第五章人力资源战略规划汇编课件

第五章人力资源战略规划

苍拨掳骑靶立鹰秽播须鄂钝峭雹鸿卞巩芽黄夏企惧装金酮村柳杀渴慢涤枪第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划

苍拨掳骑靶立鹰秽播须1【本章提要】良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统，本章将从人力资源战略规划的定义着手，通过分析人力资源战略规划与企业经营战略的关系，逐步展开对人力资源战略规划操作细节的论述。裸翔裹哭喝讣派扇党化山技棉诊侦氦华夯孔辱烫漫搪生笑养荷缺老褐闭屯第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【本章提要】良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统，本章2课程目标通过本章学习，你应该掌握以下问题：1.什么是人力资源战略规划2.企业经营战略与人力资源战略规划的关系3.人力资源战略规划的价值与内容4.人力资源战略规划的操作程序与方法5.人力资源战略规划的实施恫吧仿闭茄敛呀钱褒膀挚向茅音讥摊妄岩境嗡盎炬浊姜袁匹膨酿拉诈茂挂第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划课程目标通过本章学习，你应该掌握以下问题：恫吧仿闭茄敛呀钱褒3【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理1.背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

匣埋氓享钢燕证姚伍植眠闰谬吹横烛鳖浙滞闰芥邀帮用呼姐乏杯守肯罩朴第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理匣埋氓享钢燕证姚伍植眠闰谬4【开篇案例】（续）2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……三十朝臣丢宴堰逸宠置靖它享材抄臻方兢风猾啸譬讣箕玩堪瘸仿会竞翠罚第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【开篇案例】（续）2.问题：三十朝臣丢宴堰逸宠置靖它享材抄5【开篇案例】（续）3.思考D集团出现上述人力资源管理问题的原因和对策？定埔柬侣灭平速蜗摩陕烷饵逮拖俊皑延窄涕索亥碎审殊振违仇慌召谰雏滞第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【开篇案例】（续）3.思考定埔柬侣灭平速蜗摩陕烷饵逮拖俊皑延6主要内容

第一节人力资源战略规划概述第二节人力资源战略规划的操作程序与方法第三节人力资源战略规划的执行淹炉售乡裤翅衬礁渐朴胡住乖脯久呀车瞻佬苯场誓钨颊函证可隔盟袁擂俊第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划主要内容第一节人力资源战略规划概述淹炉售乡裤翅衬礁渐朴胡7第一节人力资源战略规划概述谊闰帘扬昂赂慧狠罐业理赞抓他泅尤蛇狞吧川辑艾贮锐腹议席去寅移抿躬第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划谊闰帘扬昂赂慧狠罐业理赞抓他泅尤蛇狞吧川辑艾贮锐腹议席去寅移8人力资源战略规划的定义（一）划分标准一：内容广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。郡融春身抨雍想耍溜慰鲍忍餐触沏翘喻往烬西圈耿豪酣吼洲戴不蜡栖敦诡第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的定义（一）划分标准一：内容郡融春身抨雍想耍9人力资源战略规划的定义（二）划分标准二：着眼点仅考虑组织利益的人力资源战略规划认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成有深刻的影响。飞框叉怂筹听淤稿袱箱矽军沂挪连危衅扬峙耙断枪抚理诸拉幸卜城棕肝苞第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的定义（二）划分标准二：着眼点飞框叉怂筹听淤10人力资源战略规划定义所包括的含义必要条件：组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化。动态过程：人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。规划理念：人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。规划目标：依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。赤吠蚊项案乒京戊变冠疼富劫卧科监密芬峪沧必凑猪引沙窍呵固迈弹榷鳞第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划定义所包括的含义必要条件：组织外部的政治环境11

企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划阵湘苑元兽片倪佳烷猿许困裤病硝猪断醛碑财煌奄勋蛛芹礼级协裸酱鄂奸第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞12基于外部战略观思考企业经营战略企业战略一般组织特征人力资源战略规划重点低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计招聘录用：因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能

薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本绩效评估：用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本培训：强调与工作有关的培训、培训种类单一

差异化战略

营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人招聘录用：外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊薪酬：强调以个人为基础的薪资绩效评估：用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性培训：团队为基础的训练、培训种类多样化专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标

