房地产开发全过程成本管理培训讲义

房地产产开发发全过过程成成本管管理2006-11-241内容大大纲树立统统一的的成本本管理理理念念成本控控制基基本方方法－－目标标管理理详解解建立多多层次次的成成本管管理体体系房地产产项目目开发发全过过程成成本控控制要要点2006-11-242房地产产成本本管理理理念念房地产产成本本管理理行业业特征征房地产产成本本管理理理念念―5W1H分析房地产产成本本管理理的发发展过过程2006-11-243房地产产成本本管理理行业业特征征成本管管理的的基本本内容容----合理确确定成成本与与有效效控制制成本本房地产产行业业中不同角角色的的成本本管理理特征征：施工企企业的的确定定与控控制—现场与与花费费，管管理上上的问问题设计单单位的的确定定与控控制—设计周周期与与深度度，技技术上上的问问题造价咨咨询公公司的的确定定与控控制—图纸与与定额额，技技术上上的问问题房地产产开发发企业业的确确定与与控制制—产品与与市场场，经经营上上的问问题；；就是要要知道道哪些些该花花哪些些不该该花（（有效效），，每部部分花花多少少合适适（匹匹配）），合合理配配置成成本（（均衡衡）。。强调调成本本的产产品导导向，，成本本管理理是为为了配配合产产品开开发，，做做出更更好的的产品品。不同利利益原原则下下导致致目的的不同同，导导致关关注对对象、、工作作内容容及方方法等等方面面的差差异2006-11-244房地产产成本本管理理理念念―5W1H分析1，成本本管理理的目目的（WHY)—提升价价值2，房地地产项项目的的成本本构成成（WHAT)—全成本本3，房地地产项项目成成本管管理的的出发发点（WHERE)—确定与控控制4，成本本管理理的阶阶段（WHEN)—全过程程5，成本本管理理的责责任人人（WHO)——全员6，成本本管理理的方方法(HOW）—目标管管理2006-11-245成本管管理的的目的的（WHY)房地产产公司司是企企业，，利润是企业业用永永恒目目标成本管管理的的目标标是保保证成成本的的支出出获得得最有有效的的收益益—消除无无效成成本，，提升升投资资价值值成本控控制不不等于于省钱钱,花得多多会浪浪费，，花得得少也也会有有浪费费，花花多花花少不不是重重点，，花的的有效效才是是关键键；避避免价价值不不平衡衡造成成的浪浪费（（怎么么花钱钱）成本管管理的的目的的与企企业的的目标标是一一致的的—机构/团队的的目标标2006-11-246房地产产项目目成本本的构构成（（WHAT)—全成本本的概概念1，成本本的概概念：：一些基基本概概念的的区别别与联联系：：成本本、造造价、、投资资、费费用2，成本本构成成建造成成本=前期费费用+建安工工程费费+室外及及配套套费开发成成本=土地费费用+建造成成本+开发间间接费费全成本=开发成本本+期间费（（营销和和管理等等）3，时间与与空间上上的分布布时间：建设全全过程都都在发生生空间：公司+现场；实实体+费用2006-11-247工程成本本与完全全成本《经济评价价》合计

不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工程成本项目发展全成本开发成本2006-11-248工程成本本与完全全成本例1土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费开发成本三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本2006-11-249工程成本本与完全全成本例2土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费项目发展成本临时工程费销售需要的建安费工程成本基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费全成本＝开发成本＋期间费2006-11-24101，合理确确定—确定是控控制的前前提和基基础，根根据市场场定价原原则，没有准确确只有合合理（计算准准确，有有条件的的，施工工单位算算的与甲甲方不同同）。成本的决决定因素素：外部--市场；内部--产品定位位。成本的影影响因素素:诸多经营营、技术术、管理理方面;（如，资资金、进进度、协协调）（例定位位桩基，，泳池，，付款，，装修赶赶工返工工，中海海的人才才，客户户质量要要求，经经营门锁锁）成本确定定的方法法:决不是靠靠定额算算出来的的；靠对对市场和和产品的的把握，，市场包包括销售售市场和和原材料料市场；；成本管理理的立足足点（WHERE)两大基本本内容---确定与控制2006-11-24112，有效控制—动态监控，做做到随时心中中有数控制的概念：控制是解决决问题的手段段之一，目的的为达到某些些既定目标；；控制可理解解为一系统对对外界影响的的调节功能，，此项调节功功能可使系统统的结果不偏偏离既定目标标。控制的要素：制定目标、偏偏差测定、修修正。有效控制的前前提：目标要合理实在，实际结结果要及时反反馈。