如何成为成本管理的巨人

1、如何成为为成本管管理的巨巨人麦肯锡曾曾这样评评价中国国企业：成本优优势的巨巨人却是是成本管管理上的的侏儒。其实，成本控控制是一一门花钱钱的艺术术，而不不是节约约的艺术术。如何何将每一一分钱花花得恰到到好处，将企业业的每一一种资源源用到最最需要它它的地方方，这是是中国企企业在新新的商业业时代共共同面临临的难题题。 20005年年年初，一家浙浙江的纺纺织企业业蓝蓝绒纺织织陷入了了成本困困境。一方方面，随随着欧盟盟和美国国近年对对中国纺纺织品的的重重设设限，捉捉摸不定定的市场场使得订订单难以以把握。于是，无法制制订合适适的资金金使用计计划。另另一方面面，市场场需求的的骤涨骤骤落和原原材料价价格的起起

2、伏多变变，致使使企业即即使有了了计划，也很难难执行下下去。实实际上，企业的的成本要要素很复复杂，比比如原材材料采购购、应收收账款、日常运运营、生生产成本本等。如如果一个个要素有有变化，应对起起来还比比较容易易；如果果众多要要素一起起变化，那么企企业管理理者即使使有三头头六臂也也很难抵抵挡。为了了解决复复杂市场场状态下下的成本本管理问问题，蓝蓝绒纺织织开始踏踏上了改改革的路路程。第一一步：明明确战略略目标方向向正确等等于成功功了一半半，成本本控制也也一样。为了了全面、深入地地了解成成本控制制原理和和方法，蓝绒纺纺织的吴吴老板首首先请来来了某商商学院的的专家做做培训。该专家家认为：“成本本控制是是

3、一门花花钱的艺艺术，而而不是节节约的艺艺术。以以节约为为成本控控制基本本理念的的企业只只是土财财主式的的企业，他们除除了盘剥剥工人和和在原材材料上大大打折扣扣以外，没有什什么过人人之处。所以，我们需需要学习习现代企企业应有有的成本本控制战战略以及及方法。”实际际上，企企业降低低成本的的途径必必须以提提高(或或不损坏坏)其竞竞争地位位为指针针。具体体地说，如果某某项成本本措施削削弱了企企业的战战略地位位，就应应弃之不不用；如如果某项项成本的的增加有有助于增增加企业业的竞争争实力，这种成成本的增增加就是是值得鼓鼓励的。比如投投资引进进高水平平的设计计师、生生产个性性化纺织织品，这这些都有有助于增增

4、强企业业的全球球竞争优优势。由由此延伸伸下去，如果企企业把成成本作为为战略来来看待，那么成成本管理理就已经经不仅仅仅是财务务部门的的事情，更不仅仅仅是生生产部门门的事情情，它应应该是全全方位、多角度度、突破破企业边边界的成成本管理理体系。那么么，如何何确立这这个体系系呢？专专家给出出了一个个方法，就是运运用价值值链分析析手法，分析企企业内部部、所处处行业以以及竞争争对手的的价值链链构成状状况，从从战略角角度确定定控制成成本的基基本方向向。在随随后的一一个月里里，蓝绒绒纺织成成立了以以吴老板板为组长长，财务务总监和和主管生生产的副副厂长为为副组长长的成本本控制领领导小组组，并采采取了如如下措施施

5、：一、进行企企业内部部价值链链分析按照照专家的的建议，他们对对各个车车间的各各个生产产环节进进行了梳梳理，对对每一个个生产环环节的成成本与收收益进行行了细化化。比如如清棉工工序需要要成本多多少？创创造价值值多少？梳棉工工序需要要成本多多少？创创造价值值多少？除此之之外，还还对管理理部门、销售部部门、采采购部门门等主要要部门的的成本与与效益进进行了梳梳理。二、进行行行业价值值链分析析行业业价值链链是什么么呢？简简单地说说，企业业即存在在于某一一行业价价值链的的某个点点，这一一联系存存在于行行业内部部为消费费者提供供某种最最终产品品或服务务的相关关企业之之间。实实际上，上、下下游与渠渠道企业业的联

