130业务流程优化设计培训(普华)

1、业务流程优化设计培训培训内容容I.何何谓流流程II.业业务务流程重重组的构构成要素素III.业业务流程程重组的的涵盖范范围IV.业业务务流程重重组的主主要工作作V.如如何评评价现有有业务流流程VI.如如何何设计未未来业务务流程VII.业务务流程重重组的关关键成功功要素VIII.咨咨询人员员在业务务流程重重组项目目中的作作用IX.流流程程设计应应遵循的的原则X.流流程设设计工具具的介绍绍附录手手册与部部门职责责的编制制方法I.何何谓流流程流程的定定义流程是一一系列活活动的组组合，这这一组合合接受各各种投入入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等等。最后后通过流流程产生生所期望望的结果果，包括

2、括产品、服务或或某种决决策结果果。流程的参参与者企业内部部各项业业务活动动的承者者客户供应商（包括产产品、服服务、资资金的供供应者）其它利益益方（社社会大众众、中介介机构、政府部部门）II.业业务务流程重重组的构构成要素素组织架构构客户满意意与愿景景目标转变促成成绩效管理理与标竿竿组织架构客户满意转变促成绩效管理II.业业务务流程重重组的构构成要素素 组组织织架构确定一种种最为有有效的管管理汇报报体系确定潜在在的组织织架构选选择方案案选择最优优的组织织架构方方案确定组织织架构中中各部门门的职责责与作用用确定新组组织架构构中管理理控制的的跨度与与层次确定新组组织架构构中所需需的专有有技术寻找出最

3、利于流程管理的组织形式II.业业务务流程重重组的构构成要素素 客客户户满意与与愿景目目标确定流程程未来的的受益对对象，并并根据他他们对流流程的影影响力与与重要性性作出划划分确定客户户对于现现有流程程的满意意度利用各种种方式掌掌握客户户需求，包括问问卷调查查、分组组讨论、访谈等等形式明确现有有流程与与期望结结果之间间的差距距评价项目目所带来来的转变变与流程程设计对对缩短进进而消消除这些些差距的的作用有有多大寻找不断断消除绩绩效差距距的行动动方案一切以客客户的满意度为为中心II.业业务务流程重重组的构构成要素素 转转变变促成明确沟通通的需求求与载体体评价对于于转变的的障碍，确定出出一个学学习性组组

4、织保持持持续转转变所需需的特点点设计出行行动方案案，推动动所有参参与者的的能动性性、团队队精神、信任度度以及共共有的愿愿景理解对于于转变的的障碍，以及如如何克服服这些障障碍在流程实实施时，寻找一一种评价价并改进进转变行行为的的手段或或载体使每一位位参与者者都能适适应流程程的转变变II.业业务务流程重重组的构构成要素素 绩绩效效考核与与标竿确认流程程成功的的关键因因素，并并发展出出一套平平衡的指指标体系系，如：成本、质量、效率率等，并并追踪这这些指标标确定一种种稳定、统一的的方法，用于数数据生成成、指标标定义、指标计计算等在指标计计算的复复杂性与与指标效效用之间间寻求一一种平衡衡性绩效考核核汇报

5、流流程要适适当、节节约成本本、便于于理解对所设计计的绩效效考核指指标进行行测试与与检验明确职责责，完成成数据收收集、数数据汇总总，保证证绩效考考核指标标的一致致性保证使用用者对绩绩效考核核指标的的一致性性具有信信心激发出流流程改进的最大大绩效III.业业务流程程重组的的涵盖范范围营运流程程管理支持持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理理采购管理理库存管理理专业制造造总装管理理营销管理理IV.业业务务流程重重组的主主要工作作评价企业业现有的的业务流流程状况况删减重复复的、未未增值的的业务活活动疏通流程程中的瓶瓶颈货效效率受制制点根据已有有的最佳佳实

6、践，修改或或重新设设计增值值的企业业业务流流程获得对业业务流程程重组的的概念、方法、工具与与技术等等等具体体、详细细的理解解V.如如何评评价现有有业务流流程什么才是是我们需需要的流流程？与与现有的的流程相相比，我我们需要要在哪些些地方作作出改进进？现有流程程不足之之处的根根源是什什么？是是战略、是技术术、是组组织架构构，还仅仅仅是流流程本身身的问题题？现有流程程如果继继续执行行下去，将会造造成怎样样的后果果？这些些后果中中，哪些些是我们们的目标标，哪些些又是我我们不希希望发生生的？VI.如如何何设计未未来业务务流程什么是行行业的最最佳经验验？有哪哪些地方方可供我我们从其其它地方方学习？未来流程

