管理心理学知识点总结

1、管心学料第章理理:是研究组织管理活动中的行为规律及其潜在的心理机并用科学的方法改进管理 工作不断提高工作效率与规律效能,终实现组织目标与个人全面发展的一门学科。、管理心理学的研究内:动机管理,机是人类一切心理活动的起点和前提;认知管理认知是人们获得或应用知识的过程情 绪管理情绪的劳动与管理、应激管理、员工卷入等 行为管理 ,良好的行为是一切心理管理的最终目 标组织管理包括组织概述、组织气和气氛、组织变革与发展等。、管理心理学与组织行为学的区:研究的侧重点不同管理心理学着重研究行为背后潜在的心理活动规律 而织行为学重点探讨行为特点和规律本身 人的外显行为作为研究对,达到预测和控制行为的目的理心理

2、学侧于本源学的研而组织 行为学则侧重于现象学的研究)理论基础不同管理心理学作为心理学的一个重要分支学,理论源泉主要是心理学组织行为学作为行为科学的一个分来源更加多样化,如心理学管理学会学人学政学、 经济学等形成的背景不同管理心理学19美德国的闵斯伯格出版心理学与工作效率首先正式把心理应用到 工业管理中;1958,美国的利维特正式提出“管理心学”这一术语 ,使管理心理学成为一门独立的科 学组织行为学由为科学发展而来,行为科学与组织管理相结合而形成的分支学。 世 60 年代形成跨众多学科的研究领域。、管理心理学与组织行为学的联系心理行为紧密相关一方面行为是心理的外在表现 组行为学在研究人的行为时,

3、必定会涉及行 为背后的潜在心理机;一方面内心是一种内隐的活动,管理心理学在探究人的心理活动律时也 需要通过观察人的外部行为来达到推断内部过程的目的、研究内容上的联二者在研究的总体框架上无大地差,基本内容皆为组织管理活动中的个体、 群体、领导、组织等方面的心理和行为规,是对同一问题的研究视角和出发点不同而已。 究的上的联系:的基本相同,过对组织管理活动中的人的行为规律及其潜在心理机制的探 究,揭示有个规律不断促进管理工作的科学化持提高工作绩效与管理效最终实现组织好的全 面发展、管理心理学需要考虑的几个问需要解决的问题)个体关怀和宏观关怀探究人的心理与行为规律时应表现出个体关怀的特征、 是么或为什

4、么发挥理学的优势 , 不回答“是什么”或“如何做”的问题还要弥补组 织行为学在回答“为什么”问题方面的不足。务实或理论强调系统掌握理论知识行为或意识强调提高改变员工的意识或觉悟水平。、研究方法观察:验法、问卷法、访谈法、测验法、个案调查法第章、管理心理学产生的理论背景心理技术学:德国斯腾 1903 年出。最早研究的是冯特的学生闵斯特伯 出版心理学与工 作效率 ,被为工业心理学之父、研究人机关系问题 ,发展心理学研究方向一致,然而缺少社会学、人类学的观点和论据。后来由梅奥领导的霍桑试验增加了工业心理学的广度和深度。 人关系理论 :源于霍桑实验 提高工作效率的决定因素是职工与理人员间融洽的关系和企

5、业内 良好的人际氛围。群体动力理:国勒温提,又称场理论部环境看成是外在的心理把人未获得满足时的需要 看成是内部力场需要层次理论社会测量学:莫雷诺依照好恶感对伙伴进行选以便对群体中各员之间的关系进行评价。管理心理学的发展时期古典管理心理学时期:形成于 20初 年,代表人物泰勒约厄克敏特伯格等, 以工作效率为中心人被忽视,济人假说。行为管理心理学时期:形成于20 年代40 年代,代表人物马斯洛、梅奥等。以人的行为为中 心,研究重点为如何足人的需求、调整人的行为、改善人际关系来人的创造性、主动理的人 性观是社会人假说。现代管理心理学时期:形成于 年代以为研究中,管理者的人性观经历了从自我实现人 复杂

