2012年5月综合评审

1、国家职业资格鉴定企业人力资源管理师（国家职业资格二级）综合评审案例CJ汽车销售服务有限公司J汽车销售服务有限公司是一家经营世界高端品牌的汽车4S店，发展至今拥有 销售、售后、市场、财务、行政、人事六大部门200多名员工。为确保企业高效 运转，2010年开始，公司在绩效管理的工作中投入大量精力，制定了绩效管理 制度，将考核结果与绩效工资发放相结合。从实施情况看，绩效工作正逐步得到 落实，为公司各工作方针和目标的完成，起到了积极的作用。但在实施中仍然存 着一些问题，具体表现在以下四个方面。对绩效管理的认识和不足大部分部门经理认为绩效管理师人力资源部门的事情，没有意识到绩效管理 师一个系统管理，公司

2、每个管理者都必须参与其中，积极配合人力资源部门工作 的开展。公司每个月、季填报的工作考核表仅仅是绩效考核，它是绩效管理过程 中的一个环节，还不能真正谈得上是绩效管理。整个考核以事后考核为主，没有 发挥绩效管理的导向作用，绩效管理系统性不强。绩效管理与战略目标脱节骏宝行在实施月底工作考核的时候，各个部门的绩效目标都完成得不错，但 公司整体的绩效却完成不好。究其原因，最主要的还是在绩效目标的分解上存在 问题，各部门的绩效目标不是从企业的战略目标上逐层分解得到的，而是根据各 自的工作内容提出的，即自下而上的申报，而不是自上而下的分解，缺乏从目标 设定开始的全过程沟通，目标的脱节，难以引导公司所有员工

3、趋向组织目标的有 效工作。绩效考核工作不到位公司人力资源部门每月将一些固定表格发放到各个部门，各个部门经理在这 些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语后又将这些表格交回人力资源 部，人力资源部门将收集上来的信息加以归类整理，然后快速地填写完绩效评估 表格，有时甚至不向员工提供反馈。整个考核工作停留在形式主义，缺少公司层 面以及许多部门层面的指标设置，岗位业绩指标设置过于笼统，主观性较强；缺 少对组织绩效的监控和分析，上下级的绩效沟通流于形式、缺乏基于绩效管理的 工作指导。没有将绩效考核落实到实处，导致原本对于企业价值极高的工作难以 收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。考核结果应用不当

4、绩效考核的结果在一定程度上反映了该名员工一定时期内的工作行为，表现 和结果。该公司通过实施绩效考核，产生出来的考核结果主要用于奖金核算，作 为员工奖惩的手段之一，没有直接用来指导如何改进下一阶段绩效管理工作，缺 乏与员工培训发展以及职业发展挂钩，对考核结果的综合运用尚未开展起来。以上认识上的不足和操作上存在的一些误区，致使该公司的绩效管理流于形 式，部分员工对绩效管理有抵触情绪。问题：1、你对绩效考核的作用如何看待？2、该如何解决该公司的这些问题？3、请设计几个销售人员的KPI。参考答案1、绩效管理在企业人力资源管理中居于核心地位；有效的绩效管理体系，能够 发挥绩效管理的导向和激励作用。2、绩

5、效计划。新绩效周期开始时，要制定有效的绩效指标、目标；平衡计分卡 思想的引用。学习与成长四个领域展开推导出组织的关键业绩指标（KPI）.3、以下能够设计出其中的6个以上可得100%，4-5个80%，3个60%。酌情给 分。1.01资本运用报酬率1.02总销售收入1.03净利润1.04人均销量1.02销售额1.03净利润1.04人均销量1.11新产品收入/利润占比1.11新产品收入/利润占比1.12现有产品收入/利润占比1.21现有产品收入/利润占比1.31回款率1.32资产负债率1.31回款率2.11目标客户满意度2.12经销商毛利率2.11目标客户满意度3.11新车上市计划达成率3.11新车

6、上市计划达成率3.21交车及时率3.22库存周转天数3.23单台车辆物流费用3.21交车及时率3.22库存周转天数3.23单台车辆物流费用3.31市场推广的投入产出3.31市场推广的投入产出3.41销售计划偏差率3.42目标客户直供比3.43投诉次数3.41销售计划偏差率3.42目标客户直供比3.43投诉次数3.51售后服务客户满意度3.51售后服务客户满意度4.11人均培训时数4.11人均培训时数4.21员工满意度调查得分4.2员工流失率国家职业资格鉴定企业人力资源管理师（国家职业资格二级）综合评审案例DM银行的人力资源现状M银行目前共有682名员工，加上离退休人员达到800多名员工，是当地

7、银 行业人数规模最多的银行。M银行具有悠久的经营历史，同时也受到银行计划经 济封闭机制的长期影响，人均实现利润不足98000元，在商业银行中表现欠佳， 同时，该银行人员结构老化，文化层次较低。员工在M银行的工作年限平均为 19.78年，有86.8%的员工在M银行的工作年限超过10年，有50.2%的员工在M 银行的工作年限已经超过20年。目前，全行平均年龄为40岁，在20-30岁的只 有67名，30-40岁的只有302名，40-50岁256名，50-60岁57名，具体情况 如图所示。员工总体文化水平较低，高中/中专以下文化程度的员工占了 75%， 大学本科以上只占7.8%，不仅低于四大国有商业银

8、行，更是大大低于其他的股 份制商业银行。长期的封闭机制使M银行中高层管理团队以内部提升选拔为主，存在同质同化 现象，同事中层以上干部老化现象严重，没有后备干部计划，缺乏年轻、高学历 而又富于实战经验的银行业专业人才。中层管理团队的经营管理理念有待于进一 步统一认识和提升。M银行系统现有业务人员（指信贷员、信贷辅导、信贷主管、客户经理等）共 96人，平均年龄为39.4岁，主要以40岁左右的年富力强的中青年为主。业务 人员在M银行的工作年限平均为17.95年，其中有近一半的人在M银行的工作年 限超过20年。业务人员队伍的文化水平总体较低，高中/中专以下文化程度的员 工占了 70.9%，大学本科以上只占10.4%。M银行系统现有临柜人员共302人，他们的工作特点是直接面向广大客户，是 为客户提供各种金融服务的市场一线人员。M银行现有临柜人员的平均年龄为 38.87岁。从临柜人员的工作性质和特点看，这支队伍的年龄老龄化比较严重。 临柜人员在M银行的工作年限平均为18.1年，其中有43%的人在M银行的工作 年限超过20年。临柜人员队伍的文化水平主要集中在高中文化程度，高中/中专 文化程度的员工占了 56.9%，大专以上占22.2%，初中以下占20.9%，类似正态 分布。长期受计划经济观念的影响，M银行的员工在观念、仪式上还没有商业银行的