6、接接点都能能够显著著地影响响企业成成本，如如供应商商产品的的包装能能减少企企业的搬搬运费用用，而改改善价值值的纵向向联系可可以使企企业与其其上、下下游和渠渠道企业业共同降降低成本本，提高高整体竞竞争优势势。对于于蓝绒纺纺织而言言，他们们的行业业价值点点就在于于订单和和原材料料供应商商之间。于是，他们以以改进上上、下游游业务方方式为核核心，重重新设计计了业务务流程。比如以以订单确确定原料料采购，由于纺纺织品市市场波动动太大，他们设设定了一一个浮动动系数，如旺季季30%(上限限)的浮浮动系数数，淡季季10%(上限限)的浮浮动系数数。浮动动系数根根据以一一个星期期为观察察期的市市场数据据确定。有了浮

7、浮动系数数，他们们就可以以适当地地增加采采购量，以备不不时之需需。为了了能使上上、下游游合作伙伙伴共担担风险，共享利利益，他他们还改改变了付付款方式式：比如如旺季时时，付款款时间延延迟；淡淡季时，付款时时间提前前。这就就使得他他们可以以在旺季季时尽可可能地集集中资金金，以应应付迅速速增加的的订单，而不至至于将资资金沉淀淀下去。如此此一变，效果明明显，在在5月6月的的旺季，他们比比同规模模的对手手多出了了30%的流动动资金，他们用用这些钱钱增加了了机器和和临时工工。其三三，分析析竞争对对手的价价值链竞争争对手的的价值链链和本企企业价值值链在行行业价值值链中处处于平行行位置，通过对对竞争对对手价值

8、值链的分分析，可可以测算算出竞争争对手的的成本。然后，自己企企业与之之相比较较，就找找出了与与竞争对对手在作作业活动动上的差差异，最最终就可可以确定定扬长避避短的策策略，争争取成本本优势。蓝绒绒纺织在在分析完完自己的的价值链链后，按按照专家家的建议议，对同同行业其其他对手手的价值值链进行行了分析析。为了了能了解解具体的的生产消消耗，他他们还让让部分员员工以卧卧底的方方式进入入对手企企业打工工，以获获得第一一手资料料。获取取这些资资料后，他们专专门开了了一个分分析会，对每一一个环节节进行细细化和比比对。他们们明确了了三点：第一，与对手手差距不不大的工工序，提提高起来来成本较较高，应应保持其其现有

9、状状态；第第二，与与对手差差距较大大的工序序，加大大投入；第三，有可能能形成较较大优势势的工序序，比如如设计，要加大大投入，争取形形成压倒倒性优势势。这样样，蓝绒绒纺织在在对企业业内外、横向、纵向的的价值链链进行深深入分析析的基础础上，结结合了企企业的长长远战略略诉求，并根据据所处产产业竞争争环境的的变化，对价值值链进行行了适应应性的重重构。一一个月后后，一份份内容详详实的成成本控制制计划形形成了。第二二步：四四步执行行法接下下来，如如何将已已经制订订好的成成本控制制计划很很好地执执行下去去，就成成了考验验吴老板板的一个个核心任任务。第一一，削减减通常常说来，在企业业的整体体因素基基本确定定的

10、情况况下，企企业对成成本的控控制应该该着眼于于每项生生产经营营活动所所产生的的成本，这既包包括企业业为生产产的产品品所付出出的作业业劳动，同时也也包括这这一过程程所消耗耗的资源源。蓝绒绒纺织消消除生产产经营成成本的第第一个手手段就是是从减少少非增值值作业入入手。一一般情况况下，企企业的购购货加工工、装配配等均为为增值作作业。而而大部分分的仓储储、搬运运、检验验以及供供、产、销环节节的等待待与延误误等，由由于并未未增加产产出价值值，为非非增值作作业，应应减少直直至消除除。于是是，吴老老板大刀刀阔斧地地砍掉了了一半的的仓库，那么原原材料和和成品怎怎么办呢呢？可以以通过缩缩短采购购时间和和加快交交货

11、时间间来解决决。他还还重新组组建了销销售部，明确了了几个主主要销售售市场，其他枝枝叶市场场也相应应砍掉。除此之之外，他他还投资资购买了了部分机机器，借借此提高高作业效效率，降降低产品品成本。第二二，明确确各部门门的成本本任务吴老老板和财财务总监监将企业业的整体体成本进进行了详详细的核核算，将将成本控控制的压压力分解解到了每每个车间间和每个个部门头头上。在这这方面，他们学学习了邯邯钢“模模拟市场场核算、倒推单单元成本本、实行行成本否否决、全全员成本本管理”的方法法。具体体做法就就是实行行成本倒倒推，测测算出各各项费用用在每公公斤成品品中的最最高限额额。比如如各种原原燃料消消耗、各各项费用用指标等