6、人文化人决策人的变对人的理解开始从多度入手。专业研究人员迅速增加、研究课题日益广泛深入、研究方法更加科学。管理心理学面临的挑(2)经济全球化(lobalization)劳动力的改变-多样化新型的雇佣关系信息技术与知识经济团队化)商业伦理变化。我国管理心理学存在的问题管理心理学理论的西方化 管理心理学理论的学院化管理心理学发展的滞后化 4)管理心理学理论的抽象化。后现代思潮对管理心理学的影响后现代思潮差不多引起并接着推动管理心理学研究主题、 范和方法的转变a主题转:要体现在研究者将注意力从过去聚焦于凝固、稳定的管理状态转向面对灵活、可 变状态、 。究范式和学术规范的转变 改变追求统一范式的做法

7、强调个人的创造性和批判性 扭转少数 学术精英的控制局面,调矛盾、讽刺、兼收并蓄和多元化因素等。方法的转变由大范围、大样本到案例性分析的转变、) 后现代思潮对管理心理学传统理论产生了冲击后代思潮批判和解构的思对传统管理心理 学的经典理论提出挑战和质疑。后现代思潮将会促进管理理学向多元化的方向发展。第章、管理心理学人性论的主要观点、措施及其评价经济人假设与理论经济人也叫“理性经济人,称“实利人”,此论来源于享乐主义和亚当斯密关于劳动交换的经济 学理论。经纪人假设认为人的本性是追求自身利益的最大,其工作动机就是为了获得经济酬劳。人 性假设对应 X 理论基本观点为:第一,多数人天生的懒惰的 第,多数人

8、胸无大志第三,多数人个人目标与组织目标矛盾第四 数人干工作是为了满足基本的生理需要和安全需要 只金钱和其他物质利益能够激励他们努力工作第五,人大致分为两类,被管理者和管理者。管理措施第一,采纳任务管理方式第二,管理只是少数人的情况计划只能和执行职能应该分开、第三,实施明确的奖惩制度评价局限性首先,能够激发劳动者主人翁精神和主动性、创造性。其,将管理者与被管理者对立 起来不符合管理的本;三,该假设理论对工人漠不关,能最大限度的激发劳动者的工作动机、合理性在特定的历史背景下,生力不发达、物资较匮乏劳资矛盾的主要原因是工待遇低 下,因此, 理者主要考虑人性的自然层面 关于缓和劳资矛盾、高生产效率 提

9、供了可操作的理 论基础。同在欠发达的国家或中小企业仍起作用。)社会人假设和人群关理论社会人假设认为 ,的最大动机是社会需求 , 有满足了人的社会需求 , 才对人有最大的激励作 用。良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因,人们在工作中得到的物质利益关于调动生产 积极性只有次要意义。社会人假设的基本观(奥提出:第一， 人社会的; 第三， 重非正式群体; 措施第二以人际关系为中心的管理; 第四建立新型领导方式的必要性、第一,关怀人、满足人的需要上; 第二,关注职工之间的人际关系第三,实施集体奖励而不主张个人奖;第四,参与管理的新型管理方式评价:局限性忽了工作任务、工作本身对人的重要作用。合理性第

10、一,加深对人的认识 ;第丰富了激励理论;三,改管理重心 ,创了以人为本的管理模 式,促进了管理水平生产效率的提高。自我实现人假设与 Y 理论该人性假设认为人们力求最大限度地发挥自己的潜,现出自己的才才获得最大地满足。 基本观点第一,一般人都是勤奋的 第,制和惩罚不是事先组织目标的唯一方法第三,一般人在适当的条件下能接受任务、最求社会责任感第四,普遍存在高度想象力和创造性 第人的智力只得到分的发挥措施第一管理重点改变更重视人的因素、人的价值和尊严把工作安排的富有意义、具有挑战 性,使职工通过工作程和工作业绩得到满足、发展。第二,激励方式的改变-强调内在奖励才能满足人自尊和自我实现的需要。第三,管

