李宁体育用品公司内控管理手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.w.m4481总则及及说明目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc120024523 1.1内内部控制制手册的的编制目目的 PAGEREF _Toc120024523 h 2 HYPERLINK l _Toc120024524 1.2内内部控制制手册编编制基础础及相关关法律背背景 PAGEREF _Toc120024524 h 2 HYPERLINK l _Toc120024525 1.2.11编制基基础 PAGEREF _To

2、c120024525 h 2 HYPERLINK l _Toc120024526 1.2.22相关法法律法规规的要求求 PAGEREF _Toc120024526 h 2 HYPERLINK l _Toc120024527 1.3内内控手册册适用范范围3 HYPERLINK l _Toc120024528 1.4内内部控制制手册使使用说明明4 HYPERLINK l _Toc120024530 1.44.1内控手手册的定定位4 HYPERLINK l _Toc120024531 1.4.22内控手手册的应应用和执执行4 HYPERLINK l _Toc120024532 1.4.33内控手手册

3、与流流程操作作手册的的区别4 HYPERLINK l _Toc120024533 1.4.44其他说说明事项项5 HYPERLINK l _Toc120024534 1.5内内部控制制手册内内容简介介5 HYPERLINK l _Toc120024535 1.55.1流程描描述5 HYPERLINK l _Toc120024536 1.5.22关键控控制点6 HYPERLINK l _Toc120024537 1.5.33流程图图6 HYPERLINK l _Toc120024538 1.6内内部控制制手册的的编制和和更新流流程8 HYPERLINK l _Toc120024539 1.6.1

4、1内控手手册的编编制要求求8 HYPERLINK l _Toc120024540 1.6.22内部控控制手册册的编制制流程8 HYPERLINK l _Toc120024541 1.6.33内部控控制手册册的更新新要求8 HYPERLINK l _Toc120024542 1.6.44控制活活动的定定期审核核和更新新9 HYPERLINK l _Toc120024543 1.7内内部控制制手册的的局限11 HYPERLINK l _Toc120024544 1.8李李宁集团团的内部部控制政政策11 HYPERLINK l _Toc1200245546 1.88.1控制环环境12 HYPERLI

5、NK l _Toc120024547 员工道道德教育育12 HYPERLINK l _Toc120024548 管理哲哲学和风风格13 HYPERLINK l _Toc120024549 组织结结构13 HYPERLINK l _Toc120024558 职责分分工14 HYPERLINK l _Toc120024559 1.88.2风险评评估14 HYPERLINK l _Toc120024560 风险管管理委员员会14 HYPERLINK l _Toc120024561 内部控控制自我我评估15

6、 HYPERLINK l _Toc120024562 员工对对风险的的报告和和反馈机机制15 HYPERLINK l _Toc120024563 风险的的应对方方法15 HYPERLINK l _Tooc122002245664 1.88.3控制活活动16 HYPERLINK l _Toc120024565 预防性性控制：16 HYPERLINK l _Toc120024566 检查性性控制16 HYPERLINK l _Toc120024567 纠正性性控制16 HYPERLINK l _Toc120024568

7、 补偿性性控制17 HYPERLINK l _Toc122002245669 1.88.4信息与与沟通17 HYPERLINK l _Toc120024570 管理层层议事机机制17 HYPERLINK l _Toc120024571 书面制制度和政政策17 HYPERLINK l _Toc120024572 岗位说说明18 HYPERLINK l _Toc120024573 报告机机制18 HYPERLINK l _Toc120002445744 员工的的培训19 HYPERLINK l _Toc

8、120024575 1.8.55监控19 HYPERLINK l _Toc120024576 内部审审计的独独立监控控19 HYPERLINK l _Toc120024577 外部审审计部门门的监控控19 HYPERLINK l _Toc120024578 管理层层对内控控的监控控 PAGEREF _Toc120024578 h 20内部控制手手册的编编制目的的本手册是基基于李宁宁集团（具具体包含含对象请请参见下下文1.3的释释义）现现有的内内部控制制政策和和操作流流程，设设计一套套书面化化的内部部控制手手册，以以协助集集团加强强内部控控制体系系

9、的建设设，识别别影响对对外披露露的财务务信息可可靠、准准确性、合合法性的的主要风风险以及及应对这这些风险险的关键键控制活活动。内部控制手手册编制制基础及及相关法法律背景景编制基础本内控手册册是参照照国际通通行的内内部控制制框架即即COSSO模型型的基础础上编制制的。COSO模模型是由由COSSO委员员会创立立的。CCOSOO委员会会是由美美国公共共注册会会计师协协会(AICCPA)、美国国会计协协会(AAAA)、国际际财务管管理人员员协会(FEII)、内内部审计计师协会会(IIIA)、国国际会计计协会(NAAA)(是是管理会会计协会会IMAA的前身身)联合发发起成立立，共同同研究导导致会计计舞