12、等。然后后横向分分解落实实到各部部门和车车间，纵纵向分解解落实到到班组和和个人，层层签签订承包包协议，并与奖奖惩挂钩钩，使责责、权、利统一一，最终终在整个个企业内内形成纵纵横交错错的目标标成本管管理体系系。由于于成本控控制计划划极细，小到一一张A44纸都要要斤斤计计较，为为此，吴吴老板还还专门组组织了一一个督察察小组，每天对对每一个个环节进进行跟踪踪检查、记录和和打分。半个个月后，生产中中的浪费费情况少少了。第三三，精细细化管理理很多多优秀的的管理者者都说过过，没有有数字进进行衡量量，就无无从谈及及节俭和和控制。伴随随着成本本控制计计划出台台的是一一份数字字清单，包括各各工种员员工工资资、电费

13、费、办公公用品费费、销售售费用、油费、样品费费等几十十项费用用。吴老老板根据据专家建建议，将将费用分分为可控控费用(人事、水电、包装、耗材等等)和不不可控费费用(固固定资产产折旧、原料采采购、利利息、销销售费用用等)。每星期期、每月月、每季季度都由由财务汇汇总后发发到管理理者的手手中，超超支和异异常的数数据就用用红色特特别标识识。在每每周一的的例会和和每个月月月底的的总结会会议中，相关部部门需要要对超支支的部分分做出解解释。为了了让员工工养成成成本意识识，吴老老板还让让财务部部编了一一本生产产流程与与成本控控制手册册。该手手册从原原材料、电、水水、印刷刷用品、劳保用用品、电电话、办办公用品品、

14、设备备和其他他易耗品品方面提提出控制制成本的的方法。但是，绝对不不会机械械地安排排资金，比如销销售费用用，这是是不可控控的。而而设计费费用，也也是需要要投入的的。在这这两个方方面，吴吴老板就就很大方方。另外外，吴老老板还发发现，有有效地激激励也是是成本控控制的好好办法。于是，成本控控制奖励励也成为为员工工工资的一一部分。第四四，成本本管理的的提前和和延伸在制制订成本本控制计计划时，专家还还提出了了“成本本管理提提前”的的概念。随着成成本控制制计划的的执行，这个概概念在吴吴老板的的脑海里里逐渐形形成了一一个清晰晰的思路路。在当当今企业业成本结结构中，产前与与产后的的成本比比重逐步步增加，所以成成

15、本管理理不应停停留在产产品生产产过程的的耗费控控制方面面，更应应着眼于于产前的的产品设设计和材材料采购购的成本本控制、产后的的产品营营销和顾顾客使用用成本的的控制以以及跨组组织的成成本管理理等方面面，深入入到企业业的研发发、供应应、生产产、营销销及售后后服务部部门，超超越企业业边界，相互协协调地进进行成本本改进。从产品品的设计计开发开开始，就就要尽力力设计满满足目标标成本要要求、具具有竞争争力的产产品，从从源头上上控制成成本的发发生。结合合到蓝绒绒纺织，吴老板板的体会会是：将将成本控控制提前前和延伸伸。提前前就是加加大技术术投资，控制采采购成本本；延伸伸就是将将上下游游整合起起来。由于于纺织品

16、品的市场场波动很很大，忙忙的时候候累死，闲的时时候饿死死，这种种情况在在很多行行业也存存在。因因此，固固定资产产的规模模不宜过过大，否否则就会会成为沉沉重的固固定资产产包袱。有不少少企业就就是盲目目扩建后后走上了了死路。那么，当需求求急剧增增加的时时候，如如何吞下下更多的的订单呢呢？吴老老板选取取了一条条寻找合合作伙伴伴的道路路。江浙浙一带纺纺织厂很很多，不不是每一一家企业业的生产产都达到到了饱和和。因此此，在旺旺季来临临之前，他就派派人到各各地考察察，筛选选出有意意向合作作的伙伴伴，然后后一家一一家地谈谈，利用用别人的的生产线线生产自自己的产产品。为为了控制制成本，他将成成本倒推推的办法法也

17、应用用到了合合作伙伴伴身上。除此之之外，他他把部分分非核心心产品外外包，配配套企业业生产出出成品后后直接送送到蓝绒绒的车间间。这样样一来，降低了了固定资资产的投投入，也也降低了了库存。在原原材料控控制方面面，他很很早就和和上游厂厂家达成成了合作作协议，按照淡淡旺季有有别的方方法采购购原材料料。为了了让上游游厂家有有利可图图，他甚甚至提出出在旺季季的时候候，可以以以红利利的方式式多支付付一些钱钱。也就就是说，蓝绒纺纺织赚得得多，上上游厂家家的红利利也多。实际上上，他等等于用这这个办法法获得了了低息贷贷款，在在旺季拥拥有更多多可用的的流动资资金。在下下游销售售方面，首先，要在设设计方面面独树一一帜

