组织管理学 中山大学

1、组织管理学 中山大学 第四章 计划与战略管理一、计划与目标为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。是决策实施的安排，即 “ 6 W ”。1. 计划的定义 计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。 做什么? 确立目标 怎么做? 确立实现目标的方法计划的目的指明方向减小变化的冲击使浪费和冗余减至最少设立标准以利于控制 2、战略计划（1）战略计划的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位（2）战略管理层次 战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略

2、在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。3、计划的表现形式 1)目的或宗旨：组织活动的意义、使命。2)目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。3)战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。4)政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。5)战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。6)程序：处理问题的例行方法与步骤。7)规则：最简单的计划，在某些场合下，允许或不允许采取某特定行动的规定。8)规划：为实施既定方针所必需的目标

3、、 政策等而制定的综合计划。9)预算：用数字表示预期结果的一种报告书。也称“数字化”的计划。4、计划的类型 分类标准 类型 广度 战略性计划 作业性计划 时间框架 短期计划 长期计划 具体性计划 明确性 指导性计划5、计划目标的属性 突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性6、目标的设定1)传统的目标设定方法(自上而下) 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标计

4、划种类 对应的决策层次目的或宗旨 目标 战略层的战略决策战略或策略政策 政策层的管理决策战术 程序 操作层的业务决策规则 规划 战略决策、管理决策预算 业务决策社会经济的宗旨任务企业总目标分公司目标更多的具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标 自下而上的方法 自上而下的方法目标的层次体系组织的层次体系董事会最高层主管人员中层主管人员基层主管人员2) 目标管理( MBO) 各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度

5、或方法。 （1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效（2）MBO计划的典型步骤 制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现（3）实施MBO的效果二、战略管理及其特征（1）战略的概念：贯穿企业，在较长时间内，面向未来的经营决策与活动的Strategy, 关系全局发展的重大谋划。（1）战略的概念(续)战略管理是6070年代出现的，“以战略为对象的管理活

6、动”战略管理的组织机构：负责人、决策机构、分析机构战略策划战略实施战略控制战略分析（2）战略管理的层次集团公司专业公司专业公司职能目标总体战略经营战略职能战略投资收益最大化（投资中心）市场占有率最大化（利润中心）有效性和效率最大化（成本中心）公司战略层次（3）战略特征长远性。面向未来的决策纲领性。整体谋划创新性。企业个性竞争性。来源于军事持久性。较长时期(4)企业战略与军事战略审时度势出奇制胜（兵无常型）创造优势（在某个领域有超人之势）集中优势以快制胜战略共识（全体员工）首战必胜（5）战略管理的意义能使企业注重长期发展规划，把握长远方向决策方向准确性强，企业不会被眼前的利益所诱惑例170年代，

7、日本汽车如何打入美国市场 美国汽车三巨头，指定生产大型豪华轿车，但石油危机的发生，使得日本节油车成功进入例2NEC早年为大众提供通讯设备不仅注重战略“制定”，还要制定战略“实施”例3中美史克战略实施模式注重“环境”因素 65年第一本书“企业战略”（安索夫） 80年代国际产业巨人：IBM、环球航空、飞利普问题：我公司现在服务的顾客是谁？未来15年我公司顾客是谁？我公司通过何种渠道与顾客接触？未来510年我公司透过何渠道与顾客接触？我公司现在竞争对手是谁？讨论公司在未来510年的竞争对手是谁？三、战略管理过程与方法 战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源

8、识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略1、问题的提出和目标的确定 我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? . 2、战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。 1) 市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成若干个相类似的顾客群体。 常用的分类标准有: 收入水平，年龄范围，地理位置 所处行业，消费心理，购买习惯2) 行业组织分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析行业集中度分析行业内产品

9、差别分析行业壁垒分析3) 竞争对手分析 分析竞争对手的长期目标和战略技术经济实力和能力经营状况和财务状况领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息？ 公开的出版物,展销会,用户调查.战略分析方法 公司业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。预计增长率市场份额明星 (Star)问题(problem)现金牛(cash cow)瘦狗(dogs)矩阵解释现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限明星:高增长, 高市场份额。 问题:

10、高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时

11、侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。道斯矩阵（SWOT分析法）主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。 内部优点（S） 内部弱点（W）外部良机 SO：增长型策略 WO：扭转型策略 （O） 极大极大 极大极小 可能将来最成功的 为利用机会， 策略,运用组织的优 采取克服弱点的 点 ，去利用机会 开发策略 ST:多种经营型策略 WT：防御型策略外界威胁极大极小 极小极小（T） 使用优点去克服 紧缩开支， 或避免恶兆 清理或合资企业SWOT分析内容长处（ Strength