10、弊活活动的原原因。自自19992年以以后，CCOSOO委员会会陆续发发布了关关于内部部控制的的纲领性性文件，即即内部部控制整整体框架架(IInteernaal CConttroll-Innteggratted Fraamewworkk)和公公司风险险管理整整体框架架(EEnteerprrisee Riisk Mannageemennt-IInteegraatedd Frrameeworrk)。COSO提提出的报报告得到到了美国国联邦储储备局、美美国证券券交易委委员会、巴巴塞尔委委员会等等监管机机构或国国际组织织的认可可与采纳纳,其中的的许多定定义、建建议及思思想被吸吸收到立立法与规规则制定定中

11、,在全世世界范围围内产生生了广泛泛的影响响。例如如，美国国的证券券交易委委员会(U.SS. SSecuurittiess annd EExchhangge CCommmisssionn)在20002年依依据COOSO内内部控制制框架的的思想，制制定了萨萨班斯奥克法法案（Sarbanes-Oxley Act），要求美国上市公司必须提供对企业内部控制的有效性进行评估并由会计师事务所对内控发表意见。COSO框框架为企企业的内内部控制制管理提提供了整整体性的的框架体系系，从各个个层次对对风险和和控制进进行分析析和评估估。内控控手册以以此为基基础，对对涉及企企业流程程方面的的内控进进行明确确和改善善，以

12、此此加强公公司的内内部控制制管理。具体的的有关CCOSOO框架的的介绍，以以及基于于该内控控框架的的李宁集集团的内内部控制制政策的的内容，请参见下文1.8章节。相关法律法法规的要要求根据香港联联交所的的要求，香香港的上上市公司司均应遵遵守上上市规则则和企业管治常规守则，并且董事会应确保上市公司的内部控制系统稳健妥善而且有效，以保障股东的投资及上市公司的资产。根据企业管治常规守则C.2.1的规定：董事会应最少每年检讨一次上市公司及其附属公司的内部监控系统是否有效，且在企业管治报告中向股东汇报已经完成的有关检讨。有关检讨应涵盖所有重要的监控方面，包括财务监控、运作监控以合规监控等方面的风险管理功能

13、。因此，对内内部控制制定期评评估是法法律法规规的必然然要求。内部部控制的的良好与与否是上上市公司司的董事事会的公公司管治治中，对对其内部部监控系系统有效效性发表表意见的的重要依依据之一一。本内控控手册的的编制，正正是为了了协助管管理层定定期评估估李宁集集团内部部控制体体系的重重要手段段之一。值得注意的的是，内内部控制制手册是是基于业业务流程程中与财财务报告告相关的的内部控控制管理理；而企企业管治治则是从从更高的的层面关关注上市市公司的的股东和和董事会会对上市市公司管管理层的的有效监监督(OOverrseee)，因因此，内内控手册册本身并并不能成成为企业业管治的的措施设设计和有有效实施施的全部部

14、内容。内控手册适适用范围围本手册适用用于李宁宁有限公公司及其其附属子子公司（以以下简称称“李宁集集团”）李宁有限公公司简介介李宁有限公公司于二零零零四年二二月二十十六日根根据开曼曼群岛一一九六一一年第33号法例（经经综合及及修订）第第二十二二章公司司法在开开曼群岛岛注册成成立为一一间有限限公司。本本公司为为投资控控股公司司，其附附属公司司主要从从事品牌牌推广、设设计、制制造及销销售体育育相关鞋鞋类、服服装及配配件。李李宁集团团为中国国领先的的体育品品牌企业业之一。李宁有限公公司于二二零零四四年六月月二十八八日在香香港联合合交易所所有限公公司主板板上市。李宁有限公公司及下下属公司司情况截至200

15、05年5月31日止止，李宁宁集团各各公司情情况如下下表所示示：公司名称主要业务直接持有：RealSSporrts Ptee Lttd.投资控股间接持有：李宁体育科科技发展展（香港港）有限限公司研究及开发发李宁体育（上上海）有有限公司司销售体育用用品北京李宁体体育用品品有限公公司销售体育用用品Li Niing Spoortss (HHongg Koong) Coo.,LLtd.提供管理服服务北京动向体体育发展展有限公公司销售体育用用品上海狐步物物流有限限公司提供物流运运输及仓仓储服务务上海狐步信信息系统统有限公公司提供讯息技技术服务务上海少昊体体育用品品研发有限限公司产品设计、研研发及开开发上海

16、悦奥体体育用品品有限公公司销售商品 佛山李宁体体操学校校服务有有限公司司物业管理广东李宁体体育发展展有限公公司制造产品上海一动体体育发展展有限公公司销售体育用用品郑州一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品广州一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品长沙一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品南宁一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品沈阳一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品济南一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品武汉一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品杭州一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品北京李宁体体育用品品销售有有限公司司销