18、，形形成独有有的竞争争力；其其次，经经过与销销售商协协商，以以预付货货款的方方式先打打入部分分资金。另外，蓝绒纺纺织还与与几个重重要市场场的销售售商达成成了长期期合作的的战略协协议。按按照协议议，销售售商可以以以相对对较低的的价格得得到产品品。换言言之，虽虽然单批批的利润润薄了，但是周周转加快快了、资资金压力力小了、经营风风险降低低了，于于是企业业的整体体成本也也降了下下来。半年年后，整整个企业业从厂区区面积来来看，蓝蓝绒纺织织并没有有扩大。但是从从业务规规模和合合作范围围来看，比半年年前大大大扩张了了。第三三步：不不可不察察的细节节当然然，一个个企业的的成本控控制远非非几千字字所能描描述清楚

19、楚的，以以下是成成本控制制的一些些细节，这也是是吴老板板在实践践中发现现的部分分技巧。细节节一，现现金折扣扣激励回回款如果果客户在在30天天内偿付付货款，就给予予2%的的折扣；60天天内付款款，就给给予1%的折扣扣；900天内付付款，就就须全数数收取。采取折折扣的方方式鼓励励销售回回款。细节节二，借借助应收收账款融融资企业业将应收收账款出出让给贷贷款者以以筹措资资金，企企业可以以在商品品发运出出去以前前向贷款款者申请请借款。经贷款款者同意意，即可可在商品品发运以以后将应应收账款款让售给给贷款者者。贷款款者根据据发票金金额，减减去现金金折扣、佣金以以及主要要用以冲冲抵销货货退回和和销货折折扣等扣

20、扣款后，将余额额付给筹筹资企业业。如摩摩托罗拉拉中国公公司100亿元应应收账款款曾让中中国工商商银行购购买，这这样的做做法也可可借鉴使使用。细节节三，年年终返利利打款激激励借鉴鉴空调业业的操作作技巧，生产企企业的惯惯例是利利用年终终返利政政策等来来吸引经经销商提提前打款款。至于于企业提提前打款款的时间间和奖励励额度，一般根根据企业业产品情情况和对对资金需需求程度度计算成成本和收收益，有有些企业业提前打打款的时时间和奖奖励额度度(按打打款额)分别为为122个月为为6、233个月为为12、36个月月为244。奖奖励以现现金形式式在年终终一次性性给予奖奖励，对对提前打打款者优优先供应应货源。这种办办

21、法不仅仅解决了了应收账账款的问问题，还还起到融融资的作作用。细节节四，延延长应付付账款期期限赊账账通常被被视为现现金的来来源，因因为只要要你在一一个比较较合适的的期限内内延长付付款时间间，你就就相当于于有了一一笔无利利息的贷贷款。细节节五，区区分人工工工资与与人工成成本两者者的区别别在于生生产效率率。杰克克韦尔尔奇认为为：支付付更高工工资的同同时，使使人工成成本最低低是完全全有可能能的。即即使工资资在增长长，但如如果总体体生产效效率上升升幅度大大于工资资增长，总人工工成本相相对总产产值的比比例也下下降了。细节节六，做做好淡旺旺季的人人资衔接接企业业一般用用淡季裁裁员的方方式来解解决人工工闲置。

22、在裁员员对象选选择上，淡季裁裁员应选选择技术术含量低低、对熟熟练程度度要求不不高的工工种。对对一些需需要具有有一定业业务水平平和操作作技能的的岗位，在淡季季应采用用轮流放放假的方方式节约约开支。对裁减减的流水水线工人人，也要要吸引他他们在旺旺季前回回来，这这样可以以减少培培训时间间，达到到提高效效率的目目的。如如规定次次年旺季季开始之之前回来来上班的的工人可可以报销销部分路路费(不不用票据据)，并并发红包包或奖金金等激励励方式。这样既既控制了了淡季的的人工成成本，又又保持了了较高的的回归率率。细节节七，消消除人员员重叠由于于公司采采用事业业部制，这样就就产生了了职能相相互重叠叠的现象象，从而而导致无无谓的人人力成本本浪费。实际上上，可以以将相互互重叠的的职能