12、es ）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强 外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快 弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金 外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退 四、战略管理的分析战略分析外部内部综合一般环境因素行业及竞争结构市场需求趋势现行战略及效果价值链企业企业SWOT及定位企业战略议题1、 外部环境因素分析（1）一般

13、环境因素分析政治、经济、技术、文化、生态（2）行业及竞争结构行业基本经济特征（市场规模及市场增长率，行业所属生命周期，竞争范围、竞争者数量范围）（年销量、消耗数量、产品技术更新速度、产品标准化程度、进入或退出行业速度，行业平均利润水平等）行业驱动力 买方需求偏好变化，技术进步与产品更新行业竞争结构行业中原有竞争者的竞争供方讲价能力买方讲价能力新进入者的威胁替代品的威胁 竞争者（对手）分析 关键成功因素（24个） 动态变化的，如80年代：质量、售后服务 90年代：多样性以及TQCSEK（3）市场需求趋势分析 预测，创造一个产业， 注意不能完全以历史来推断未来有待开发商机需要潜在需要已知需要需要现

14、有顾客新顾客顾客类型 2、内部环境分析（1）现行战略及效果分析现行战略是什么。如市场销售增长情况、投资回收、利润增长、品牌经营提高、新产品开发业绩（2）价值链分析 价值链是一切创造价值的活动构成的链。如产品设计原料采购生产制造销售服务谋取优势：经营活动内容有别于竞争对手 或以更高效率开展这些活动（3）可对企业竞争地位的评估成功因素竞争者1竞争者2竞争者3系数分数系数分数系数分数顾客服务价格产品质量技术先进性与供应商关系资本状况广告效应3、综合分析（1）企业SWOT*WWOTSSWOT四边形重心、量化分析定位根据定位，可做战略选择（2）企业面临的战略议题公司是否具有明确发展方向和长期战略规划公司

15、现行战略是否适合于未来行业成功关键因素。 40/30/20 高层领导40%，前瞻未来即能又能竞争挑战方面改造流程组织转型为市场占有率竞争再创新战略产业转型为机会占有率竞争寻找未来目标方面以学习为策略以策略为定位以遗志为策略以先见之明为策略为未来发展方面决胜未来方面战略议题分析思路五、战略策划战略意图（strategic intent）使命与目标（mission and objectives）战略架构（strategic Architecture）战略规划（strategic plan)1、使命与目标的确定（1）战略意图占有市场或竞争地位（2）使命与目标使命长期目标不同时期目标回答三个问题我是谁

16、我干什么我去哪OTIS使命：以高于世界任何同行产品的可靠度史克：努力成为精益求精的目标管理指向、效益指向 整体规模，在行业中名次OTIS目标成为一流电梯公司保持行业领先国内一流技术、一流产品、一流管理，使顾客满意史克时期目标（年销售额）25103（1993）1100亿2、 战略途径的选择（1）战略途径的一般类型分类一稳定型增长型收缩型结合型集中型相关多样化不相关多样化分类二（竞争优势角度）低成本高差异集中一点（2）战略途径选择基于类型选择基于SWOT选择（3）战略架构与战略策划战略架构 二汽 目标2010年轿车生产能力100万量 七五架构 - 轿车项目准备；-战略规划战略分析战略架构战略规划大

17、纲专项规划战略规划实施论证综合平衡审批3、 战略实施与控制1、战略实施实施模式支撑体系： 组织机构调整 政策 信息系统 企业文化2、战略控制、监督进展，主要环境因素变化六、战略选择 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。（1）公司层战略 回答我们应当从事什么样的事业。战略类型:稳定性战略(stability strategy) 表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。例子：WD-40公司，通过

18、从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。增长战略(Growth strategy)表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。 跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰. 多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。收缩战略(Retrenchment strategy)表现：减小经营

19、规模或多元化经营范围例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。组合战略(Combination Strategy) 同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。（2）事业层战略 我们在某一事业领域该如何竞争？波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。三种战略类型:总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品产

20、业分析： 认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：进入障碍替代威胁购买者的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。选择竞争优势： 认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做所有事达到超过平均水平的绩效。 认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。总成本领先战略差别化战略专一化战略保持竞争优势： 认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。

21、战略实施与反馈无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。 战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制 .七、计划工具与技术（1）环境分析技术 环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有战略性的方面之一。环境扫描技术 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组织的竞争优势。预测技术 预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。 准确的预测对于战略计划非常重要。（2）预算 预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层

22、次。增量预算 每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。零基预算 每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。（3）作业计划工具进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术） 用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。盈亏平衡分析 用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。线性规划 在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。排队论概率论边际分析模拟一、举出采用目标管理取得成功的企业的例子并分析他们为什么会成功？二、举实例说明战略计划的重要性。三、运用所学知识，分析一下面临世界电信 市场的开放与竞争，我国电信运营企业的发展战略？四、举出中外著名企业家的实例，分析企业家是如