11、理制度的改变主张下放管理权建立决策参与制度提案制度劳资会议制度,以及 制定发展计划让职工自己选择工作。第四,理者职能的变化-从自我实现人假设出发管理者的主要任务在于尽计为人们充分发挥 自己的聪明才智床在适宜条,减少和消除职工在自我实现过程中遇到的障碍。、评价局限性从论上,仅仅把管理建立在人们自我实现的潜能和勤奋善的本性基础上是其靠不住的。 合理性强调为为职工创造学习和造的机会和条件 以分发挥其聪明才智 ,主张给职工以挑战性的 工作 让他们在自己工作的成就中得到乐趣和满足 提供建立决策参制度、提案制度等 ,关于理实 践具有重要参考价值。复杂人假设与超 Y 论主要内容第一,人的需要是多样每个人的需

12、要各不相第二,人在同一时间内有各种需要和动-复杂动机模式第三,动机模式是内部需要与外部环境相互作用的结果第四,不同环境产生不同的需要第五,没有一套适合任何时代、任何组织的行之有效的管理方法措施第一,管理者要有权变论的观点第二,管理者的管理策略与措施不能简单和一般化-活多样第三,采取不同的组织形式提高工作效率第四， 注个体的差异性评价局限性:强调人的差异性的一忽视了共性不利于发现和寻找管理的一般规律 合理性:含了辩证法的因,强调针对不同的具体情况和不同的人采取灵活的理方式。)文化人假设与 理论主要观点第一,人是文化的产物第二,同一文化的人有相同的行为模式第三,人格塑造最核心的是对人的价值观、行为

13、方式的培养和训练第四,群体或企业的效率主要依赖于群体成员是否具有共同的价值观和行为准则措施第一,长期雇佣制 第集体决策第三， 个负责制第四缓的评定和提升第五,适度专业化的职业道路 第含蓄控制和明确控制相结合第六,整体关怀包括对职工家庭的关怀评价 :提了新的视角 ,认到了企业文化对企业的重作用 ;出了新的管理模式 管理者透过 企业管理的理性层面挖掘出内在的、无法用理性加以涵盖的文化层,职工的文化素养)决策人假设主要观点第一,每个人都是自主决策的行为主体第二,决策前提的引入既与决策者本身素质有,与决策者本身所处的环境有关第三,组织并不代替个人做决策,而能够影响其决策评价局限性忽了个人在工作中的创造

14、性合理性把人的行为放在特定的组背景下 不对人的活动目的及相应段作永恒不变的先验设定 ,而 是看成能够调节的变量 ;决策人假设的着眼点不是单个人的工作积极性 而是群体群体合理决策中的 行为协调强调了激发工作能动性的要意义和估计途径、博弈论的含义及其要素、纳什均衡理论含义:个人采取特定行动能够得到什么好处 ,不取决于自己的行动 取决于其他人对这个人特 定行动的反即在一个交互式的行动环中。人们的利益是相互依存于对方的行动的。博弈论本身包含三个基本要局中人策略支博均衡是一种状在种状态下,有任 何一个参与人能够通过偏离这种状态获得更大的好处。博弈论的一个基础概念是纳什均衡。 纳什均衡又称为非合作博弈均是

15、博弈论的一个要术以翰 什命名。定义 假设有 个中参与博给定其他人策略的条每个局中人选择自己的纳什均。 纳什均衡指的是如此一种战略组合这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别策 略的情况下,没有人有足够理由打破这种均衡。纳什均衡 从实质上说,是一种非合作博弈状态。纳什均衡达成时,并不味着博弈双方都处于不动的状态 在顺序博弈中这个均衡是在博者连续的动作 与反应中达成的纳什均衡也不味着博弈双方达到了一个整体的最优状态囚徒困境与价格略 智猪策略与中小企业搭便)第章、动机是目标引导、激发和维持个体活的内在心理过程或内部动力系统。 、机与工作效率耶克斯和多森定律 :动机的最佳水平随着任务的难度和性