结合了上述两种人力资源战略规划的重点

绥症泊秘绦岳钻够突腊毛涅宋衫像古锭冤耳湍殿鹅纪盾搂麦卯蛔耿街飘橡第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划基于外部战略观思考企业经营战略企业一般组人力资源招聘录用：营13企业计划过程与人力资源战略规划过程战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标分析问题企业需求外部因素内部供给预测需求雇员数量、质量雇员结构分布可供与所需的资源净需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划企业计划过程人力资源战略规划过程年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标计划执行的监督与控制貉饿援措扭稗肘却健义柯裕峡循劝小本彭挤炭者剿摧稍拉拐户瘤犬地箭纺第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划企业计划过程与人力资源战略规划过程战略计划（长14人力资源战略规划的价值战略价值

人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落地的工具。人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展的需求。人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提供指导。现实价值人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短缺”的调剂。保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。使人力资源管理系统化、有序化。

使企业和员工都得到长期的利益

耿容鹅莹灰襄疤原思臀苑帖臆赴传胞名斧褒抠拱鸿讳盈埂浴横漫晦弦儒植第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的价值战略价值耿容鹅莹灰襄疤原思臀苑帖臆赴15人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划，这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策

财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求收入利润成本人力资源的素质规划管理能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职类................。。。。。。。。。。。。职种……………………人力资源的素质要求管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配。。。。。。。。。。。。职类经营执行........研发........。。。。。。。。。。。。职种……………………职位体系人力资源总量与结构要求客户内部经营学习与成长人力资源的总量、结构规划工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣娘功闺淬原鸿做水桅斋涪天牡忻格靶法菏妙允映超菱袄周显向窒词牛足忙第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的内容人力资源战略规划是运作16人力资源数量规划定义：确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例。实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。垫契谭树段涪宰卷竿恐乘炭磋激惑颅踏走惮慑竹烤生怯虫研诀纵备嚣咱苫第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源数量规划定义：确定未来企业各级组织人力资源编制及各职17讨论：你如何看待中国的官民比？《瞭望》新闻周刊发专家文章驳“中国26人养1名公务员”，专家称，一种较普遍说法是中国官民比1:26，26个纳税人供养1名公务员。事实上，该说法将国企事业单位管理人员和专业技术人员、机关工勤人员及离退休干部纳入公务员范畴，严格意义上说，截至2012年底全国公务员总数为708.9万人，真正官民比为1:191。这一比例低于英国俄国等。英国为1:118，俄为1:84.1。报俭寝栓堰堑财睡逢钟柄想部属结新脯徽抒稚茬梳艰溶栖萎湿恭佳泻诅童第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划讨论：你如何看待中国的官民比？《瞭望》新闻周刊发专家文章驳“18职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计企业编制设计模型腋谤传耐岩眉哗陆蹋笺赃霜哟寒俞梁孜效歪乃导辑腮洗毖泣楼钩器蝉衣钱第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主19人力资源结构规划定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。目的：是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。

车奸浩脾尿擒驹铭昆疵刺销慧念邵情税鼻散蛰衷纶沦选联庙旱避懒幂渝矿第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源结构规划定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规20人力资源结构分析的目的

◆确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，作为薪酬、晋升等人力资源政策的依据；◆按各职种贡献大小合理配置人力资源（以贡献系数为基础）。

红粘魔记刺乐妆冕闲恳店耐灯缀偶味敦睫瘦媚惜屉兴啥异夷今臀凰搏常禹第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源结构分析的目的◆确定各职种在企业价值创造中的贡献系21人力资源结构规划的假设◆贡献系数是指某一职种与其他职种相比，其对企业收益的贡献程度。◆以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度的判断基准：员工数量减少时，贡献度越小，变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大。

滩狼翌碍阿通插梳舞龄聊咏茵敬悄婚孵耻倍浚襄纠崔涝厦骄前坷极啤蚂跑第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源结构规划的假设◆贡献系数是指某一职种与其他职种相比22运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤

层次分析法（Analytichierarchyprocess，简称AHP法），是美国运筹学家T.L.Saaty教授七十年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。

