能够对职位的价值进行量化评判

14、；计点法是一种复杂的量化职位评判技术（自 20 世纪 40岁月开头被运用）；它通常包括三个组成要素：酬劳要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特点,这些特点 有助于组织战略的实现以及组织目标的达成；计点法实际上是对排序法和分类法 的一种重大改进,由于它将这两种方法评判职位的标准显性化了；这种标准就是 酬劳要素；数量化的酬劳要素衡量尺度；反映每一种酬劳要素的相对重要程度的权重；（2）、要素记点法的步骤（考试重点）步骤一：选取通用酬劳要素并加以定义；步骤二：对每一种酬劳要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界 定；步骤三：确定不同酬劳要素在职位评判体系中的“权重 ”或相对价值；步

15、骤四：确定每一种酬劳要素的不同等级所对应的点值；步骤五：运用这些酬劳要素来分析和评判每一个职位；步骤六：依据点数高低将全部被评判职位进行排序,然后依据划分出来的点 值范畴,确定职位的等级结构；（3）、要素计点法的优缺点 8 / 21 优点 评判更为精确,评判结果更简洁被员工所接受；答应对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相像的职位进行比较 评判尺度简洁使用；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出了比较的基础,能够反映组织特殊的需要和文化,传达组织认为 有价值的职位要素；在法律上更简洁得到辩护；缺点 方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析；有时可能会用到结构化的职位调查问卷

16、；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的看法不一样性；被认为只适用于治理类职位；简洁僵化；2、要素比较法：评判者对职位的各个不同方面分别进行决策,试图估量出每一方 面的货币价值；要素比较法是一种更为复杂的排序法；其操作步骤是：猎取职位信息,确定酬劳要素；选择典型职位；依据典型职位内部相同酬劳要素的重要性对职位进行排序；将每一典型职位的薪资水平支配到其内部每一个酬劳要素上去；9 / 21 依据每个典型职位内部每一酬劳要素的价值来分别对职位进行多次排序；依据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；建立典型职位酬劳要素等级基准表；使用典型职位酬劳要素等级基准表来确定其他职位的工资；3、职位薪酬的特点（

17、优点和缺点）和实施的前提条件？特点：员工担任什么样的职位就得到什么样酬劳；在确定基本薪酬时重点考虑职位本身价值,很少考虑人为因素；在员工才能大于其担任的职位所要求的技术和资格水平,但是职位没有变化,也只能得到与当前工作内容对等的薪酬水平；不鼓励员工拥有跨职位的其他技能；优点：实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是一种真正的按劳支配体制；减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和才能的动力；缺点：由于薪资与职位直接挂钩,当员工晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的 加薪,其工作积极性必定会受挫,甚至会显现消极怠工或者离职的现象；由于职位相对稳

18、固,与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳固,这不利 于企业对于多变的外部经营环境做出快速的反应,也不利于准时地鼓励员工；实施职位薪资体系的前提条件：10 / 21 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否基本稳固,在短期内不会有大的变动；是否具有按个人才能支配职位或工作岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高；4、技能薪酬体系相关问题（1）、技能薪资体系的设计流程 成立设计小组 技能分析 确定技能模块 技能培训与认证 制定技 能薪酬方案 成立技能薪资方案设计小组：指导委员会,战略一样、审核批准、监督、指导、沟通；设计小组及供应各种询问的专家；技能分析：

19、是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相 关技能信息的系统过程；工作任务分析,工作任务,工作要素；评判工作任务,创建新的工作任务清单：评判各项任务的难度及重要性,重新 编排任务信息,对工作任务进行组合,为技能模块的界定和定价打下基础；任务,说明员工需要做什么、为什么要做、如何做及在哪做的书面任务描述；学问,人 的才能和技能发挥作用的必要的信息性基础,才能,员工完成工作的实际才能；技能：才能的延长,包括了一种绩效标准；逐步将重心从工作任务本身向个人所 具备的完成工作的技能所进行的一种转移；技能等级的确定与定价： 技能：对所做工作的详细说明；技能模块,技能、活动、行为的集合；技能类型

20、,一个工作群内水平相像的有关技能模块的集合；不同的技能类型反映组织内全部工作的不同技能水平；技能等级模块的界定,按 11 / 21 生产环节和技能的等级水平,学徒（初级） 、娴熟工（中级）、 专家级（高级）；按 从事不同类型工作人员的技能要求和水平,基础技能、核心技能、可选择技能；技能模块定价,确定标准,失误的后果、工作重要性、基本才能水平、工作或操 作的水平、监督责任,组织必需确保某职位的任职者在全部具备完成该职位所需 要的各项技能后才能获得本职位的市场薪酬水平；技能的分析、培训与认证：评判各方对评判标准达成共识,通过分析确定现实 与需要技能之间的差距,确定需要培训的技能、拟定培训方案；开展

21、培训；技能 等级或技能资格的认证与再认证；（2）技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身进展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理 解 确定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工 作 在员工配置方面为组织供应了更大的灵敏 性 有助于高度参与型治理风格的形成（3）技能薪资体系的不足：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会显现薪酬 在短期内上涨的状况；要求企业在培训方面付出更多的投资,假如企业不能通过治理是的这种人 力资本投资转化为实际的生产力,就企业可能会因此而无法获得必要的利润；比职位薪资的设计和治理更为复杂,要求企业有一个更为复杂的治理