16、质同而不同。 在比较容易的任务上,作效率随动机水平的提高而上升 ,总体需要的最佳动机平较高 ;在易适 中的任务上, 等水平的动机能够使工作效率达到最佳 ;随任务难度的增加 ,所要的动机水平有逐 渐下降的趋即在困难和复杂的任务上,低的动机水平最有利于任务的完成。归因的三个维:位、稳定性、可控性。归因规律)失败归于稳定、外部、不可,弱化进一步活动的动;则相反。） 把功归于稳定、内部、可强化进一步活动的动否则相反。自我效能感理论是班杜拉提出的指个体对有效控制自己生活各方面能力的知觉或信心。自我 效能感高的人在有关的活动中行为积极性,于付出努力和采取策略来应付遇到的问题、解决面临 的困难而当问题和困难

17、得到解决和客服的时候 ,他当初的效能感就得到了证实 这维持了动机。自 我效能感低的人在有关的活动上行为积极性,不愿付出过多的努力和采取相应的策略付困难、解 决问题这必定导致活动结构不尽如人,反过来又降低了其效能感我能感不仅来源于经历和处 境,更取决于对遭遇处境的认,特别是归因、习得无助理论由里格曼出的。老鼠放在有电击的区域。是关于电击减弱或缺失的一种理论。 当人们做出种种努力都无法改变某种行为的结果时习得的一种行为与结果不相倚的信念 这种信念 就让人失去了对结果的控制感 ,旦固定下来,来遇到此类问题时 ,也由于内心的无助感而放弃任 何努力、习得无助理论是关于动机减弱或缺失的一种理论。、动机的激

18、发包含哪些内激发动机的内在起因了解并激发主导动机及时满足员工的合理需要,员工自己的行为目标设置与运用动机的外在诱 利用员工的自我调节力 对员工进行归因训练、动机的调试有哪些？动机方向的调试 动机强度的试 动机稳定性的调试 动清楚度的调试、社会性动机包括成就动机和权利动机成就动机 :是动人在社会活动的特定领域力求获得成就的内部力量 在行为上它表现为一个人对 自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的刻意追求、权力动机指人们支配和影响他人及环境的内在驱力利动机支配下,们表现出积极主动地参 与精神并有有成为某一群体领导者的愿望。第 章、双因素理论的基本内容 赫茨伯格提出了双因素理把企业中影响人的因素分

19、两:激励因素导致满意的因素,往与工作内容、成果有关。保健因素是导致不满意的因素,往与工作环境或外在因素有关。双因素理论对管理的启发 :在管理实践中 能仅仅限于改善企业的物质条件或工作环境等保健 因素 更重要的 改善激励因素 ,为工提供发挥才能的机会 ,增他们的成就感和责任心 让们感 到有前途有奔头。然而要考虑不同的文化背景对双因素划分的差异性、每个个体也有差异。 、目标设置理论的基本内:管理者不需要直截了当控制员工的行,而通过设定为员工所接受和认 同的目标来引导其行为能够事半功倍,因为目标本身具有内在激励价值。管理人员通过反馈使目标 更为有效的激励因子、在管理中的应用首先应及时了解员工的目标设

20、置状况其次采取一定的措施引导员工的目标设,标管理就是从这个角度出发目标管理(ent ob简 M是一种管理技术创始人是德鲁克。目 标管理是指管理者和员工为工作绩效 、团队何个人发展共同设置目标 定对员工在实现目标过 中的进步进行评并对个体、团队、部和组织的目标进行整合。、期望理论的基本内该理论认为只有当人们认为实现预定目标的估计性特别,时实现这种目 标又具有特别重要的价值,目标才会对人产生最大的激励作用。激励的程度由期望值与效价的乘积决定。激励程度期望( 效价V)激烈程度是指调动人的积极性、激发人内部潜力的强度。期望值是指人们依照自己的经验判断一定的行为能够导致某种结果、满足需要的概率、 效价是