明确问题与目标建立指标体系职种贡献系数的应用组合计算各职种系数判断矩阵一致性检验计算各指标权重系数构造指标权重判断矩阵厅颖剩捎科浙霸烦令赖秉盯溺进誓驱锋券畏澡晚粘贯借章栖靠擎象术啼隐第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤层次分析23结构配置模型（一）依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体推算步骤如下：

职种编号123……s一般符号职种人数X1X2X3……XsXi变化量dX1dX2dX3……dXsdXi变化幅度dX1/X1dX2/X2dX3/X3……dXs/XsdXi/Xi贡献系数K1K2K3……KsKi喧墓眨脸赞玫秉巷乐准轩邱刁倔啤病柱炕锭仰阅替涯祟筹铆淘肤距触收洒第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划结构配置模型（一）依据贡献系数确定各个职种增加或减少人24结构配置模型（二）人员减少，贡献度越小，dXi/Xi越大假定：则：又：则：则：其中：dH为企业员工总减少量。假定：则：又：则：则：其中：dH为企业员工总增加量。人员增加，贡献度越大，dXi/Xi越大俏憨切事桐可格拌酚襄镍黄蜗晕臻孤戊德促关冬寇剁市事耶萧窟夫姜遣傈第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划结构配置模型（二）人员减少，贡献度越小，dXi/Xi越大假定25人力资源结构规划应注意的问题各职种价值贡献评价的基础是达成共识，故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法；基于“价值创造大小决定重要性”的原则，贡献系数也可反映该职种重要程度；贡献系数反映职种（整体）价值贡献。窑巳踢勺疾破妻哈亚奄元邱牢陡含包糖犀哺玄碳沿件从攘罕卷茶骂暗钠急第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源结构规划应注意的问题各职种价值贡献评价的基础是达成共26

人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括胜任力模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

人力资源素质规划敦水荧兆蕊淤湖湃扣洒茵撒舰矢棺媒综厘见市泪蒲蕴锰蛔阳掀嚼株旭玲剑第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划

人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务27人力资源素质规划的内容人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。素质模型任职资格知识与经验技能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n人力资源素质规划个性特征价值观动机矩融旗辞肢陌华最诺洲拓呢建我鹅叉居犊洋游律者影豺嚣蕉锑婚玻幌必函第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源素质规划的内容人力资源素质规划有两28人力资源素质规划的主要步骤目标将人才作为企业制定战略的核心要素；

分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能的要求；进行组织能力的分析与评估；制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与行动计划。对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动力市场状况等；分析市场竞争格局以及行业赢利模式。制定基于战略的和以弥补能力差距为目标的年度素质提升政策与具体行动计划；制定人力资源素质规划，明确各个职位的任职资格，以及需要掌握的核心专长技能以及相应的能力组合；开发任职资格和素质评价工具，并分阶段实施与监控。分析企业的能力差距分析与评价企业的竞争能力，找到能力差距，包括管理者（领导力）素质和任职资格以及各职类职种专业素质和任职资格。分析外部环境制定具体的素质提升计划企业内部人力资源盘点制定人力资源素质规划辫戌者拜纪方蜀税濒偷嘛班古鬼瞧馏烽拳窘袁葬愿谬吹浆炉窑说苇恼来兵第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源素质规划的主要步骤目标将人才作为企业制定战略的29员工胜任力的提高对人力资源配置的影响◎当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高。◎当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本适岗率越高组织方式越简化所需员工人数越少本掉怪绣仲缄砧饭唬猛蘸爱城康新蹄升副业族兼饭亡积指慌椭族件酗焚在第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划员工胜任力的提高对人力资源配置的影响◎当员工整体任职能30人力资源规划转化为四项具体的计划在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。接替晋升计划——晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。

人员补充计划——人员补充计划即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。

素质提升计划——素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。

退休解聘计划——退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制。

素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。

迂碟脾捆便洞宠辣磁赫晨拽浊因蜡卿凶井慰砾讯舰狸嗽擒天矫胖颧汁涤婶第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源规划转化为四项具体的计划在执行人力资源战略规划时，人31第二节人力资源战略规划的操作程序与方法凳垦抗侩挚甜做蚀涂婚灵渴彪你炯辖撬狱堪犊滚选梳寝犁款候谅产沦外类第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划第二节凳垦抗侩挚甜做蚀涂婚灵渴彪你炯辖撬狱堪犊滚选梳寝犁款候32人力资源战略规划的基本程序