17、售体育用用品石家庄一动动体育用用品销售售有限公公司销售体育用用品上海一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品南京一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品天津一动体体育用品品销售有有限公司司销售体育用用品内部控制手手册使用用说明内控手册的的定位本内控手册册通过对对集团的的主要业业务活动动进行识别别，定义出出一系列列的业务务循环；然后，本本内控手手册以文文字形式式对所定定义的主主要流程程和子流流程所涉涉及的控控制目标标及其关键键控制活活动（又又称关键键控制点点）进行行了表述述，并用用流程图图列示了了主要的的业务流流程和其其中的关键键控制点点，并对对流程中中所涉及及的关键键岗位的的主要职

18、职责进行行了描述述。所以以，内控控手册中中的以上上这些内内容构成成了李宁宁集团的的主要业业务循环环之控制制标准汇汇编。内控手册的的应用和和执行内控手册应应经过集集团管理理层、内内控委员员会和相相应使用用部门充充分讨论论后，由由CEOO/CFFO批准准签发后后遵照执执行。对对于今后后李宁集集团新设设、收购购、兼并并的公司司，其对对本内控控手册的的适用范范围和适适用程度度，应由由内控委委员会决决定。各各级业务务系统的的管理层层对内部部控制手手册的实实施负有有完全的的责任。内控手册应应由各相相关业务务系统的的管理层层负责依依照内控控手册的的控制标标准实施施内控活活动，并并对内控控活动设设计和执执行的

19、效效果和效效率负责责。公司管管理层应应对内控控手册进进行定期期评估和和修正。具体详见下文的“1.6 内部控制手册的编制和更新流程”章节。内控手册与与流程操作作手册的的区别内控手册的的主要目目的是以以风险控控制为主主导，针针对控制制目标，对对李宁集集团流程程操作中中所涉及及的与财财务报告告相关的的关键控控制点予予以识别别，而并非非对每个个业务的的具体步步骤予以以记录；流程操操作手册册则主要关关注日常常操作方方面的具具体步骤骤和方法法，对每每一操作作流程予予以描述述和记录录，通常常会附有有操作细细节和某某些奖惩惩的措施施。因此此，两者者的出发发点和关关注的角角度不同同，要求求达到的的目的也也不完全

20、全一致。简简而言之之，李宁宁集团内内控手册册作为集集团的内内控标准准，是集集团内部部控制体体系中“控制活活动”以及“信息与与沟通”层面的节节点部分分，而操操作手册册则是作为集集团内部部控制体体系的辅辅助部分分，强调调业务操操作的细细节内容容。所以，内控控手册和和流程操操作手册册中的部部分内容容，特别别是在关关键控制制点上应应当保持持一致。在内控控手册或或者操作作手册变变更后，管理层应对操作手册或内控手册中的相应部分进行复核和更新，以保持两者之间的一致性。其他说明事事项本手册旨在在归纳所所涉及业业务流程程的内部部控制之之控制标标准，所以将将难以涵涵盖偶然然发生的的例外事事项，或或业务活活动中涉涉

21、及的所所有管理理政策、管管理报表表或单据据的格式式和内容容的设计计以及技技术指标标的制定定。内部控制手手册内容容简介本手册针对对李宁集集团的七七个业务务流程制制定，包包括：销售和应收收账款管管理流程程采购和应付付帐款管管理流程程存货管理流流程资金管理流流程财务报告流流程税务管理流流程集团管理职职能本手册将业业务流程程下各子子流程所所涉及的的内部控控制程序序以流程程描述和和流程图图的方式式进行描描述。本内控手册册暂未包包括人力力资源管管理、IIT信息息安全和和电子商商务、固固定资产产管理等等领域的的控制标标准。内内控委员员会将牵牵头负责责在合适适的时间间将该部部分补充充完善。流程描述流程描述内内

22、容主要要包括：综述：介绍绍该流程程所涉及及主要业业务活动动的概括性性描述。适用范围：所适用用的李宁宁集团内内的公司司或部门门.控制目标及及关键控控制活动动：阐述述该章节节内的控制制目标和和对应关关键控制制点组成成的控制制矩阵主要工作流流程之控控制标准准：在关键键控制点点的基础础上进一一步给出出重要业业务的描描述。参考文件：涉及的的李宁集集团的政政策或国国家有关关法律法法规文件件的名称称。职责分工：涉及相相关部门门和人员员的职责责描述，主主要依据据不相容容职责分分工原则则。附件：流程程图、涉涉及的表表单样本本、参考考检查清清单等关键控制点点关键控制点点指经营营活动过过程中为为降低李李宁集团团所面

23、临临的风险险、达成成控制目目标而需需要加以以控制的的关键活活动，是是与内部部控制目目标相对对应的一一项或数数项主要要的内部部控制措措施。正正确并持持续实行行这些内内部控制制措施是是保证内内部控制制目标实实现的前前提之一一。本手手册中的的针对控控制目标标的关键键控制活活动用粗粗斜体列列示。流程图流程图指用用符号和和图形来来表示李李宁集团团业务和和文件凭凭证在组组织内部部有序流流动的文文件。流流程图中中各种符符号和图图形的含含义请见见1.44“流程程图图标标说明”。内部控制手手册的编编制和更更新流程程内控手册的的编制要要求李宁集团的的内控手手册遵循循系统化化整合的的整体原原则。具具体来说说，内控控