能动的控制：不等同于限限制，时刻掌掌握实际与目目标偏差的原原因、幅度、、造成后果，，进而做出出相应的调整整方案；保持持心中有数就就可以说在控控制之中成本管理的立立足点（WHERE)两大基本内容容---确定与控制2006-11-2412成本管理的阶阶段（WHEN)——全过程1，阶段立项\策划\设计发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现现过程---由虚到实虚拟：估、概概、预算现实：合同价价、付款、结结算价----从虚到实的转转折点就是发发包2006-11-2413成本管理的阶阶段（WHEN)——全过程各阶段成本管管理重点内容容立项阶段—成本测算，项项目经济性评评价，盈利目目标策划阶段—选择性价比最最好的产品，，制定产品目目标与发展计计划设计阶段—产品目标与成成本目标的制制定---方案：最经济济合理方案，，符合项目定定位，体现产产品特征---初步：材料设设备的合理选型---施工图：限额额设计，图纸纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的价价格和单位，，完备的合同同（与合作伙伙伴双赢的关关系，资源与与技术的把握握）施工阶段—变更和签证的的管理，付款款审核，动态态监控销售阶段－营营销费用预算算管理，售楼楼工程成本控控制，销售承承诺与资料的的把关竣工阶段—结算、索赔办办理，项目后后评估维护运营阶段段—保修金、维护护费用的管理理2006-11-2414成本管理的责责任主体（WHO)—全员要点：所有与与产品制造相相关的部门，，都有成本管理的责责任，都要具具有成本意识识。成本意识：只只要考虑了性性价比问题，，就是有成本本意识控制主体：从从“谁花钱控控制谁”到““谁花钱谁控控制”2006-11-2415成本管理的基基本方法（HOW)—目标管理目标确定的依依据—经验数据库、市场调研、产品把握。目标管理的过过程—PDCA循环实现目标动态态监控的手段段—信息化2006-11-2416成本管理的基基本方法（HOW)—目标管理2006-11-2417房地产成本管管理的发展过过程房地产成本管管理的三个阶阶段造价计算（概概、预、结））--定额模式下，，强调个人经经验，追求算算得快、算量量准，定额熟熟、套价正确确；【审算型】成本控制—强调不能突破破目标值【控制型】提升价值—强调企业/团队的共同目目标：面向公司利益益，讲求性价比比，发掘价值值，创造价值值【能动型】2006-11-2418房地产成本管管理的发展过过程管理难度加大大，统筹协调调要求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确2006-11-2419当前指导思想想结合产品和市市场，以造价价计算和成本本分析为基础础，以目标管管理为方法，，以技术管理理为保障，以以产品价值的的实现为目标标开展成本管管理工作。房地产成本管管理的发展过过程2006-11-2420内容大纲树立统一的成成本管理理念念成本本控控制制基基本本方方法法－－目目标标管管理理详详解解建立立多多层层次次的的成成本本管管理理体体系系房地地产产项项目目开开发发全全过过程程成成本本控控制制要要点点2006-11-2421房地地产产成成本本目目标标管管理理房地地产产成成本本目目标标管管理理原原则则房地地产产成成本本目标标制定定的过过程程房地地产产成成本本目目标标分解解的方方法法房地地产产成成本本目目标标实现现的方方式式2006-11-2422成本本目目标标管管理理原原则则1，目标标的的内内涵：不仅仅限限于于成成本本目目标标值值本本身身、、更更要要关关注注成成本本背背后后的的产产品品目目标标。。2，目标标的的作作用用：：目标标不不是是上上限限而而是是基准准，目目标标的的作作用用在在于于心心中中有有数数。。3，目目标标的的范范围围：：成本本目目标标是是整整个个项项目目团团队队的的目目标标，，目目标标范范围围覆覆盖盖全全成成本本。。2006-11-2423成本本目目标标的的制制定定过过程程目标标制制定定的的时时间间：：几个个阶阶段段目标标制制定定的的方方法法：：正向向与与反反向向目标标制制定定的的要要求求：：成本本＋＋产产品品目标标制制定定案案例例2006-11-2424制定定的的时时间间目标标的的雏雏形形从从立立项项时时开开始始形形成成，，成成本本水水平平是是考考虑虑是是否否立立项项的的要要素素之之一一；；策划划、、设设计计阶阶段段进进行行各各阶阶段段的的成成本本测测算算，，各各期期测测算算要要有有对对应应，，比比较较变变化化原原因因，，原原则则上上前前期期目目标标控控制制后后期期目目标标；；实施施方方案案确确定定后后，，形形成成正正式式项项目目发发展展成成本本目目标标。。施工工图图完完成成后后，，可可根根据据预预算算对对目目标标做做调调整整（（通通常常是是在在偏偏差差较较大大的的情情况况下下）），，形形成成内内控控目目标标；；2006-11-2425新项目发展策划定位方案或初步施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析目标标形形成成的的几几个个阶阶段段2006-11-2426正向向测测算算：：测算算依依据据－－－成本本首首先先是是由由产产品品的的定定位位与与档档次次决决定定的的，，因因此此成成本本目目标标要要在在与与产产品品目目标标的的互互动动沟沟通通中中共共同同制制定定，，在在发发包包前前的的阶阶段段经经历历由由粗粗到到细细的的过过程程。。一一般般的的依依据据文文件件有有：：项目目发发展展报报告告、、策策划划报报告告、、各各阶阶段段的的设设计计文文件件和和交交楼楼标标准准；；测算算方方式式－－－根据据所所掌掌握握的的经经验验数数据据和和项项目目的的特特征征，，不不一一定定是是固固定定方方式式；；（如如烂烂尾尾楼楼改改造造、、中中学学等等））团队队工工作作－－－前期期工工作作尽尽可可能能做做细细，，促促进进策策划划、、设设计计人人员员对对产产品品的的深深入入考考虑虑，，不不要要因因为为今今后后会会发发生生变变化化而而不不作作预预先先设设定定。