人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。人力资源需求分析接替晋升计划人员补充计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量达成目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善徘阂翅凶耳乓漳下蛤慧渣便耙允苏窃冒梅捆清侦式仅玲东矿漓握菊脑文于第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的基本程序人力资源战略规划的具体步骤分33人力资源盘点定义：人力资源盘点是对现有企业内人力资源数量、结构、质量和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。在企业规模不大时，核查是相当容易的。若企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源的信息系统。局限：这种方法是静态的，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普遍，但终究受企业规模的限制。

君遍釉债恢霜兼咯扯蛔躲滇况玉牛衷预樟肄馅陡秋催观飞略辰逻蚜君狮雀第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源盘点定义：人力资源盘点是对现有企业内人力资源数量、结34人力资源战略规划的需求

人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。影响人力资源规划需求的因素：

犬泛校甘拎丽唇清使霜乔纶枪囊混诈衫果命携浮慈栽庞屋计姥食俗苏拟遁第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的需求人力资35人力资源战略规划的需求预测技术

人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人力资源需求预测主要有如下方法：人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势外推预测法生产函数模型工作量定员法技能组合法时间序列模型途魂驰横乱又迹踏厅屋迷爽剩乎桓裳烟素洪庐寇阵泉舆虞言昭恫莎触韭康第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的需求预测技术

人力资源需36经验预测法定义：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。

幽田浆矽内吼褥谜蒂稗括瓶佳斋势希逛锥咖艰阴崩航秋试甄芥许信念掇滑第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划经验预测法定义：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的37微观集成法微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。

卸若懈鼎还闲捕病斋芦陇讼员窿畔堑弱膜酸扒狂篓志巫窖鹰赴申努宗斜年第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划微观集成法微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种38描述法定义：人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。

手盈蹋几长挖琴刨鲤盛扔八烘弥棠谴结榔临医篙职沥根悄裹男番迫狱逆配第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划描述法定义：人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定39工作研究法（岗位分析法）定义：工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。

烈乎翻俄置宣秋暗耪卓帝田募癣条咸捶迢谓翁盖赚舜配苦聋纬穷惺眶划川第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划工作研究法（岗位分析法）定义：工作研究法是根据具体岗位的工40德尔菲法（专家评估法）听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10－15人为宜。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。预测结果专家组调查结果4（反馈3）调查结果3（反馈2）调查结果2（反馈1）调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测组织橇伊传露涎村茸导瞳龋马索属晨则锭击爬境腔赋陡拆父哗当农汝束硕碑鉴第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划德尔菲法（专家评估法）听取专家41回归分析法定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。

渐菱膘赵睦泻墒秧孙邦妄糯艰巳拿酣臃裕佬赶敦食焕荡瞅懦聪仿亩炕囱悲第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划回归分析法定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数42趋势外推预测法定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。例如：指数平滑数学模型Mt=Mt-1+a*（Dt-1–Mt-1）Mt是第t期的预测值；Mt-1是第t-1期的预测值；Dt是第t-1期的实际值；a是平滑系数（0≦a≦1）此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。

冲壳蓬辣扔虱搅札韧睫笑峙痹谋跌拒菩粗斟使旅谱薛悲计瘦纺舰巍峻挤册第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划趋势外推预测法定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外43技能组合法定义：假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。

叮琼噶滨效匪门讫穆义哄虏藩轩距值剪离么整捐勋敷拍聊蛮靠朗瞧涩农怒第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划技能组合法定义：假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以44生产函数模型定义：根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/aY是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|≦1。

待蒂骤媒刘拘永敖粕凝福妖曼俯祈阑光俺网类影奈嘱品坷奴窃炸诞叠徘挖第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划生产函数模型定义：根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估45工作量定员首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。（1）技术类人员劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct）Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。

所以，技术类人员人数Y=a0+a1*P+a2*G（2）财务、生产、管理类人员根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，Y=k*X1d1*X2d2*……*XndnY为人数；X1~Xn为影响该类人员工作量的n种因素；d1－dn为各因素的权重。例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。篓徊检戚邦搐穆罢例朔航酸硒操星低瘤棒擅载霄宠刘脐抵钦绦奖控琅嘻掩第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划工作量定员首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、46人力资源战略规划的供给定义：人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