21、指达到目标对满足个人需要的价值。弗鲁姆提出的人的期望模个人努力个人绩效-组织奖赏个人需 弗洛姆认为,效激发员工的工作动机,处理好三个关系努力与绩效的关;绩效与奖励的关;励与满足个人需要的关系。期望理论对管理的启:确定每个员工所应得的酬劳)采纳可观察、可计量术语对员工进行等级界定设置目标是通过努力能够达到的业绩要求与员工渴望的工作酬劳直截了当挂钩奖励应是有效,具有激励价值、强化理论对管理的启:(哈姆纳六项行为规则)不能以同样的方式奖励所的人 2)无反应本身有强化的效果如何做才能得到奖励 )在做的哪些事是错误的惩罚员工不要当着其同事面 )结果和行为相一致。 公理论基本内容员工首先考虑自己所得与付出

22、的比率 ,然选择与自己年龄、资历等方面相仿的人作为 参照对象进行比较。员工感到不公平时采取的法采取行动改变自己付出与所得采取行动改变别人付出与所得在心理上重新评价自己与他人的付出与所得 选另一个参照对象进行比较辞职公平理论的实践意义:建立奖罚分明的制度 发展员工的参与制度加强组织沟通 做员工的心理疏导工作第章、薪酬:工因向所在组织提供劳动或完成任务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。薪酬可分为经 济性薪酬和非经济性薪酬 ;中经济薪酬十一物质形态存在的各种薪酬 又分为直截了当薪酬和间接 薪酬两部分。非经济薪酬是指员工由工作本身带来的满足包括参与决较大的工作自主权等。) 薪酬的激励作用作用对员工:足个体

23、及家人的物质需要,时是员工自身价值的体现对组织薪是人力资源管理手段之一 将济性与非经济性薪酬有机结合能够影响员工工作绩 效和满意度,到良好的激励效果薪酬对员工实施激励,遵循的原:薪酬激励的公平性原:外部公平和内部公平薪酬激励的个性化原:激励的优化组合原则: 、织公民行为:员工自觉自愿的表现出来的、非直截了当或明显的、不被正式的酬劳系统所认可的、能够冲整体上提高组织效能的个体行为。组织公民行为的作用:提高员工的生产力2)提高管理效能能够释放更多的资投入到生产性活动中。能够有效协调团队成员和工作群体之间的活动、能够创造良好的企业文化 )能够提高组织的稳定性能够提高组织习惯环境变化的能力第章、社会知

24、觉的障碍第一印象及第一印象错误 晕效应 : 当体建立了对某知对象某方面的正面印象时 ,就向于认为该人的所有方面都是好 的,当形成对某人某面的负面印象就倾向于认为该人的所有方面都是不行的。选择性知觉,择性知觉估计会造成我们的知觉偏差。自我现的预言 ,念会影响感受和行动 并终变成现实。罗伯特 顿将其定义为自我实现的预 言。罗森塔尔和雅各布森的皮革马利翁效应、刻板印象人们对某个特定体的成员共有的特征所持有的固定观点。人们对某个群体的刻板印象往往并不准,于泛化忽略了个体之间的巨大的差异、如何克服社会知觉障:识别和面对刻板象、依照客观因素评价他人、幸免匆忙做判断第章、组织学习中的智:结构智障是指由于组织

25、结构弊而引起的组织学习障碍。） 文智障,该文化主要指企业组织文化织化的障首先表现为对企业员工缺乏约束;次 文化智障表现为企业凝聚力差;再次不完善的激励机制是织文化障碍的重要表现。） 管智障,具体表现为管理的观念落后、责权利不明确领导的授权不足,及从众效应、习惯 性防御、共同悲剧等都估计造成管理障碍。） 心智障,具体体现在局部考虑、专注于个别事件、利主义归因、消极思维、经验考虑的错觉、 ） 执智障,它是阻碍组织学习活动顺利开展的特别障具体表现为:织领导力差织习的战略流程的不到位、人力资源配置不合理、学习的运营渠道不畅通等。） 组遗忘,是指组织遗失或不记得组织知识过程。组织遗忘主要有组织无意遗忘和