（工作作重重心心前前移移））制定定的的方方法法2006-11-2427反向向倒倒逼逼：：确定定销销售售价价格格水水平平；；确定定利利润润要要求求；；反推推计计算算成成本本水水平平。。－－－目目标标需需经经过过各各方方的的讨讨论论、、审审批批和和正正式式发发布布（（也也可可能能经经集集团团审审批批））。。制定定的的方方法法2006-11-2428水平平恰恰当当：：支持持定定位位，，提提升升价价值值；；既既有有可可行行性性，，又又具具挑挑战战性性；；适适当当考考虑虑风风险险；；依据据充充分分：产品品定定位位支支撑撑目目标标数数据据；；合理理确确定定的的前前提提条条件件：：了了解解市市场场、、结结合合产产品品，，有有充充分分的的数数据据支支持持－－－－通过过市市场场调调研研和和数数据据库库；；内容容具具体体明明确确：：成本本内内容容明明确确（（比比如如同同样样是是高档档，各各人人心心目目中中可可能能不不同同））；；考考虑虑全全面面，，不不要要漏漏项项；；量化化计计算算：：尽可可能能有有量量化化的的计计算算，，量价价分离离，，而而不不是是笼笼统统的的总总数数，，便便于于今今后后的的对对比比分分析析；；推行行标标准准化化：最好好能能结结合合公公司司产产品品特特点点，，制制定定公公司司通用用的标标准准和和表表格格，，各各项项目目的的不不同同点点在在局局部部作作调调整整，，可可以以节节省省时时间间，，减减少少误误解解；；强调调考考核核作作用用：：尽可可能能作作为为绩绩效效考核核指指标标；所所有有房房地地产产公公司司都都会会做做测测算算，，只只是是没没有有作作为为正正式式的的目目标标去去执执行行和和监监控控，，没没有有用用成成本本目目标标对对控控制制结结果果进进行行考考核核。。制定定的的要要求求2006-11-24291，某中中学学成成本本控控制制纲纲要要：注意意前前期期制制定定的的过过程程、、计计划划和和人人员员，，如如何何调调整整2，某中中学学成成本本测测算算：注意意全全成成本本的的范范围围，，对对产产品品的的明明确确3，某某改改建建项项目目成成本本测测算算4，成成本本目目标标评评审审要要点点成本本目目标标制制定定—案例例2006-11-2430方式式之之二二，，按项项目目实实体体分分解解方式式之之一一，，按合合同同计计划划分分解解方式式之之三三，，按考考核核责责任任分分解解三种种方方式式各各有有侧侧重重但但又又相相互互关关联联成本本目目标标的的分分解解2006-11-2431分解解依依据据：甲方方的的分分判判与与采采购购计计划划分解解内内容容：：总目目标标分分解解为为每每个个合合同同项项的的目目标标分解解时时间间：发展展计计划划完完成成后后确确定定分分解解项项及及初初步步总总目目标标，，设设计计阶阶段段完完成成各各目目标标值值的的确确定定，，招招标标签签约约过过程程中中调调整整（（范范围围调调整整））方式式之之一一：：按按合合同同计计划划分分解解各合合同同分分解解目目标标也也是是招招标标的的评评判判依依据据之之一一目的的：：及及时时掌掌握握实实际际发发生生成成本本，，实实施施动动态态监监控控2006-11-2432多层层次次、、全全方方位位计计划划管管理理一级级计计划划：：项项目目发发展展计计划划总纲纲领领二级级计计划划：：运运作作实实施施计计划划控制制设计计计计划划管管理理：出出图图计计划划、、定定样样计计划划合约约计计划划管管理理：考考察察计计划划、、招招标标、、签签约约计计划划项目目计计划划管管理理：队队伍伍、、材材料料进进场场计计划划成本本计计划划管管理理：目目标标、、标标底底、、结结算算编编制制计计划划三级计划划：施工工进度计计划实施2006-11-2433分解依据据：项目建设设内容（（设计图图纸及说说明）。。分解内容容：总目标分分解为分分部分项项工程目目标；包包括功能能组件的的划分（（专业与与分项工工程的划划分），，可细到到分栋分分层分构构件。分解时间间：概算或预预算完成成后分解解，招标标签约后后及结算算后对比比分析。。方式之二二：按工工程实体体分解目的：成成本数据据合理性性判定2006-11-2434分解依据据：部门或岗岗位成本本管理职职责及考考核办法法。分解内容容：总目标分分解为每每个部门门或岗位位的成本本管理指指标,以及辅助助管理的的工作要要求。分解时间间：发展计划划完成后后即可确确定责任任，具体体数据在在预算调调整后固固定。方式之三三：按考考核责任任分解目的：：落实实成本本责任任考核核2006-11-2435方式之之三：：按考考核责责任分分解2006-11-2436策划阶阶段项目发发展报报告设计阶阶段图纸、、选材材用料料、设设备选选型立项阶段可研报告投资估算总成本本测算算成本预预控目目标分判计计划项目组组建方案－－初步步－施施工图图分项成成本测测算、、概算算、预预算发包阶段合同合同金额成本目目标成本目目标调调整成本动动态按责任任分解解按合同同分解解按实体体分解解成本目目标分分解过过程2006-11-2437成本目目标的的分解解—案例1，按招标标和合合同项项分解解：2，按科目目细分分：3，责任任划分分：2006-11-2438成本目目标实实现的的方法法控制产产品标标准，，落实实到设设计、、选型型与合合约中中：在设计计和合合约中中体现现甲方方的意意图，，保证证设计计和施施工的的成果果不会会出现现定位位和档档次上上的偏偏差；；产品品的实实现导导致目目标的的落实实，使使预测测成本本分块块、分分步变变为实实际成成本；；技术与与经济济相结结合的的手段段保证证目标标实现现：充分掌掌握技技术与与市场场，保保证经经济适适用性性；加强过过程控控制：：既要有有完整整的流流程，，更要要强调调项目目操作作团队队的成成本意意识与与沟通通，对对产品品和技技术的的控制制与对对成本本的控控制同同步实实现；；这里里所谓谓成本本意识识就是是要考考虑性性价比比；实行动动态监监控，，预测测可能能变化化：重视动动态监监控的的环节节（招招标、、变更更、结结算））与利利用相相应的的工具具（软软件与与报表表）；；偏差调调整与与内部部平衡衡：调整也也是一一种落落实，，关键键是要要心中中有数数，调调整的的原因因、内内容、、幅度度、产产生的的影响响等；；调整整的对对象包包括成成本目目标、、实施施方案案和利利润预预期；；调整整提出出原则则：谁谁主张张，谁谁举证证；过程与与结果果的全全面考考核：：明确考考核的的对象象、要要求、、指标标。