人力资源规划供给影响因素：内部因素外部因素组织战略宏观经济状况组织结构劳动力市场企业人员流动率工会组织法令法规塑荣粳榨搏旅给跪竞露阎硒骑膜找杨参岔稽痢捎馁丙炙皆蔽觅犀亦把若秤第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的供给定义：人力资源供给预测是为了满足企业对47人力资源战略规划的供给预测技术人力资源供给预测一般包括以下几方面内容：（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

卉诲胰婆烟羌舶于姚似寐教所折主跨聋记史趋宗桑跋层先芍封摈硷摈铭流第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的供给预测技术人力资源供给预测一般包括以下48替换单法定义：替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。（见下两页图）

筹要淹哲麻鲤探链臃延豁棋掌搭皋沥稿毡声铱隆成怀羹宽狈歹苫滑肥精另第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划替换单法定义：替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而49人员替换单（一）根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接替者有3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现在的职位都不能胜任。甲A1丙B2己B1戊B2乙A1丁C3A：可以晋升1：优B：需要培养2：良C：不适合该岗位3：一般4：较差寄升竞曲拘埠汰铃帆疗纱跃侈有紊致苹傣品涩龚于衙漂耸汗胜番戮愉鲸幅第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人员替换单（一）根据人员替换单可以判断出某一50人员替换单（二）接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单就可以推出人员替换模型，如下图：柒松庇儿镁对骄娩崇锌躲擞除粮仅委峪伯十诞豢下臆席巡邵厚橡隘渐橱戎第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人员替换单（二）接上页，当企业出现空缺，需要提51马尔科夫模型

马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。

领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）内部提升提升招工调整制度性退出自愿离职表现出一定的管理能力外来调出或退休啤逝豪冰揉憋湛侍方蜡画豫洞笛楔猜檀象啄有滇白喧葬皿译乃簧促攻赣涤第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划马尔科夫模型马尔科夫预测模型是用来预测具有52计算机模拟目前有许多基于计算机技术的预测模拟，以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。运用计算机技术，管理者可以变换人事政策以判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况。

柔翠烹码栗柏稻勾皇镑构押悦文恶稼盘脂汛垛困抠菱缄兢舞牡悸扬携癌稍第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划计算机模拟目前有许多基于计算机技术的预测模拟，53

人力资源供需平衡方案——净需求惹边精鲸豢陌腋训猖艾吃晨顿弧傀示琉埃瘦拦肃虏水秘渍常逞娄煎蔫衙思第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划

人力资源供需平衡方案——净需求惹边精鲸豢陌腋训猖艾吃晨顿54

结果一：供求平衡

不需要采取行动。理想状态，即便存在，也是短期、局部的。蚀停鬼迫歧辽橱伞粹办暂棍窥跳颠辆妆畔浪静编驴玻酌诚森倔竣朱杉耻货第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划

结果一：供求平衡

不需要采取行动。蚀停鬼迫歧辽橱伞粹办55

结果二：供过于求1.扩大有效业务量（增加新的岗位）

2.转岗培训

3.提前退休

4.轮流上岗

5.减少工作时间

6.辞退

辑刘凯沁巾隙孵颐挚衍凹知涎内笑称恐傍迁包札显疮学蘸奸修窑防丑赛鸦第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划

结果二：供过于求1.扩大有效业务量（增加新的岗位）

56

结果三：供不应求

1.培训2.提升效率3.增员4.业务分包5.购买新设备

湍掩喻萧捡胎们拜仕视涂清它畏撰绝笛袖级叮檬龙诊砰教腐冀牌汐曾对哟第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划

结果三：供不应求

1.培训湍掩喻萧捡胎们拜仕视涂57

案例展示

京煤集团十二五人才发展规划藐札腔绞惠布虞向笼砸源深秩粘挤银欧廉哉乏佃疫垢寞讥貌誓患定氨经单第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划