24、手册的的编制过过程中，是是基于现现有业务务流程，侧侧重于财财务报告告的准确确性和合合规性的的目标，通通过明确确控制目目标、识识别风险险、确定定关键控控制活动动的各项项工作，确确定现时时的控制制标准，并并将其用用书面的的形式明明确固定定下来。未来在李宁宁集团内内控手册册定期更更新维护护的过程程中，也也需要贯贯彻以上上的编制制要求。内部控制手手册的编编制流程程李宁集团致致力于建建立健全全集团内内部控制制制度，以以提升公公司的风风险管理理水平，从从而更好好的适应应企业改改革、发发展的需需要。根根据COOSO整整体框架架，着重重描述具具体的控控制活动动，涉及及销售、采采购、存存货，税税务、资资金、财财

25、务报告告和管理理职能等等方面。李宁集团正正逐步建建立内部部控制体体系的控控制标准准。控制制标准是是以明确确的控制制目标为为先导，以以业务流流程为脉脉络，以以关键控控制活动动为节点点，并着着重关注注控制目目标和关关键控制制活动的的关联性性，以识别别满足控控制目标标的关键键控制活活动，从从而形成成内控矩矩阵，作作为内部部控制的的标准。因此，内内控手册册由控制制目标、关关键控制制点以及及相关业业务流程程之现时时控制标标准组成成；控制制目标和和对应关关键控制制点组成成控制矩矩阵，是是内控手手册的核核心内容容之一。集团相相关业务务系统和和部门可可以依据据该内部部控制手手册所建建立的内内部控制制标准，对对

26、本系统统及本部部门的内内部控制制情况进进行细化化和进一一步的具具体识别别、改进进和记录录，以加加强各系系统各部部门的内内部控制制。对于内控流流程的具具体编制制，内部部控制标标准应由由集团相相关业务务系统和和部门负负责起草草编撰，并并经过各各个系统统和部门门管理层层的充分交交流后，经经过适当当审批后后予以实实施，具具体审批批流程参参见“1.66.4 内部控控制手册册审核和和更新”。内部控制手手册的更更新要求求李宁集团内内控手册册中的控控制矩阵阵原则上上是刚性性的，需需要贯彻彻执行。对于控制矩矩阵以外外的现时时业务之之控制标标准，可可以在以以下的情情况下予予以更新新：控制标准对对应的业业务流程程已

27、经完完成了优优化，包包括如组组织架构构和岗位位设置的的重大变变更等，使使得部分分控制点点需要调调整才能能达到有有效控制制目的；控制标准设设定的职职位名称称已经发发生了调调整，岗岗位在满满足不相相容职责责分离原原则上，进进行了调调整，需需要修改改控制标标准之相相关描述述的；公司出现新新业务（如如：第三三方物流流），且且无法参参照现有有控制标标准执行行的，在在不违背背控制矩矩阵之相相关规定定基础上上，可设设定新的的控制标标准，并并补充到到李宁集集团的内内控手册册中；其他李宁集集团认为为需要变变更的情情况，经经内控委委员会批批准。内部控制手手册的更更新须立足于于李宁集集团的建建设发展展，从提提升企业

28、业科学化化、规范范化、国国际化的的管理能能力和管管理水平平出发，学学习和借借鉴国内内外先进进的管理理思想和和经验，对对已执行行的有关关内部控控制活动动和内部部控制手手册进行行梳理、完完善和修修订，并并根据企企业发展展的实际际和要求求，新增增和修改改一些内内部控制制活动，并并及时更更新内部部控制手手册，使使企业的的内控体体系更加加完整，内内控制度度更趋严严密，内内控监督督更加有有效。控制活动的的定期审审核和更更新内部控制是是以控制制目标为为灵魂的的活物，因因此，内内部控制制手册应应执行全全面的定定期更新新制度，更更新频率率应每年年至少一一次。并并且，在在上文11.6.3中阐阐述的情情况下可可以内

29、部部控制流流程和内内控手册册进行日日常的更更新：本内控手册册须根据据李宁集团团实际业业务环境境的变化化不断进进行更新新。每年年或李宁集集团认为为必要的的情况下下（如公公司业务务或组织织架构有有较大的的变动时时），各业业务系统统副总领领导系统统内各职职能部门门的负责责人对本本部门的的内部控控制情况况进行复复核，根根据流程程变更和和内部控控制变化化的情况况对内部部控制手手册进行行相应的的更新。当各部门内内控执行行人员对对内部控控制手册册更新或新增后，首首先由部部门经理理对内部部控制手手册审核核通过，对对于跨系系统/部门的的内部控控制流程程，应由由所涉及及部门的的经理共共同确定定，而后后将内部部控制