7、程是否会会为我们们提供更更多的管管理优势势？根据成本本效益原原则，我我们所设设计的流流程是否否都有合合理性？是否存存在管理理代价相相对于所所获取的的管理绩绩效过大大的现象象？在推行新新流程后后，如何何在人员员转变、信息技技术、组组织架构构、绩效效管理上上作出效效应的调调整？如何实现现流程的的不断改改进与优优化？VII.业业务流程程重组的的关键成成功因素素来自高层层管理者者身体力力行的领领导与承承诺客户至上上的目标标拥有一套套业务综综合方案案，涵盖盖并反映映了战略略、人员员、流程程与技术术之间的的相互关关系扩展了的的经营视视野，能能延伸至至客户与与供应商商，与利利益相关关方建立立起合作作关系需要

8、有普普通员工工的的积积极参与与，他们们要运用用他们各各自的思思想，并并作出承承诺注重运行行结果的的思维VIII.咨咨询人员员在流程程重组项项目中的的作用为客户提提供技术术性的建建议，并并为其创创造条件件以获取取某种资资源保证所修修改或优优化改进进的那部部分流程程是可以以实施的的除提供正正式的课课堂式或或讨论式式的培训训以外，我们还还在客户户现场提提供实时时的问题题解答，包括向向他们提提供解决决问题的的工具与与技术在客户中中间建立立与维持持一种明明确的沟沟通与交交流关系系协助客户户建立与与维护团团队合作作精神协助客户户解决员员工之间间的矛盾盾与冲突突将目标流流程视作作一种确确保预期期效果的的手段

9、的的一部分分IX.流流程设设计应遵遵循的原原则要从工作作的目标标而非工工作的过过程出发发，定义义岗位职职责工作目标标是可衡衡量的只有达到到预期的的工作目目标，工工作过程程才是有有意义的的如果只考考虑工作作过程中中的活动动，最多多只能简简化现有有的过程程剔除对内内部客户户和外部部客户不不增值的的活动使企业对对内部和和外部客客户反应应速度加加快在工作的的过程当当中设置置质量检检查机制制质量控制制是工作作过程的的一个部部分，只只有工作作的成果果符合质质量标准准，工作作才告完完成对于任何何工作，在工作作过程中中发现质质量问题题比在工工作完成成后的返返工成本本要低得得多高质量的的产品是是做出来来的，而而

10、不是检检验出来来的IX.流程设计计应遵循循的原则则使决策点点尽可能能靠近需需进行决决策的地地点做出出在决策点点和实际际工作点点之间的的时间延延迟会导导致工作作进程的的停止，造成成成本增加加部门之间间的沟通通、决策策和问题题的解决决应在直直接参与与作业的的层面进进行凡事汇报报给部门门领导，由部门门的领导导进行沟沟通和解解决问题题的方式式导致时时间浪费费和企业业成本增增加部门领导导对具体体问题的的了解比比基层人人员少部门领导导应该利利用其经经验给出出适当的的建议，而不是是替基层层人员做做出决定定反复的上上下沟通通可能会会带来信信息的失失真IX.流程设计计应遵循循的原则则尽可能使使同一个个人完成成一

11、项完完整的工工作（职职责完整整性原则则）完整的工工作增加加员工的的工作积积极性和和成就感感完整的工工作使得得对员工工的绩效效评价有有可衡量量的依据据由一个人人完成一一项完整整的工作作减少了了交接和和重复工工作在工作过过程中尽尽量减少少交接的的次数工作过程程中的交交接对工工作的结结果不增增加价值值大多数的的工作过过程中的的问题是是由交接接引起的的大多数的的工作交交接引起起扯皮的的现象，导致时时间延迟迟IX.流程设计计应遵循循的原则则在工作过过程中建建立绩效效考核机机制对工作效效果的评评价和反反馈以及及必要的的纠正是是工作的的一部分分，不是是另外的的工作建立工作作过程的的内在激激励机制制不能单纯纯

