富士康技工培训体系分析范文

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1引言

当今世界,人才资源已成为最重要的战略资源,人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。只有知识、技能构造合理的人才队伍,才能成为竞争中的胜利者。而我国现行培养人才的机制和社会公众对人才的追求目标是高中——大学——硕士、博士——“白领”、“金领”,这显然违背了社会对人才需求的客观规律。近年来,我国的高等教育迅猛发展,高校招生扩了又扩还供不应求。而同期中专和职业高中达不到招生计划数,有的学校就因生源缺陷而停止招生。这就造成了在我国众多行业技能型人才严重短缺。这样的外部环境下,各制造企业都在着力构建自己的技工培训体系,富士康集团的技工培训体系就是其中极具代表性的。

2富士康集团技工培训体系内容

富士康科技集团是全球500强企业,是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团,富士康的快速成长在很大程度上得益于他的人才培训体系。“人才本土化、人才科技化、人才国际化”是富士康集团挑战21世纪的人才经营策略。富士康集团对于其内部技术工人的培养与培训具有一整套管理实施系统,该培训系统的实施为富士康集团的“选才、育才、用才、留才”带来了巨大的帮助。

1)技工培训目的

富士康通过加强员工的技能培训,提升员工的专业技能,使员工掌握生存之道。富士康集团的技术工人通过培训能够真正掌握技术,即使离开富士康,他们的技术也能够为他们赢得生存空间。

2)技工培训方式

富士康技工培训分为内部培训和外部培训。内部培训为:内部授课、理论讲解与实践操作培训相结合,且实践操作培训为主,实习工人们在生产线上边生产,边培训。员工通过在产线上的实践操作可以直观地接触生产,能够在短时间里适应生产操作。外部培训是委托培训机构帮助其招聘新员工,再由培训机构对新员工开展培训。

3)技工培训流程

富士康对于刚招聘进入公司的新技术工人,一般的培训流程是,首先开展岗前培训,主要培训:思想道德、业务知识、规章制度、企业文化、安全生产等,岗前培训一般维持一周;结束岗前培训后,即进入产线培训,工人们将被分配到生产的第一线,有公司为新员工安排熟练工帮带,实行“师徒制”,采用“一带多”或“一带一”的方式,在生产线上,新工人在熟练工的带着帮助下能够尽快熟悉生产技能,尽快在实践中得到成长。

4)技工培训的考核

员工每次培训后的考核都由人训部组织,人训部通过以卷面考试和实践操作的形式来测试每一名参加培训的员工,员工们的考核成绩将会被保存,作为以后晋升的依据。

5)技工培训阶段

富士康技工培训分三个阶段:岗前、岗中、岗后培训。岗前培训:以课堂的形式对新入公司的工人开展书面培训,包括了思想品德、生产操作、规章制度等,这些知识都可以通过卷面考核的方式对培训效果开展检测与控制;岗中培训:通过岗前培训的员工进入生产线后,公司将安排熟练技工以师带徒的方式对新员工开展帮带,而新员工的表现将由帮带他的师父开展鉴定,鉴定结果将被保存作为考核甚至岗位晋升的重要参考;岗后培训:组织员工在工作之余寻找工作过程中的问题,配合部分案例分析,让员工开展讨论分析,然后反过来结合工作中的问题开展整改。6)技工培训师资队伍

在富士康集团内部有一个特殊的团队,这个团队的每一个成员在集团内除了拥有一份本职工作外,还担任了一份兼职工作,他们就是——富士康内部讲师。集团内的每一位讲师都将负责给公司员工开展培训以及资格认证,而每一名讲师的资格也必须得到公司内部认证,这些讲师是公司内部的兼职,没有培训的时候,他们活跃在公司的各个生产或辅助岗位上,当公司组织培训时,他们则变为内部培训讲师,他们将他们的生产实践经验或理论知识传授给公司里的每一位员工。

3***富士康集团技工培训存在的问题

为了切实感受富士康技工培训体系的效果,笔者通过问卷调查、实地走访等形式了解***富士康技工培训体系。通过对***富士康集团技术工人走访调查发现富士康集团对于技术工人的培训很重视,但调查问卷显示员工对于培训的方式、内容等比较满意,同时,提出公司培训规划、培训的多样性和开放性等方面还有待加强。

3.1***富士康集团技工培训体系存在的问题

3.1.1技术工人培训的缺乏规划性

在对***富士康集团技工培训的问卷调查中发现,技工们希望培训的方向能够往高层次发展,不能仅仅局限于一个方面,应该全方位的,多层次,综合化的培训员工。这说明:在富士康集团内,技术工人培训体系虽然很完善,但是对于一般技术工人的职业生涯发展的培训项目就没有一个明确的规范。同时缺乏技术工人发展培训的规划体系也易造成人员流失,很多工人在感到公司没有得到重视,而对公司失去信心。

3.1.2技工培训的单一性与机械性

问卷中富士康的技工们提出:培训时内容、方式显得太单一,培训时间、流程显得太机械。培训的内容无非就是在原有技术技能上开展深化,工人们得到的除了操作熟练、技术提高之外得不到什么;培训的方式除了内部讲师授课就是在生产线上由师父帮带,缺乏新型模式,这导致工人们在培训时缺乏其激情。同时,在培训时工人们往往只知应该这么做,而不知道为什么这么做,使得工人们在整个培训的过程都是被动承受知识。而培训的时间和流程则显得很机械,员工们希望培训的时间安排不能影响工作,最好能够在业余时间,并且能够有充足的时间开展培训。

培训的单一性和机械性使得培训失去了活力,同时,也很难为公司培养出“全才”、“多面手”。尤其是富士康集团,公司内部很多基层、中层、甚至是高层干部都来自于生产一线,如果让产线员工在培训过程中接触更广阔的'培训知识,公司培养他们成为管理层将变得更加方便。

3.1.3技工培训的封闭性

技工们在问卷中对培训期望一栏都希望能接触外部培训,或者是技术交流。由此可见富士康集团的技工培训比较封闭,参与问卷调查的所有员工都表示,他们承受的培训主要是企业内部的培训。企业内部的培训对于企业来说可以节省培训开支,同时内部培训针对性更强。但是,封闭的内部培训、单一的培训模式,对于技术工人的长远发展是不利的。虽然技工们在封闭的企业培训下承受的培训内容针对性很强,但是缺乏长远性。长期不与外界开展技术交流,很难承受到先进的技术,即单纯的企业内部培训不利于技工的成长。

3.2外部环境问题

影响富士康技工培训体系完整性的除了培训体系内部问题还有外部环境问题。

首先,外部培训资源缺乏影响培训体系的完整性。富士康进入***后,招聘了大量的一线技术工人。这些工人的招聘以及初期根底培训工作大部分都是集团公司委托外部人力资源公司或是培训中心来完成。由于缺乏一个委托招聘及培训单位的统一标准,帮助富士