2006-11-2439成本目目标的的实现现—案例1，月报报表：：2，每月月变更更汇总总：3，调整整所需需文件件：4，后评评估报报告2006-11-2440小结1，成本本目标标管理理的关关键环环节事前有有目标标：项项目总总成本本目标标及分分解事中有有监控控：月月报表表事后有有分析析：后后评估估报告告目标管管理两两阶段段：招招标前前产品品控制制为主主，招招标后后以动动态监监控为为主；；成本控控制始始终围围绕产产品与与市场场2，如何何着手手开展展目标标管理理建立科科目，，结合合合同同策划划；制定目目标：：方案案、扩扩初、、施工工图阶阶段每月专专人负负责统统计成成本变变更（（针对对每个个合同同）出成本本月报报，数数据及及分析析、建建议对数据据的及及时性性进行行考核核要求求2006-11-2441内容大大纲树立统统一的的成本本管理理理念念成本控控制基基本方方法－－目标标管理理详解解建立多多层次次的成成本管管理体体系房地产产项目目开发发全过过程成成本控控制要要点2006-11-2442房地产产成本本管理理体系系的建建立房地产产企业业管控控模式式与成成本管管理企业成成本管管理体体系的的基本本内容容成本管管理的的组织织管理理系统统成本管管理的的业务务管理理规范范成本管管理运运营流流程系系统成本管管理的的评价价系统统2006-11-2443房地产产企业业管控控模式式与成成本管管理单一公司司的管控控模式职能式管管控：业务职能能部门为为主导矩阵式管管控：业务职能能部门与与项目开开发流程程相互平平衡项目制管管控：以项目开开发流程程为主导导集团公司司的管控控模式运营管控控：组织与与项目运运营的环环节战略管控控：主要资源源：人、、财、项项目财务管控控：投资与财财务2006-11-2444项目公司开发设计工程销售类型职能管理理型矩阵式管管理型开发设计工程销售职责分工工开发设计工程销售项目部项目部只只负责施施工现场场管理部部门项目部成成为项目目执行的的负责主主体，职职能部门门成为资资源提供供、建议议与监督督主体优点对项目环环境的反反应较慢慢；需要要高层协协调工作作多，容容易形成成决策堆堆积员工介入入双重职职权之中中，需要要公司良良好的人人际关系系和全面面的培训训实施条件件项目数量量少，特特定区域域经营客户定位位专一，，项目实实施环境境不确定定性低公司高层层介入项项目协调调工作项目数量量较多，，需要人人才共享享，不适适用于全全国经营营客户较稳稳定，但但不确定定性较高高的项目目环境公司有专专业技能能提升要要求项目管理理型项目公司司或项目目部开发设计工程销售项目公司司成为开开发工作作的全权权负责主主体项目执行行风险较较大；不不利于公公司职能能知识积积累和专专业化发发展跨多个地地域经营营或客户户需求变变化多项项目管理理前期的客客户定位位非常准准确更强调项项目产品品对客户户需求满满足程度度项目部缺点职能部门门内部实实现规模模经济对项目环环境反应应迅速，，便于实实现项目目产品的的创新和和技术专专业化的的提升对项目环环境反应应灵敏，，清晰的的产品责责任，容容易达到到客户的的满意单一公司司的管控控模式2006-11-2445集团公司司的管控控模式2006-11-2446形成过程程：项目目—公司—区域—集团确立依据据：集团团与分公公司的管管控模式式授权程度度：先集集权、后后放权集团公司司的成本本管理模模式—确立2006-11-2447集团公司司的成本本管理模模式—案例1管理职能能：经营层面面：立项与资资金审批批，经营营目标确确定（集集团确定定收益要要求及时时间）管理层面面：人力资资源与考考核（针针对下派派人员，，包括总总经理、、总监、、建筑、、财务、、成本部部经理；；学生招招聘与培培养）；；统一架架构、管管理制度度与流程程、作业业指导；；业务层面面：管理、监监控与服服务（案例1—业务管理理定位））2006-11-2448具体操作作：目标评审审（立项项及方案案阶段—审批）动态监控控（集团团成本月月报）参与重大大招标战略采购购（与技技术部协协作）地区成本本基准（（考察分分析，与与地方一一起）标准合同同、招标标文件成本控制制研究（（设计阶阶段、含含钢量））信息化平平台建设设与推广广分公司年年度月度度检查评评分集团公司司的成本本管理模模式—案例1（案例1—业务管理理定位））2006-11-2449（案例2—综合管理理定位））管理职能能：经营层面面：立项项与资金金审批管理层面面：人力力资源（（强势管管理）与与考核（（一年年一次全集团公公开排名名，具体体分公司司自己考考核）；；统一架架构、管管理制度与与流程、、作业指指导；业务层面面：服务务与指导导集团公司司的成本本管理模模式—案例22006-11-2450具体操作作：综合成本本管理（（项目成成本监控控，16个公司*3-4项/公司，按区域分分工，月月报表））战略采购购（配合合专业采采购部门门的评标标分析））造价管理理（清单单招标