22、结构 对于处于中间状态的员工的技能水平,在评定时有可能会显现一些争议（4）设计技能薪资体系的几个关键决策：技能的范畴 12 / 21 技能的广度和深度 单一职位族 /跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 治理方面的问题5、（1）才能薪资方案设计的前提：是否有必要实行才能薪资,企业必需从经营的角度认真考虑,自己是否真的需 要从原先的薪酬系统转移到才能薪资体系；假如企 业现有的薪酬体系运转良好, 能够中意组织和员工两个方面的需要,那么,企业可能就没有必要特殊大张旗鼓地去实行才能薪资；必需将才能薪资作为整体人力资源治理领域的重大变革的一部分来实施的,也就是说,整个人力资源治理体系必需同时向

23、以才能为中心转移,而不能仅仅是薪酬方案单兵突进,然后直接把它嫁接在原有的人力资源治理系统之上了事；（2）才能与才能薪资挂钩的几种方案：职位评判法,将才能与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评判过程来实现；即 在传统的要素计点法中,用与才能相关的要素部分或全部替代传统的酬劳要素；直接才能分类法,这种方法与上面所说的职位评判法几乎是完全相反的做 法,它完全依据个人的才能情形而不是职位的情形来进行基本薪酬等级的划分,是真正意义上的才能薪资体系；传统职位才能定薪法,在这种方法中,员工照旧会由于开发才能而获得报 酬,但是关于职位和薪资的概念都更为传统；行为目标达成加薪法,这是一种依据基于才能的行为目标达成度

24、来确定加 13 / 21 薪水平的做法；才能水平变化加薪法,这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体才能水 平的变化情形所做的评判挂钩；6、薪酬水平相关问题？（1）薪酬水平及外部竞争性的作用 吸引、保留和鼓励员工,薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而 易见的；把握劳动力成本,薪酬水平的高低和企业的总成本支出亲热相关,特殊是在一 些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中；塑造企业形象,酬水平对于企业形象本身的意义也很大,它不仅直接表达 了企业在特定劳动力市场上的相应定位,同时也显示了企业的支付才能以及对于 人力资源的态度；（2）薪酬水平的四种策略及如何实施？（论述）竞争性薪酬政策

25、选择之一：领导政策 较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；高薪仍能削减企业在员工甄选方面所支出的费用；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本,有助于改进员工的工作绩效 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬,从而 节省薪酬治理的成本；较高的薪酬有利于削减由于薪酬问题引起的劳动纠纷,同时有利于提 高公司的形象和知名度；不过,充当薪酬领导的企业往往都有很大的治理压力 14 / 21 调整数据以反映组织薪资水平政策：领导政策 对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度；薪资水平调整至年底的预期水平,在全年中都比市场水平高,在年底与市场 水平持平；竞争性

26、薪酬政策选择之二：追随政策 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的才能大体上与劳动力市场上的 竞争对手相同；防止使组织在产品定价或者在保护高质量劳动力队伍方面处于不利地 位；不能为雇主在劳动力市场上供应竞争优势；调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策 对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度；薪资水平确定在半年以后的水平上,在上半年薪资水平高于市场水平,但 是在下半年中低于市场水平；竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策 制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的才能；假如薪资水平的拖后是为了换取更高的将来收益,那么这会增

27、强员工 的承诺性以及培养合作精神,而这可能会有利于提高生产率；调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策 对数据不进行调整,即不考虑来年可能显现的市场增长；薪资水平确定在年初的竞争性水平上,结果导致自己的薪资在全年都 低于市场水平；15 / 21 竞争性薪酬政策选择之四：混合政策 一个组织可能同时接受多种竞争性薪酬政策；依据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平；依据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平 嘉奖性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平；7、薪酬调查（）：是一个搜集和判定关于

28、其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统 性过程；薪酬调查能够供应一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这 种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料；薪酬调查的实施步骤（即薪酬调查如何进行？）（1）预备阶段：审查已有薪酬调查数据,确定调查的必要性及实施方式；选择预备调查的职位及层 次 ；界定劳动力市场范畴,明确调查对象的目标企业及其数 量 ；选择所要搜集薪酬信息内容（基本薪酬及其结构,年度奖金和其他年度现金 支付等）（2）设计调查问卷并实施调查：（3）调查结果分析,结果分析报告 16 / 21 核查数据；分析数 据 ：薪酬调查数据的分析 留意事项 不存在最好的分析方法；需要检查所获数据

29、的精确性；每一种基准工作需要得到两组数据：调查所得数据货币价值 企业数据：职位评判点数 用散点图来显示两者之间的关系；分析方法 频度分布；趋中趋势衡量：平均数或非加权平均数 加权平均数 中值 离散分析：标准差 百分位或四分位 回来分析8、资结构设计的步骤 步骤一：通观被评判职位的点值状况,依据职位评判点数对职位进行排序；17 / 21 步骤二：依据职位点数对职位进行初步分组；步骤三：依据职位的评判点数确定职位等级的数量及其点数变动范畴；步骤四：将职位等级划分、职位评判点数与市场薪酬调查数据结合起来；步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率,对问题职位的区间 中值进行调整；步骤六：依据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构；9、（1）绩效嘉奖方案的优点与缺点：优点：有利于组织通过灵敏调整员工的工作行为来达成企业的重要目 标 有利于依据职位系列进行薪资治理,