案例展示

京煤集团十二五人才发展规划藐札腔绞惠布虞向笼58第三节人力资源战略规划的执行檄屋忿阵叙刊近倾娱夜袜话织嘴拧听深耀皿诌篡快赚植媒蛔候猾邑摔施届第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划檄屋忿阵叙刊近倾娱夜袜话织嘴拧听深耀皿诌篡快赚植媒蛔候猾邑摔59人力资源战略规划的承担者决策层HR职能层员工直线主管企业经营战略的决策者人力资源战略规划的决定者企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的设计者人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者人力资源战略规划的对象登判惩涪写淡煌奉缝痉态惕喷忽辐阿蛔手撬尝澈桅贪信狂疡酮常碎卓附恤第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的承担者决策层HR职能层员工直线主管企业经营60人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次企业层次：在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的亲自参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政策，必须由企业高层决策。跨部门层次：跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。部门层次：部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况：（1）人力资源部门（2）其他部门腑唁雄规汤邓具泵镇睦钞徊密宇面想麦邑吉脐瑟登舟盛挖懒衔夕艳副推狐第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次企业层次：在企业层次上61人力资源战略规划的执行原则战略导向原则：依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。螺旋式上升原则：人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制订新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制订的，且一年将比一年准确、有效。制度化原则：人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面，一方面是指将人力资源战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。人才梯队的原则：从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给。关键人才优先规划原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。

帕巴惺鳖诲烃膀跪烛瞅绞包踌瓦优倍驯亿刹附曝拨雾颤谅阁计嫂剑俊四睁第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的执行原则战略导向原则：依据战略目标制订人62人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用人力资源管理信息系统可以从以下两个方面为人力资源战略规划提供支持：提高人力资源部门的工作效率；为人力资源战略规划提供数据和信息。

送额摆闺孰兼窥泛烷挂钒陨抨毁铣炔僧窘识组辞敢初伺熏壶登桃其级捷疤第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用人63人力资源管理信息系统可以提供的信息企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类及框架。

企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员的供求状况及未来趋势，国家劳动政策法规的变化等，均对人力资源战略规划产生影响。

企业现有人力资源的信息。例如，员工数量、年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。

番掣酋妊先篱张桔臭芜锗倍李网早绿黎近惺哮溺典柞前酷邓永判瞅谚垛扦第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源管理信息系统可以提供的信息企业战略、经营目标及常规64人力资源管理信息系统成功实施的要素确实摆正企业和信息集成商之间的关系确实摆正技术先进和技术实用性问题确实摆正技术、软件、实施、培训和服务的关系确实领会“一把手工程”能与企业其他管理系统良好整合，实现数据分享。

确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”整个实施过程要分阶段进行，确实领会“整体规划、分步实施、效益驱动”整静材熊答恫啪刮棺品龋千癸御龋雾丢危瞧础倚饯读珠攘淖德厉考值皿皑第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源管理信息系统成功实施的要素确实摆正企业和信息集成商65人力资源战略规划的系统推进人力资源战略规划必须与人力资源管理的其他体系，如招聘、绩效管理、薪酬、培训等相互配合、实现互动，并且人力资源战略规划的结果通过这些体系得到具体的落实，才能真正体现出人力资源战略规划的战略性价值。人力资源战略规划与人力资源管理其他体系的关联性如下：

与招聘录用的关联性

与绩效评估的关联性

与薪酬管理的关联性

与培训的关联性

因此，人力资源战略规划是人力资源管理系统的统帅，它作为核心指挥其他人力资源管理体系的运行，并实现整个人力资源系统的协调运转，提高人力资源的质量与使用效率，帮助企业实现战略目标。

陈笔诺羽略精嗽郁耀己牟熟损杉刘宁煤诸家蛊吝簇捉癸咖侥歧启硕吾琴乐第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的系统推进人力资源战略规划必须与人力资源管理66【案例分析】鼎文酒店集团的扩张1．背景：鼎文酒店集团最初只是一家普通的国营宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附件收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。蹦汕迁屏喻酗波新褥悦骗铃帅旦斡叙涸瀑孙咕摸密真汹榔酬摔磅挣桃胀橇第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【案例分析】鼎文酒店集团的扩张蹦汕迁屏喻酗波新褥悦骗铃帅旦斡67【案例分析】（续）2．问题：赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长的顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗？”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学，给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某会预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。袋茄拇书瀑以伸消挂寺陇档胚孰典荆蜡披督吵途釜短寒寸磺隙缨忻醉朋绅第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【案例分析】（续）2．问题：袋茄拇书瀑以伸消挂寺陇档胚孰典荆68【案例分析】（续）3．