30、手手册提交交各业务务系统副副总审核核。而后后由各业务务系统内内控小组组成员、会计管理部政策管理组，和集团内部审计部门等组成的内控小组复核更新的内容并提供意见，本手册的修订最终必须经内控委员会批准后生效下发实施。内部控制手手册的局局限健全有效的的内部控控制，不不仅能保保证企业业会计信信息的真真实正确确、财务务收支的的有效合合法和财财产物资资的安全全完整，还还能保证证企业经经营活动动的效率率性、效效果性以以及企业业经营决决策和国国家法律律法规的的贯彻执执行。但但内部控控制也同同样存在在其固有有的、不不可避免免的局限限性。一一般而言言，内部部控制的的局限性性主要表表现为：(1)越越权管理理：管理理层

31、缺乏乏控制力力，因此此可能出出现管理理人员滥滥用职权权、蓄意意营私舞舞弊的现现象，即即使具有有设计良良好的内内部控制制，也不不会发挥挥其应有有的效能能。(2)人人为错误误：. 企业内内部不相相容职务务的人员员相互串串通作弊弊，与此此相关的的内部控控制就会会失去作作用；. 如果企企业内部部行使控控制职能能的人员员素质不不适应岗岗位要求求，也会会影响内内部控制制功能的的正常发发挥。(3)成成本效益益原则：控制环环节越多多、控制制措施越越复杂，相相应的控控制成本本也就越越高，同同时也会会影响企企业生产产经营活活动的效效率。因因此，在在设计和和实施内内部控制制时，企企业必然然要考虑虑控制成成本与控控制

32、效果果之比。当当实施某某项业务务的控制制成本大大于控制制效果而而产生损损失时，就就没有必必要设置置控制环环节或控控制措施施，这样样某些小小错弊的的发生就就可能得得不到控控制。李宁集团的的内部控控制政策策李宁集团的的内部控控制政策策是基于于COSSO内部部控制整整体框架架而制定定的，其其根本目目的是为为了合理理保证李李宁集团团的各种经营目目标的达达成。根根据COOSO内内部控制制整体框框架，李李宁集团团的所有控制制目标被被分为三三类： 运营目标财务报告目标法律法规目标而为了能达达到如上上三类的的目标，集集团需要要从日常常业务运运营的各各个方面面加以管管理和监监控，按按照集团团业务的的性质和和层级

33、，李宁集团的内控政策包括以下五方面的内容：（见下页图）控制环境风险评估控制活动信息与沟通通监控所有的这五五个方面面的内容容均贯穿于于李宁集集团的各项经营营活动之之中，同同等重要要，相辅辅相成。控制环境集团的控制制环境主主要包括括集团所所有员工工的诚信信和道德德价值观观，董事事会管理理层所确确定的管管理哲学学和风格格，组织织结构和和职责分分工等。这这是其他他所有内内部管理理要素发发挥效能能的前提提，具体体包括：员工道德教教育李宁集团管管理层拥拥有并推推行明确确的企业业使命(我我们以体体育激发发人们突突破的渴渴望和力力量)和和愿景(全全球领先先的体育育用品品品牌公司司)，倡导导正直诚诚实的核核心价

34、值值观和道道德准则则(崇尚尚运动、诚诚信、专专业、激激情、突突破和信信任)。为为了把这这些信息息传达给给每一位位员工，李宁集团团采用下下列的程程序和方方法。员工的日常常行为准准则和道道德行为为规范集团的行政政人力资资源部与集团团的法律律顾问基基于公认认的企业业使命、愿景、以以及核心心价值观观，建立立适用于于集团所所有员工工的道德德准则和和通用的的行为规规范，这这些道德德准则和和行为规规范应经经过集团团各部门门和各层层员工的的充分讨讨论的基基础上确确定，从从而在整整个集团团内部建建立遵守守道德规规范的氛氛围。集集团的每每个员工工应毫不不妥协地地坚持诚诚实、公公正的基基本理念念，并应应以道德德行为

35、规规范作为为自己在在与客户户、股东东、供应应商、竞竞争者以以及整个个社会的的活动中中的标准准。在任任何时候候，任何何地点都都严格遵遵守这些些规范。定义可接受受的商业业活动和和对于利利益冲突突的规定定集团的内控控委员会会依据集集团的业业务明确确定义可可接受以以及不可可接受的的商业活活动。这这些商业业活动不不违反国国家的法法律法规规和相应应的规章章制度，同同时，集集团的商商业活动动应符合合集团的的短期和和长期的的利益，并并且这些些商业活活动也不不应与社社会的道道德准则则相抵触触。同时时，对于于在经营营活动中中遇到的的利益冲冲突应有有明确的的界定和和相应的的报告机机制和解解决措施施。违反道德准准则和