12、依赖外外在的激激励机制制，内在在的激励励机制更更有效果果内在的激激励机制制可以减减少外在在的对工工作过程程的监控控IX.流程设计计应遵循循的原则则尽可能将将组织的的目标分分解到基基层将工作结结果尽可可能量化化，以增增强员工工的时间间和成本本观念对基层员员工授权权，以增增强员工工的责任任感减少工作作过程中中的非工工作时间间工作过程程的等待待时间是是一种浪浪费IX.流程设计计应遵循循的原则则识别不增增值的工工作过程程不增值的的工作并并非不重重要的工工作对不增值值的工作作过程进进行判断断设计有效效的手段段，尽可可能将企企业的资资源从不不增值的的工作中中解放出出来明确定义义职责、相互关关系和工工作的协

13、协作关系系X.流程设计计工具介介绍PowerPointORORVisioProfessionalMicrografx FlowCharter附录1.手册的构构成和内内容手册的表表头手册的表表头章节索引号主题生效日期期修改号作废索引引号作废索引引号日期期作者核准者指第几章章第几节节表示某章章节第几几节指某一具具体节的的名称指系统首首次使用用日期指本次为为第几次次修改指某章节节内容现现停止使使用指停止使使用日期期指手册编编写者指手册批批准使用用者附录1.手册的构构成和内内容手册的每每一章节节都包括括以下内内容:适用范围围控制目标标涉及部门门主要涉及及文件主要控制制点特定政策策程序描述述手册的附附录

14、流程图表格实例例附录1.手册的构构成和内内容附录1.手册的形形式/修修订与颁颁布手册的形形式活页式，便于修修订与版版本更新新受控版本本和不受受控版本本每一章节节的每一一页均标标明“第第页，共页页”目录中随随时记录录版本更更新的情情况手册的修修订修订的条条件发现手册册的内容容对业务务操作产产生影响响机构调整整其他因素素修订的发发起人管理要素素的主相相关或相相关部门门修订的过过程修订发起起人提出出修改的的原因，并提出出修改方方案手册主管管部门进进行审核核发起人召召集相关关部门进进行讨论论会签手册主管管部门审审核主管总经经理批准准附录1.手册的形形式/修修订与颁颁布手册的颁颁布由手册的的主管部部门统

15、一一颁布在修订时时，对受受控版本本收回原原版本，发新版版本附录1.手册的形形式/修修订与颁颁布附录1.手册的编编制方法法手册的编编制方法法手册章节节的确定定：依据据管理要要素的分分类流程图是是手册内内容的主主要依据据适用范围围流程程所涉及及的范围围控制目标标有效效并经济济的经营营、有效效防范风风险涉及部门门流程程中所描描述的部部门主要控制制点流流程中的的判断点点和审批批点特定政策策流程程中所无无法表述述的原则则程序描述述流程程图的文文字化和和具体化化 附录1.手册的编编制方法法手册的编编制方法法（续）手册的编编制要点点描述述的明晰晰化和具具体化WHAT要做做什么WHY为什么么要这样样作WHO由

16、谁做做WHEN什么么时候做做WHERE在在哪里做做附录1.手册的编编制方法法手册框架架示例附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责说明的的内容1.部门门目标2.部门门主要工工作内容容说明2.1日日常工作作2.2每每周工作作2.3每每月工作作2.4每每年工作作3.部门门架构与与岗位设设置图4.岗位位主要职职责说明明附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责的编制制的依据据公司机构构设置图图部门职责责划分业务流程程图操作手册册附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责的编制制的具体体方法部门目标标通过过本部门门的那些些有效工工作确保保公司战战略的实实现，防防范有关关的风险险定义与设设计企业业的组织织架

17、构和和业务流流程企业的业业务流程程设计是是编制部部门职责责的主要要参考依依据定义保证证整个企企业组织织架构正正常运转转的基本本工作项项目部门主要要工作内内容说明明部门日常常工作将流程程图和手手册中的的日常工工作加以以分类归归纳部门每周周工作将流程程图和手手册中的的每周工工作加以以分类归归纳部门每月月工作将流程程图和手手册中的的每月工工作加以以分类归归纳部门每年年工作将流程程图和手手册中的的每年工工作加以以分类归归纳附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责的编制制的具体体方法(续)岗位主要要职责说说明将部门工工作项目目按岗位位及技能能组合进进行分解解岗位日常常工作将手册册中的日日常工作作按岗位位加以分