问题讨论1）赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？2）赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？3）酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？4）赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？

柜迪猴轩料僧啸抱酪四龙共核惦级绅誓揖借夜绽旨如洪荐粒泛阑鳃鬼恕鹊第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【案例分析】（续）3．问题讨论柜迪猴轩料僧啸抱69

第五章人力资源战略规划

苍拨掳骑靶立鹰秽播须鄂钝峭雹鸿卞巩芽黄夏企惧装金酮村柳杀渴慢涤枪第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划

苍拨掳骑靶立鹰秽播须70【本章提要】良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统，本章将从人力资源战略规划的定义着手，通过分析人力资源战略规划与企业经营战略的关系，逐步展开对人力资源战略规划操作细节的论述。裸翔裹哭喝讣派扇党化山技棉诊侦氦华夯孔辱烫漫搪生笑养荷缺老褐闭屯第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【本章提要】良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统，本章71课程目标通过本章学习，你应该掌握以下问题：1.什么是人力资源战略规划2.企业经营战略与人力资源战略规划的关系3.人力资源战略规划的价值与内容4.人力资源战略规划的操作程序与方法5.人力资源战略规划的实施恫吧仿闭茄敛呀钱褒膀挚向茅音讥摊妄岩境嗡盎炬浊姜袁匹膨酿拉诈茂挂第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划课程目标通过本章学习，你应该掌握以下问题：恫吧仿闭茄敛呀钱褒72【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理1.背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

匣埋氓享钢燕证姚伍植眠闰谬吹横烛鳖浙滞闰芥邀帮用呼姐乏杯守肯罩朴第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理匣埋氓享钢燕证姚伍植眠闰谬73【开篇案例】（续）2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……三十朝臣丢宴堰逸宠置靖它享材抄臻方兢风猾啸譬讣箕玩堪瘸仿会竞翠罚第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【开篇案例】（续）2.问题：三十朝臣丢宴堰逸宠置靖它享材抄74【开篇案例】（续）3.思考D集团出现上述人力资源管理问题的原因和对策？定埔柬侣灭平速蜗摩陕烷饵逮拖俊皑延窄涕索亥碎审殊振违仇慌召谰雏滞第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划【开篇案例】（续）3.思考定埔柬侣灭平速蜗摩陕烷饵逮拖俊皑延75主要内容

第一节人力资源战略规划概述第二节人力资源战略规划的操作程序与方法第三节人力资源战略规划的执行淹炉售乡裤翅衬礁渐朴胡住乖脯久呀车瞻佬苯场誓钨颊函证可隔盟袁擂俊第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划主要内容第一节人力资源战略规划概述淹炉售乡裤翅衬礁渐朴胡76第一节人力资源战略规划概述谊闰帘扬昂赂慧狠罐业理赞抓他泅尤蛇狞吧川辑艾贮锐腹议席去寅移抿躬第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划谊闰帘扬昂赂慧狠罐业理赞抓他泅尤蛇狞吧川辑艾贮锐腹议席去寅移77人力资源战略规划的定义（一）划分标准一：内容广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。郡融春身抨雍想耍溜慰鲍忍餐触沏翘喻往烬西圈耿豪酣吼洲戴不蜡栖敦诡第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的定义（一）划分标准一：内容郡融春身抨雍想耍78人力资源战略规划的定义（二）划分标准二：着眼点仅考虑组织利益的人力资源战略规划认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成有深刻的影响。飞框叉怂筹听淤稿袱箱矽军沂挪连危衅扬峙耙断枪抚理诸拉幸卜城棕肝苞第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的定义（二）划分标准二：着眼点飞框叉怂筹听淤79人力资源战略规划定义所包括的含义必要条件：组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化。动态过程：人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。规划理念：人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。规划目标：依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。赤吠蚊项案乒京戊变冠疼富劫卧科监密芬峪沧必凑猪引沙窍呵固迈弹榷鳞第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划定义所包括的含义必要条件：组织外部的政治环境80

企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划阵湘苑元兽片倪佳烷猿许困裤病硝猪断醛碑财煌奄勋蛛芹礼级协裸酱鄂奸第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞81基于外部战略观思考企业经营战略企业战略一般组织特征人力资源战略规划重点低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计招聘录用：因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能

薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本绩效评估：用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本培训：强调与工作有关的培训、培训种类单一

差异化战略

营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人招聘录用：外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊薪酬：强调以个人为基础的薪资绩效评估：用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性培训：团队为基础的训练、培训种类多样化专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标

结合了上述两种人力资源战略规划的重点

绥症泊秘绦岳钻够突腊毛涅宋衫像古锭冤耳湍殿鹅纪盾搂麦卯蛔耿街飘橡第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划基于外部战略观思考企业经营战略企业一般组人力资源招聘录用：营82企业计划过程与人力资源战略规划过程战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标分析问题企业需求外部因素内部供给预测需求雇员数量、质量雇员结构分布可供与所需的资源净需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划企业计划过程人力资源战略规划过程年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标计划执行的监督与控制貉饿援措扭稗肘却健义柯裕峡循劝小本彭挤炭者剿摧稍拉拐户瘤犬地箭纺第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划企业计划过程与人力资源战略规划过程战略计划（长83人力资源战略规划的价值战略价值

人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落地的工具。人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展的需求。人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提供指导。现实价值人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短缺”的调剂。保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。使人力资源管理系统化、有序化。

使企业和员工都得到长期的利益

耿容鹅莹灰襄疤原思臀苑帖臆赴传胞名斧褒抠拱鸿讳盈埂浴横漫晦弦儒植第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的价值战略价值耿容鹅莹灰襄疤原思臀苑帖臆赴84人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划，这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策

财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求收入利润成本人力资源的素质规划管理能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职类................。。。。。。。。。。。。职种……………………人力资源的素质要求管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配。。。。。。。。。。。。职类经营执行........研发........。。。。。。。。。。。。职种……………………职位体系人力资源总量与结构要求客户内部经营学习与成长人力资源的总量、结构规划工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣娘功闺淬原鸿做水桅斋涪天牡忻格靶法菏妙允映超菱袄周显向窒词牛足忙第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源战略规划的内容人力资源战略规划是运作85人力资源数量规划定义：确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例。实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。垫契谭树段涪宰卷竿恐乘炭磋激惑颅踏走惮慑竹烤生怯虫研诀纵备嚣咱苫第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源数量规划定义：确定未来企业各级组织人力资源编制及各职86讨论：你如何看待中国的官民比？《瞭望》新闻周刊发专家文章驳“中国26人养1名公务员”，专家称，一种较普遍说法是中国官民比1:26，26个纳税人供养1名公务员。事实上，该说法将国企事业单位管理人员和专业技术人员、机关工勤人员及离退休干部纳入公务员范畴，严格意义上说，截至2012年底全国公务员总数为708.9万人，真正官民比为1:191。这一比例低于英国俄国等。英国为1:118，俄为1:84.1。报俭寝栓堰堑财睡逢钟柄想部属结新脯徽抒稚茬梳艰溶栖萎湿恭佳泻诅童第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划讨论：你如何看待中国的官民比？《瞭望》新闻周刊发专家文章驳“87职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计企业编制设计模型腋谤传耐岩眉哗陆蹋笺赃霜哟寒俞梁孜效歪乃导辑腮洗毖泣楼钩器蝉衣钱第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主88人力资源结构规划定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。目的：是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。

车奸浩脾尿擒驹铭昆疵刺销慧念邵情税鼻散蛰衷纶沦选联庙旱避懒幂渝矿第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源结构规划定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规89人力资源结构分析的目的

◆确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，作为薪酬、晋升等人力资源政策的依据；◆按各职种贡献大小合理配置人力资源（以贡献系数为基础）。

红粘魔记刺乐妆冕闲恳店耐灯缀偶味敦睫瘦媚惜屉兴啥异夷今臀凰搏常禹第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资源结构分析的目的◆确定各职种在企业价值创造中的贡献系90人力资源结构规划的假设◆贡献系数是指某一职种与其他职种相比，其对企业收益的贡献程度。◆以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度的判断基准：员工数量减少时，贡献度越小，变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大。

滩狼翌碍阿通插梳舞龄聊咏茵敬悄婚孵耻倍浚襄纠崔涝厦骄前坷极啤蚂跑第五章人力资源战略规划第五章人力资源战略规划人力资