36、价价值观的的处理集团的行政政人力资资源部和和法律顾顾问负责责订立针针对违反反道德准准则和价价值观的的处理标标准和程程序。李李宁集团团对于违违反道德德准则和和价值观观的行为为都被记记录并且且予以立立即处理理。管理哲学和和风格李宁集团管管理层的的管理哲哲学和风风格与整整个集团团的风险险管理要要求相一一致，主主要表现现在管理理层对风风险的偏偏好 风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量，反映了企业的目标、收益与风险之间的关系并进行权衡。企业的风险偏好与企业的战略直接相关。和对 风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量，反映了企业的目标、收益与风险之间的关系并进行权衡。

37、企业的风险偏好与企业的战略直接相关。 风险容忍度是指在企业目标实现的过程中对差异的可接受程度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的差异的可容忍限度。在确定各目标的风险容忍度时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来。集团的内控控委员会会应在CEEO/CCFO的的统一领领导下，负责确定与企业整体战略相一致的风险接受程度。并且，各部门的负责人在了解业务部门的经营目标和职责的基础上，识别各类风险，并确定所能承担的风险，从而对企业难以承担的风险进行识别，并采取相应的控制或规避措施来减少企业的风险。组织结构李宁集团的的组织结结构设计计遵循以以下原则则：有利利于有助

38、助于建立立完善的的内部控控制环境境，有助助于集团团实现符符合上市市公司治治理结构构的目标标，有助助于清晰晰地界定定报告权权限和职职责分工工。李宁集团根根据国际际注册内内部审计计师协会会颁布的的内部部审计实实务标准准和道道德规范范，参参考跨国国公司的的通行做做法，以以及依照照香港联联合交易易所有限限公司证证券上市市规则的的要求，设设立内部部审计委委员会（又又称审核核委员会会），作作为内部部审计业业务工作作的指导导机构。审核委员会会应是董董事会下下属的专专门委员员会之一一，直接接向董事事会或监监事会报报告。其其工作主主要职责责是：定定期召开开委员会会议，审审批审计计业务工工作计划划，检查查指导审审

39、计业务务的日常常工作以以及与外外部审计计的沟通通，审核核内外部部审计工工作报告告。审计计委员会会与治理理结构中中的其他他专门委委员会一一起，共共同确保保企业资资产所有有者对经经营管理理者的有有效监督督，完善善企业法法人治理理结构。职责分工李宁集团认认可一个个良好的的职责分分工是建建立完善善的内部部控制的的必要条条件；适当的的职责分分工还可以降降低舞弊弊的风险险。具体体来说，李李宁集团团对于职职责分工工的要求求如下： 不相容职责责分离李宁集团的的各部门门管理层层负责定定期审核核岗位设设定的情情况，以以确定职职责分工工的合理理性，达达到不相相容职责责合理分分离，建建立防范范风险机机制。同同时，集集

40、团的内内部审计计部门应定期审审核各部门的的岗位设设置，对对职责分分工存在在问题的的设置应应及时提提出意见见和建议议。职责分分工的最最终责任任由各业业务系统统的各级级管理层层负责。岗位说明明明确指出出控制相相关的职职责李宁集团的的职责分分工是通过岗岗位说明明的方式式体现。集团各各部门/系统的管理层层负责明明确指出出本部门门/系统与内内部控制制相关的的职责，并并由集团团人事部部进行汇汇总整理理成书面化化的岗位位说明。员员工通过过该岗位说说明来明确自自身的权权力和职职责范围围，从而而更好的的履行其其职责。风险评估李宁集团逐逐步建立立风险评评估机制制，对企业业存在的的风险予予以持续续识别、评评估、应应

41、对和监监控。李宁集集团的风风险管理理的基本本机制包括括：风险险管理委委员会，内内部控制制自我评评估，以以及员工工对注意意到的风风险的及及时报告告机制。风险管理委委员会李宁集团在在适当的的时机将将考虑成立立风险管管理委员员会负责责对集团团层面的的风险 风险是指特定事件、某种行为或其他情况对企业所造成的威胁或损失，导致企业无法顺利实施经营战略、无法达成经营目标，甚至遭受经营失败。进进行定期期评估，系系统地认认识、评评价和传传达外部部环境风风险、经经营风险险、管理理活动缺缺陷等相相关信息息对组织织活动的影 风险是指特定事件、某种行为或其他情况对企业所造成的威胁或损失，导致企业无法顺利实施经营战略、无

42、法达成经营目标，甚至遭受经营失败。风险管理委委员会的的职责李宁集团的的风险管管理委员员会主要要负责确确认并审审查整个个集团的主主要风险险领域和和所有经经营原则则，批准准主要的的合规类类及运营营类风险管管理政策策，并确确保有关关政策得得到遵守守。它的的另一个个重要职职责是当当集团的的经营环环境发生生变化，对对集团面面临的各各项风险险进行重重新识别别。风险管理委委员会的的组成李宁集团的的风险管管理委员员必须具具备一位位集团的的领导担担任委员员会主席席来主持工工作、辅辅以各相关业业务系统统的高级级代表。在某些必要的讨论专题之中，外部专家亦可列席。风险管理委委员会的的会议时间间安排李宁集团的的风险管管

