《流绩效企业的IT治理之道》笔记

1、治理一流绩效企业的治理之道读书笔记治理：在应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。明晰的期望行为是有效治理的关键。研究治理，须须将其放放在组织织背景中中，将其其看作是是必须通通过治理理而产生生价值地地六种关关键资产产（人力力、财务务、实物物、知识识产权、关系）之一。治理与管理理的差别别：治理理是决定定由谁来来决策；管理是是制定和和执行这这些决策策的过程程。一流业绩企企业关注注于企业业相互竞竞争的内内部力量量，在设设计其治治理结构构时与其其优势绩绩效测评评指标（如如成长率率、资产产回报率率等）相相结合，从从而协调调业务目目标、治治理途径径、治理理机制以以及绩效效目标和和指标等

2、等。积极极地采用用各种手手段从中中找寻价价值：明确业务战战略以及及在实现现这些战战略中地地重要作作用；衡量和管理理对的所所有支出出以及由由而获得得的所有有收益；依据组织变变革的需需要划分分责任，以以充分利利用新的的能力；从每次实践践中学习习，使自自己更善善于共享享和重复复利用资资产。有效的治理理必须解解决3个个方面的的问题：为了保证有有效地管管理和使使用，应应当做出出怎样的的决策？谁来做出这这些决策策？如何做出这这些决策策以及如如何监控控这些决决策？5个关键的的治理决决策原则的决策策高层关于企企业如何何使用的的陈述架构决策组织从一系系列政策策、关系系以及技技术选择择中捕获获的数据据、应用用和基

3、础础设施的的逻辑，以以达到预预期的商商业、技技术地标标准化和和一体化化基础设施决决策集中协调、共共享服务务可以给给企业的的能力提提供基础础基础设施决决策集中协调、共共享服务务可以给给企业的的能力提提供基础础基础设施决决策集中协调、共共享服务务可以给给企业的的能力提提供基础础决策的关键键问题 原则企业的运营营模型是是什么？在业务中的的角色是是什么？希望行为是是什么？如何资助?架构企业的核心心业务流流程是什什么？它它们之间间有什么么样的关关系？哪些信息在在驱动着着这些核核心流程程？数据据必须如如何整合合？哪些技术性性能应当当在企业业范围内内得到标标准化，以以支持效效率，方方便流程程标准化化和整合合

4、？哪些行为应应当在企企业范围围内标准准化以支支持数据据整合？哪些技术选选择能够够指引企企业新计计划的方方法？基础设施哪些基础设设施对实实现企业业的战略略目标来来说是最最关键的的？对于每个能能力集，哪哪些基础础服务应应该在企企业级实实现，这这些服务务地水平平需求是是什么？应当如何定定价基础础设施服服务？如何保持基基础技术术的不断断更新？哪些基础设设施服务务应当外外包？业务应用需需求新业务应用用的市场场和业务务流程机机会是什什么？如何设计实实验以评评估业务务应用成成功与否否？如何在架构构标准上上满足业业务需求求？应当当在什么么时候将将一个业业务需求求从例外外转成标标准？谁拥有每个个项目的的成果并并

5、且发起起组织变变革以确确保其价价值？投资和优先先顺序哪些变革流流程或者者强化对对企业来来说在战战略上是是最为重重要的？当前的以及及在提议议中的投投资组合合是如何何分配的的？这些些投资组组合同企企业的战战略目标标一致吗吗？企业级的投投资相对对于业务务单位的的投资哪哪个更重重要？实实际投资资情况会会影响它它们的相相对重要要性吗？决策权分配配的治理理原型原型谁拥有决策策权或者者输入权权？业务君主制制一群业务主主管或者者单个主主管（）。包包括高级级业务主主管委员员会（可可能包括括）。不不包括独独立设置置的主管管。君主制一个或一群群主管。封建制业务单位领领导，关关键流程程负责人人或其代代表。联邦制核心级