，，战略咨咨询公司司，造价价研究，，案例分析）到分公司司随机抽抽查目标不审审批（集集团只管管何时定定目标，，修订是是否按程程序），只只审核（（专业参参谋保证证利润））总之，分分公司做做事，集集团看方方向；业业务对接接，没有有管理对接关系系集团公司司的成本本管理模模式—案例2（案例2—综合管理理定位））2006-11-2451成本管理理的基本本内容机构组织织（架构、、岗位与与职责））目标制制定招标合合约结算分分析运营流流程管管理：：项目目成本本全过过程动动态控控制评价体体系（数据据、工工具与与标准准）业务管管理：：四个个重点点业务务环节节业务规规范（制度度、规规定与与细则则）变更签签证三个基基本面面四个重重点一条主主线企业成成本管管理体体系的的基本本内容容2006-11-2452企业成成本管管理体体系的的基本本内容容成本管管理体体系的的四个个子系系统成本管理体系成本管理评价系统成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。成本管理业务规范成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理规定及实施细则。成本管理组织系统成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。成本管理运营流程系统针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。2006-11-2453成本管管理的的组织织管理理系统统组织管管理系系统的的三项项内容容组织架架构：部门设设置及及管辖辖关系系，岗岗位设设定及及人员员编制制职责划分：：部门职职能与与岗位位职责责权限分分配：业务审审批权权限，，行政政审批批权限限2006-11-2454成本管管理组组织架架构与与人员员配置置（非非集团团公司司）成本管管理组组织架架构采购及及招标标管理理人员：：分专专业,分项目目负责责采购部部成本目目标管管理公司分分管领领导现场成成本控控制供方管管理合同管管理招标领领导小小组成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组成本管管理中中心2006-11-2455成本管管理部部门职职职能能成本管理职能采购管理职能成本目标管理:成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；各企业业部门门的名名称和和职责责划分分往往往不同同（预预算部部，成成本部部，材材料部部，采采购部部，合合约部部，工工程部部，商商务部部，但但基本本管理理与业业务工工作内内容必必须齐齐全，，才能能达到到精细细化管管理要要求。。2006-11-2456成本管管理岗岗位职职责成本部部经理理岗位位职责责预算工工程师师岗位位职责责采购部部经理理岗位位职责责合约工工程主主管岗岗位职职责合约物物资主主管岗岗位职职责合约营营销主主管岗岗位职职责成本管管理事事务员员岗位位职责责2006-11-2457成本管管理权权限划划分成本管管理权权限划划分招标采采购事事务权权限划划分规划设设计招招标与与合约约权限限划分分营销事事务招招标与与合约约权限限划分分工程合合约与与招标标权限限划分分2006-11-2458一、管理制度

管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求。二、管理规定

管理规定用于规范公司成本管理有关部门或项目成本管理中各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制度的要求的落实。三、实施细则

实施细则是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化。成本管管理的的业务务管理理规范范成本管管理的的业务务管理理规范范分类类2006-11-2459关于管管理规规范分分类的的说明明制度也可称称为：：条例、、规章章规定也可称称为：：规则、、准则则、原原则、、规范范、规规程细则也可称称为：：方法、、办法法、指指引（指引与与程序序一般质质量管管理体体系中中专指指描述述流程程的企企业公公文））成本管管理的的业务务管理理规范范2006-11-2460《成本管管理制制度》《目标成成本管管理规规定》《招标管管理规规定》《合同管管理规规定》《供方管管理规规定》《采购管管理规规定》《工程预预结算算管理理规定定》《设计变变更、、现场场签证证实施施细则则》《付款管管理规规定》《成本资资料管管理规规定》成本管管理的的业务务管理理规范范2006-11-2461房地产产运营营流程程管理理是以以项目目开发发价值值链（（valuechain)为主导导展开开的，，跨部部门、、横向向交叉叉的运运营流流程管管理促促进作作业标标准化化，提提高工工作效效率，，成本本管理理的运运营流流程管管理是是其中中的重重要组组成部部分。。