43、理委员员会在通常情情况下每每季度进进行一次次会晤，以以讨论集集团该季季度的各各项风险险问题；如果在在重大风风险已暴暴露或正正在采取取降低风风险的措措施时，可可以根据据需要安安排特别别专题的的会晤。内部控制自自我评估估李宁集团提提倡各级级管理层层进行内内部控制制及其相相关风险险的自我我评估。内部控制自我评估是一个对企业内部控制的效力进行检查和评价的过程，其目标是为企业实现所有经营目标提供合理的保证。通过复核企业主要经营目标，识别在达成经营目标过程中存在的风险，对内部控制防范风险的效力进行评估。李宁集团至至少每年年开展一一次集团团层面内内部控制制自我评评估；集集团内各各个部门门或系统统可以根根据自

44、身身需要，定定期开展展该项工工作，作为对对本系统统或部门门内部控控制及相相关风险险的管理理工作之之一。李宁集团层层面的内部控控制自我我评估活活动将基基于内控控自我评评估检查查表，由由各业务务系统的的管理层层自行开开展，并并交到内内控小组组进行统统一分析析汇总，然然后向内内控委员员会汇报报。经过过各级复复核和审审批之后后的内控控自我评评估检查查表交由由CEOO/CFFO签署署后作为为向董事事会汇报报的支持持文件。员工对风险险的报告告和反馈馈机制李宁集团鼓鼓励员工工对于其其发现的的特别的的风险可可以直接接汇报给给相关的的部门负负责人或或集团指指定的部部门或人人员；由由该负责责人进而而将识别别出的风

45、风险以书书面化的的方式报报告给内内控委员员会或审审计委员员会。李宁集集团将考考虑设置置热线（Hotline）和建立相关的保护机制，完善适合员工的风险信号传递机制。对于员工报告的重大风险，相关的管理层、风险管理委员会或审计委员会应及时对风险进行重要性的排序之后作出反应，并予以处理解决。风险的应对对方法李宁集团管管理层针针对风险险须采取相相应的应应对策略略，这些些策略包包括：(1) 回回避风险险。由于该项项风险的所所造成可可能的损损失较为为重大，并并且集团团所采取取的措施施的成本本较高，或或措施的的有效性性较差，则则管理层层可以采采取改变变原有计划划以回避风风险，从而排排除具体体风险产产生因素素的

46、影响响。 (2) 转转嫁风险险。转嫁嫁风险指指设法将将风险的的后果连连同应对对的责任任转移到到第三方方身上。转转嫁风险险实际只只是把风风险管理理责任推推给另一一方，而而并非将将其排除除。转嫁嫁风险的的方法可可以包括括：保险、 履约保保证书、担担保书和和保证书书等。(3) 减减轻风险险。减轻轻风险指集团设法法把不利利的风险险事件的的产生可可能性及及产生的的不利影影响降低低至一个个可接受受的临界界值。李李宁集团团从降低低风险产产生的可可能性方方面或风风险产生生的不利利影响方方面着手手降低以以减轻风风险，使使风险的的影响处处于管理理层可以以接受的的水平。(4) 接接受风险险。采取取此项方方法表明明集

47、团已决决定不打打算为处处置某项项风险而而改变计计划或采采取相应应的行动动，或者者表明无无法找到到任何其其它应对对良策。通常，李宁集团会采取主动或被动的接受风险的方式处理风险，具体来说：主动地接受风险可以采取诸如制订灾难应急计划等方式；而被动地接受风险则不要求采取任何行动，待风险发生时相机处理。控制活动控制活动是是为了保保证管理理指令得得以贯彻彻所实行行和采取取的指导导方针和和行动。李宁集团的各项控制活动在本内部控制手册的主体部分，即控制标准中做了详细的规定，体现在各章节的关键控制点之中。李宁集团的控制活动的设计既遵循事前控制、事中控制和事后控制合理配比的原则，同时又考虑引入国际内审协会的先进分

48、类标准。它们对应的控制活动与审计的时间先后顺序如下图列示：控制活动类类型事前事中事后预防性控制制XX检查性控制制XX纠正性控制制X补偿性控制制XX预防性控制制：预防性可以以用来防防止问题题的发生生，是一一种事前前和事中中的控制制措施，相相对其他他控制措措施而言言其对风风险控制制的有效效性最高高，但基基于成本本效益原原则的考考量，预预防性控控制的控控制成本本相对而而言也最最高，因因此李宁宁集团提提倡对重要风风险进行行控制的的基础上上，考虑虑成本效效益的原原则，选选择适合合公司风风险和控控制目标标的预防防性控制制活动。检查性控制制李宁集团的的控制活活动设计计须加入入适当的的检查性性控制，以以便在问