6、主管管和业务务团队（例例如，业业务单位位或者流流程）；可能也也包括作作为额外外参与者者的主管管。相当当于中央央政府和和州政府府的协同同工作方方式。双寡头制主管和其他他团队（如如或者业业务单位位或流程程负责人人）。无政府制每个单独的的使用者者。治理绩效评评估背景治理安排治理认知治理绩效财务绩效战略：运营卓著客户至上产品领先规模：业务务单位数数量业务部门的的写作和和/或自自治强度：货币人关键决策和和原型机制：委员会服务水平协协议组织费用分摊架构委员会会可以描述治治理概念念的领导导层管理理者的比比例沟通方式：会议文档门户例外：项目比例以重要性为为权重的的四个绩绩效测评评值的平平均值100分制制有效利

7、用的的目的：成本控制成长资产利用率率业务灵活性性利润：边际率（资产净值值利润）投资回报率率资产使用：（资产回报报率）增增长：收入变动率率资产利用率率测量数据的的使用：三年平均产产业调整整变动率率一流治理绩绩效企业业的7个个特征更多领导层层的管理理者们可可以描述述治理；使用，使用用，再使使用。高层领导者者更直接接地参与与治理；投资具有更更加清晰晰地业务务目标。最最常见的的业务目目标是由由下列目目标中的的三个或或四个构构成的：降低成本；改进客户服服务；为管理提供供信息；增强客户沟沟通；提供支持业业务的新新方法；尽可能全面面地了解解客户；提高产品质质量。更多差异化化的业务务战略；较少的变节节例外和和

8、较多正正式批准准的例外外；治理变更的的次数逐逐年减少少什么样的治治理安排排最为有有效？提供输入：一般而言，治治理绩效效较好的的企业，在在原则和和业务应应用需求求上，往往往应用用联邦制制的输入入模型。作为切入点点，我们们推荐采采用联邦邦制治理理安排作作为五个个关键决决策的输输入，特特别是对对原则和和业务应应用需求求。制定决策： 具有较较高治理理绩效的的公司，多多为原则则和投资资的关键键决策选选用双寡寡头模型型。三种成功的的治理绩绩效模式式： 决决策 原原型原则架构基础设施战战略业务应用需需求投资业务君主制制 = 3 * 3 = 3 * 3 = 3 * 3 = 2 * 3 = 3 * 3 君主制

9、= 1 * 3 = 2 * 3 = 1 * 3 = 2 * 3 封建制联邦制 = 1 * 3 = 2 * 3 = 1 * 3 = 3 * 3 双寡头制 = 2 * 3 = 1 * 3 无政府制 = 1 * 3 = 2 * 3 = 3 * 3 治治理绩效效的前三三位（达达到4个个绩效指指标，按按照重要要性权重重计算）治理设计框框架和治治理安排排矩阵1、治理设设计框架架治理安排矩矩阵检查和设计计治理的的步骤将企业现有有的治理理映射到到两个图图表治治理设计计框架和和治理安安排矩阵阵对比两个图图表，并并且回答答在治理理设计架架构中的的目标是是如何通通过治理理安排矩矩阵实现现的，实实现得如如何。关关注那些些没有被被实现的的绩效目目标。考考虑如何何调整治治理安排排来达到到那些绩绩效目标标？对治理进行行审计。有多少个机机制在使使用？它它们是否否在一个个以上的的关键决决策上交交叠使用用？这些些机制是是否也被被用于治治理公司司得其他他关键资资产？这些机制是是单独使使用有效效还是联联合起来来有效？举行一个高高级管理理团队会会议，就就治理设设计框架架上部的的左右两两个方框框进行辩辩论。然然后根据据你的战战略和绩绩效目标标来决定定你偏好好的治理理安排矩矩阵。应用治理设设计框架架和治理理安排矩矩阵得“将来”版本来来引导企企业的变变革。