26、组织定向遗 忘。第章。决策的基本步(过程)问题识别 2)义目标 3)行决策 4)开发备选方案评估备选方案 6)做出选择 )执行选择 追踪调查。个体决策的偏差） 证性偏差 证性偏差 是知觉选择性的特定形式 指人们寻求能证实自己过去选择的信息 忽 视那些与自己做出的判断和决策相抵触的信息、过度自信它带来的潜在破坏性别大易得性偏差,策者往往会依照一些容易想起的典型事例来做出判断和决策。 代性偏差 代表性启发式是指依照当前刺激或事件与已有范畴或者概念的相似程度来进行判或决策。锚定偏差 锚偏差是指固于作为起点的初始信息的倾向。、事后通偏差 事通偏差指在时间发生之后 ,错地认为自己早差不多准确地预到这一时

27、 间的倾向。随机性错误 多数人认为自能够控制自己的世界和命运对随机性的知觉常见的问题是相关错觉 和控制错觉、承诺升级 即有清楚地证证实一项决策是错误仍然固守该承诺。框架效应 问呈现方式的同会导致人们做出不同的决策第十章、情绪劳动人际交往中为了表达出组织所期望的情进的努力、计划和控制等活动 、心理契约在组织中每个成员和不同的管理以其他人之间,任何时候都存在的没有明文规定 的一整套期望、(第 章组承诺:早由贝克 1960 提出的组织承诺是指员工随着对组织单方面承诺的增,而产生的 一种心甘情愿的参与组织各种活动的情感 ,一个人对组织的认同和投入程度。组织承诺的因素包 括组织因素和个人因素两类。第2

28、章。工作满意度是指个体对工作的认知、情感和评价性反应(2 章)第三、领导行为四分图模以“关怀人”和“抓工作组织两个行为为量纲低抓工作组织与关怀人 高抓作组织与高关人低抓工作组织与关怀人 高抓作组织与低关人 。理方格理论 理论认为有效的领导应该是一位既关怀工作有关怀员工的人。该理论以对生产 的关怀和对员工的关怀两个维度为横纵坐,并将着两个坐标轴都划分为九个刻便形成了 中 导方式的管理方格,评价某个管理人员可在 9 点分量表上对关怀员工和关怀工作生产的程度 分别进行量化积然后在管理方格图上到两个分数对应的交叉,定其领导方式或管理方式。 )91 型管理,又称任务型管理者。特别关怀生,但不关怀人2)9

29、 型理,又称乡村俱乐部型管理者。只强调关怀员工而不关怀生产。3)1型管理者又称贫乏型管理,既不管心员,又不关怀生产。管理者又中庸型管理既要完成必要的管理任,又要保持必要的士气,推崇对问题的 折衷处理,追求平衡式的解决方,在追求目标上寻求员工和生产可妥协的解决的方法。)9 型管理者又团队型理者。既常关怀生,有关怀员工,把员工的愉快和舒适与达到 作目标放在同等重要程度来关注、。PM 领行为理论 由本大阪大学的三隅二不二于 提出。型领导(er dirced) 是以绩效为向的领导方式。特征是:将组织成员的注意 力引向目标,问题明确,拟定工作程序运用专业的评价标准来评定工作成果、M 型导( cte)是以维持群体关系为导向的领导方式征:位置和睦的人 际关系调解成员之间的纠纷为群体成员提供发言的机会,进成员的自觉性与自主性,进成员之间 的相互了解与交流。依照 PM 两行为特征的得分分布能够领导行为分为四种类型、 型型、 pm 型 。门的生命周期理论 俄亥俄立大学的卡门教授提出的。他认为 :导者的行为要与被领导者 的成熟度相习惯,随着被领导者的成熟度的不断提,领导者的领导方式也应做相应的改变领导 者的成熟度包括心