49、问题发生生时，能能够迅速速的察觉觉风险所所造成的的潜在损损失，并并通知相相关人员员采取行行动。检检查性控控制是一一种事中中和事后后的控制制概念。其其成本相相对与预预防性控控制为低低。纠正性控制制纠正性控制制措施的的作用在在于改正正被侦测测到的问问题，以以利于李李宁集团团顺利的的运作，达达成既定定的目标标。纠正性性控制程程序包括括：找出出造成问问题的原原因；改改正已发发生错误误或障碍碍；修改改现有的的控制制制度或程程序以消消除或降降低未来来发生类类似问题题的可能能性。纠纠正性控控制的成成本相对对较少。补偿性控制制补偿性控制制主要针针对某些些环节的的不足或或缺陷而而采取的的补充性性质的内内部控制制

50、。当某某项控制制措施无无法完全全满足控控制目标标的情况况下，李李宁集团团会考虑虑采用附附加性的的控制活活动，结结合原先先的控制制措施，共共同满足足既定的的控制目目标的要要求。风险若能于于事前予予以预防防，则较较能保障障组织的的顺利运运作与目目标的达达成。因因此在合合乎成本本效益的的前提下下，李宁宁集团会会优先采采用预防防性控制制。但是，集集团也认认识到预预防性控控制等事事前和事中中的控制制并非万能能；会由由于成本本效益原原则的考考虑和业业务人员员在实际际操作中中的故意意规避而而失效。所以集团团倡导各各种类型型的控制制，包括检检查性控控制、纠纠正性控控制和补补偿性控控制等综合发发挥控制制作用，以

51、以帮助李李宁集团团整体控控制目标标的达成成。李宁集团通通过编制制内控手手册、制制定内控控标准的的方式，来来综合而而科学地地考虑各各类控制制活动的的合理搭搭配设计计；并且且通过要要求各系系统贯彻彻该内控控标准，来来达成对对合理设设计的各各项控制制活动的的遵循。信息与沟通通李宁集团的的各类与与经营活活动相关关的信息息必须以以一定的的格式和和时间间间隔进行行确认、捕捕捉和传传递，以以保证集集团的员员工能够够执行各各自的职职责。因因此，李李宁集团团建立相相应的内内部信息息与沟通通机制以以提高信信息沟通通的效果果和效率率。其主要组组成一般般包括：管理层议事事机制李宁集团建建立相应应的管理理层议事事机制，

52、包包括总经经理办公公会，各各系统、各各部门的的例会等等。议事事机制应应明确会会议题范范围，参参与人员员和会议议日期安安排要求求等。书面制度和和政策书面制度和和政策的的制定李宁集团的的各系统统管理层层按其负负责权限限范围，负责对各自系统和部门的经营状况进行回顾和调整，并制定和完善相应的集团及各部门的规章制度。规章制度应明确而清晰地规定集团中各个员工的权利、利益和工作职责，也规定了企业中人与人、部门与部门间协作关系，应作为集团组织架构、人事、财务、业务等等方面的权威文字表述，在企业管理中起着职责划分，行为指导和业务规范，安全运行的重要作用，是集团规范化系统运作的基础。同时，该制度的制定过程中应当考

53、虑李宁集团的相关内控标准的要求。书面制度和和政策的的传达和和执行李宁集团利利用一切切沟通渠渠道和手手段，在在集团内部部传播这这些制度度，并且且建立适适当的过过程程序序保证这这些书面面的政策策及时地地传达到到各子公公司、各各相关部部门人员员。并且，集集团针对对下发的的各项政政策和方方针组织织相关人人员学习习和培训训，确保保信息传传达的及及时性、准准确性和和完整性性。各子子公司、各各相关部部门应遵遵照该方方针政策策作为日日常业务务操作的的标准。岗位说明李宁集团的的人力资资源系统统应牵头头负责集集团各子子公司、各各部门进进行岗位位定义的的工作，并并编制岗岗位说明明，以明明确各岗岗位的权权力和职职责范

54、围围。岗位说明的的编制各子公司和和各系统统，各部部门的领领导应负负责具体体岗位的的定义并并将编制制成文的的岗位说说明提交交给人力力资源系系统进行行汇总和和整理。岗位说明的的主要内内容岗位说明的的编制应应达到将将集团的的每个工工作职位位，编制制一份详详细的说说明，用用来反映映担任那那个职位位的人应应该履行行的职责责，内容容包括：岗位名名称，岗岗位的职职责范围围，岗位位的要求求和主要要工作描描述。岗位说明的的定期更更新岗位说明编编制的责责任人是是各子公公司、各各部门的的管理层层，因此此这些管管理层应应定期审审阅岗位位说明的的准确性性和有效效性，并并应根据据业务发发展，组组织结构构的变化化更新相相应的岗岗位说明明，并将将更新后后的岗位位说明及及时提交交给人力力资源系系统备案案。报告机制报告是李宁宁集团内部部沟通和和对外沟沟通的