成本管管理的的运营营流程程系统统阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理2006-11-2462案例—流程全全景基于房房地产产开发发价值值链运运营流流程系系统2006-11-2463基于房房地产产开发发价值值链运运营流流程系系统业务流流程业务流流程是是指产产品实实现流流程,例如:市场调调研流流程产品开开发流流程施工管管理流流程销售流流程包括房房地产产开发发产生生收益益的核核心作作业管理支支持流流程支持流流程为为其它它流程程提供供基本本的框框架和底底层基基础没有这这些管管理支支持流流程,核心心流流程程不不可能能有有效效运运作作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理理流程人力资源源管理流流程财务预算算流程……竣工阶段流程流程清单单2006-11-2464成本管理理运营流流程系统统—案例案例1—流程图案例2—流程关键键点的详详细描述述案例3—作业表单单2006-11-2465目的与作作用内容与形形式建立及维维护注意的问问题【思考与研研讨：本本公司房房地产管管理的基基本标准准是什么么？有何何量化的的衡量与与评价指指标？】成本管理理的评价价系统2006-11-2466目的掌握市场场信息积累经验验数据汇总公司司资源沉淀业务务知识衡量工作作成效作用保证公司司的成本本管理水水平稳定定、提升升目的与作作用2006-11-2467主要内容容成本管理理数据库库成本管理理考核指指标内容与形形式2006-11-2468成本管理理数据库库包括成成本管理理标准（（供方、、法规合合同、技技术标准准）与成成本指标标成本指标标不仅包包括经济济指标（（价的指指标，即即成本数数据），，还应包包括技术术指标（（量的指指标）；；定额也是一一种成本数数据库；甲甲方定额就就是技术经经济指标成本数据内内容很多，，概括为三三个层次的的成本数据据：项目及及单体、分分部分项及及专项工程程、人材机机及设备成本数据的的相关信息息也要同时时记载：时时间、技术术特征、来来源，充分分反映市场场和产品的的特征成本管理数数据库的主主要内容2006-11-2469主要形式用工具软件：：EXCEL，AEECSS等，形成固固定的表格格模版；管理软件：：通用、定定制（如如万科、金金地、招商商）形式的选择择根据公司的的管理现状状和需要区分管理类类软件和信信息类软件件结合具体业业务流程和和管理特征征尽可能集成成，防止重重复劳动数据库内容容与形式2006-11-2470工作内容--建立制度与与规范，制制定成本管管理数据的的标准与分分类；分析析整理（BCIS的方法）；；录入与维维护工作时间--在几个节点点上进行：：调研、询询价、招标标、合同、、结算；最最好能与工工作过程结结合而不是是做为额外外的工作工作人员--专职或专业业人员，二二者结合数据库的建建立与维护护2006-11-2471成本管理考考核指标2006-11-24721，相关制度：2，分析表格3，成本管理信信息库：检索、供方方、法规4，成本数据据库：单价库ACCESS，电梯EXCEL成本管理的的评价系统统—案例2006-11-2473内容大纲树立统一的的成本管理理理念成本控制基基本方法－－目标管理理详解建立多层次次的成本管管理体系房地产项目目开发全过过程成本控控制要点2006-11-2474房地产项目目开发全过过程成本控控制要点立项阶段成成本控制规划设计阶阶段成本控控制招标阶段成成本控制施工阶段成成本控制结算阶段成成本控制营销阶段成成本控制2006-11-2475通过对房地地产各个开开发阶段作作业过程进进行成本控控制，实现现降低成本本的目的。。开发各阶段段的成本控控制要点2006-11-2476成本全过程程动态控制制－一条线开发各阶段段的成本控控制要点立项阶段策划阶段设计阶段发包阶段施工阶段竣工阶段成本估算；项目经济性评价。选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划。最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证。通过市场竞争确定合适的价格和单位；完备的合同促成双赢局面。变更和签证的管理；付款审核。结算、索赔办理；项目后评估。数据分析与储存营销阶段营销成本目标确定与控制。2006-11-2477立项阶段成成本控制项目立项阶阶段需对项项目发展成成本客观、、全面、准确地地估算：充分考虑项项目的不确确定性；合理确定估估算基础；；合理预计工工程量和工工程综合单单价；谨慎预测新新项目成本本。2006-11-2478立项环节成成本控制要要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、新征土地征地费用少交或晚交，力争减免开发部拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部大市政费用交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。设计部、工程部与设计部规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。开发部与设计部2、买断项目买断内容明确买断内容明细开发部付款总额为公司争取最大利益开发部付款时间周期长、次数多开发部三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部与开发部手续风险尽量先办手续后付款。开发部3、合作开发合作方式有利于公司。开发部分成比例双赢原则。开发部交房时间尽可能地延后交房。工程部交房标准不低于合同中交房标准。开发部付款总额与付款时间选择有利于公司利益的方式。开发部2006-11-2479立项阶段成成本控制实例《成本调研报报告模板》《开发成本测测算表》2006-11-2480规划设计阶阶段成本控控制规划设计阶阶段的成本本控制所占占权重最大大在规划设计计阶段进行行成本控制制是实现事事前控制的的关键，可可以最大限限度的减少少事后变动动带来的成成本。规划设计阶阶段的成本本控制过程程以经济合理性性最大为原原则，周密规划，，科学讨论论，严格审审批。2006-11-2481规划设计环环节成本控控制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。设计部、营销部、项目部、成本部和工程部（2）方案评审组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和管理层（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案。设计部与工程部根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部、营销部和工程部方案设计招投标设计部与采购部方案设计评审设计部、采购部、工程部与管理层（2）报批注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。开发部与设计部2006-11-2482规划设计环环节成本控控制要点（（续）3、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整，提出设计要求，进行内部审核。设计部与相关部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算。成本部、设计部与工程部制订成本控制纲要成本部（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标，组织专家评审和进行内部评审。设计部、采购部、工程部与管理层设计调整设计部4、桩基设计（1）地质勘察搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。设计部与工程部（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式，并由专家进行桩基形式和桩基结构评审。（3）桩基施工图设计调整5、施工图设计施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核；实行限额设计。设计部、工程部与成本部报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。开发部审图施工配合互审互签，明确修改意见，相互沟通。设计部、工程部、营销部与成本部面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部与工程部2006-11-2483规划设计环环节成本控控制要点（（续）6、装修方案设计方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助材料设备选型成本方案市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备。设计部负责制订装修设计目标成本分解计划。招投标制订设计任务书设计部与营销部招标评审设计部与采购部7、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部有针对性扩充建筑物功能设计部、营销部和工程部（2）市政配套方案市政状况调研，争取政府有利条件。开发部（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本。设计部与成本部招标评审设计部与采购部（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。销售部与工程部招标评审；寻找战略合作单位。采购部与工程部（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性营销部、设计部与工程部8、材料设备选型（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部与工程部2006-11-2484实例《限额设计控控制表》《价值分析模模板》《结构设计优优化流程》规划设计阶阶段成本控控制2006-11-2485基本定义：：通过在设计计过程中对对设计的中间结果进行功能及及成本的评评估，对整整体设计思思路或局部部做法、材材料选用进进行检查、、比较、改改进，获得得更满意性性价比的设设计成果。。范围：所有设计方方案—土方、基础础、结构、、外立面、、门窗、精精装修、智智能化、室室外管网、、道路、景景观，等等等。实施：组织保证：成立项目设设计小组，，包括设计计、工程、、项目等专专业工程师师及成本人人员，综合合控制设计计成果。准备阶段：分项目，，按出图计计划，编制制项目总体体方案优化化的时间计计划。收集集类似项目目经验做法法及数据，，作为方案案比较的参参照物。事前控制：设计合约的的签订，包包括限额设设计的指标标、过程配配合条款、、奖罚条款款。设计小小组与设计计院设计组组的联系电电话互换。。事中控制：贴身跟进、、典型测算算，修改建建议。事后反馈：预算指标、、检查调整整，落实奖奖罚。设计方案优优化（例））2006-11-2486特别注意：：方案优化≠≠省钱方案优化≠≠降低品质质方案优化要要兼顾效果果、质量、、成本、实实施设计方案优优化（例））2006-11-2487前提：建筑体型看看似复杂设计院习惯惯性的保守守设计目的：确保项目结结构钢含量量、砼含量量合理经济济；确保项目基基础设计合合理、经济济；减少图纸错错误。设计方案优优化（例））结构设计方方案优化2006-11-2488结构设计方方案优化广州万科城城市花园设设计指标控控制表控制指标小高层钢筋含量(Kg/m2)混凝土含量(m3/m2)正负零以上结构550.37其中梁14-150.065-0.075其中板12.5-13.50.12-0.13其中柱(墙)12.5-13.50.065-0.075控制要点：：工程部配置置结构工程程师，专业业进行结构构优化工作作。必须设立含含量指标及及奖罚条款款。设计方案优优化（例））2006-11-2489控制要点：：计划管理定期例会协协调对设计院过过程管理测算基础成本应应综合考虑虑地基处理理及承台到设计院与与设计师直直接沟通，，准确、迅迅速提供梁梁、板、柱柱数据横向比较分分析设计方案优优化（例））结构设计方方案优化2006-11-2490控制要点：：快速反馈预预算指标如果分段出出图，则分分段提供预预算数据奖罚措施兑兑现图纸会审尽尽快完成设计方案优优化（例））结构设计方方案优化2006-11-2491招标阶段成成本控制招标阶段要要把握两点点：标书制订—逐步实施工工程量清单单招标。评标—合理低价中中标原则。。材料及设备备采购成本本控制的核核心要素是是：市场信息和采购招标在市场上筛筛选最佳性性价比的材材料和设备备，通过规规范的招标标过程，获取竞争性低低价成本。逐步实现现采购-集中采购-战略采购的的提升。2006-11-2492招标过程成成本控制要要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位；由经办部门推荐。采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行审核。采购部与经办部门2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。经办部门与采购部3、评标和定标(1)技术性评标、定标(2)经济性评标、定标按照优先顺序进行评标定标：1、技术评标2、经济评标3、合作经历综合审核投标单位；评定中标单位经办部门与采购部2006-11-2493材料及设备备采购成本本控制要点点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。工程部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价择。采购部2、材料进场计划采购招标及订立合同时间根据项目发展计划分解材料设备采购计划。采购部生产周期与工程进度相配合。运输周期与采购点远近相对应、与工程进度配合安装、验收周期与工程进度相配合工程部交叉作业时间与工序安排相联系，强调沟通与协作。3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。工程部4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量工程部质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部5、材料保管与保修材料保管明确货物的卸货和保管的责任承担者采购部与工程部材料保修明确保修责任和保修期2006-11-2494招标阶段成成本控制实例《工程量清单单标底编制制细则》《评标细则》招标系列表表单2006-11-2495施工阶段成成本控制由于市场变变化与市场场把握等原原因，施工工阶段不可可避免由于于各种情况而而要对施工工计划和内内容进行改改动，这些些变更产生的费用及材材料、工程程款的支付付须严格控控制。工程程质量控制制和工期控制制对成本控控制有直接接影响。特别注意：：各部门的的及时沟通通和良好合合作。2006-11-2496施工环节成成本控制要要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、设计变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。设计部、项目部与成本部（2）变更的审核、审批与知会按照审批权限审批后方可进行变更；发出设计变更通知单；变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门与设计部2、施工现场签证（1）签证的确认现场签证的确认严格按照合同中所约定的条款执行。项目部（2）签证的时限遵守当时发生当时签证的原则。（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确性；签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。项目部与成本部（4）签证的审批遵循先审批后实施的原则；在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。经办部门（5）签证的汇总对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。项目部与成本部2006-11-2497施工环节成成本控制要要点3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签，各专业互审互签；在开工前尽量把图纸中的问题修改完。工程部、项目部与设计部4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费，避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。工程部与项目部5、材料供应（1）选型（2）材料供应方