公司战略选择课件

第7章公司战略选择多元化战略一体化战略并购战略国际化战略公司战略选择方法1第7章公司战略选择多元化战略11.多元化战略

多元化经营的历史多元化战略的动因多元化战略的类型多元化战略决策多元化失败的原因21.多元化战略多元化经营的历史2多元化经营的历史

多元化经营是指企业同时在两个或两个以上的领域或行业中经营，生产或提供两种及两种以上的产品或服务多元化经营是二战以后西方企业增长的重要途径之一当今许多著名的大公司都是通过多元化发展起来的。进入80年代以后，多元化受到激烈的挑战

3多元化经营的历史多元化经营是指企业同时在两个或两个以上的领多元化经营是企业增长的重要途径50年代到80年代，多元化经营长盛不衰。1950年《财富》杂志选出的美国国内500强公司中，只有38.1％的公司其收入超过25％来自多元化业务。到1974年，多元化的比例上升到63％。相对应的是，单一事业型或主导事业型公司的比重从1950年的超过60％下降到1974年的37％。美国大约60%的资产由多业务型公司所掌控，欧洲多业务型公司所掌握的资产比例也与此基本相同，即使是发展中国家，那些多业务型集团公司也在国民经济占有很大的比重。4多元化经营是企业增长的重要途径50年代到80年代，多元化经营多元化公司的实例[例1]奔驰是德国最大的工业集团，其治厂格言是：“梅塞德斯·奔驰无所不至”。奔驰的汽车举世闻名，同时还是德国最大的军火制造商，其业务涉及飞机、航空发动机、柴油机、机械、船舶等。[例2]意大利前工业复兴公司，由1079家公司组成，职工50万人，占全国雇员的3％，仅次于通用汽车公司，位居世界第二。经营范围无所不包，拥有欧洲最大的钢铁企业，生产全国钢铁的56％，造船能力占全国的20％，生产水泥占全国11％，航空公司控制了全部国内航线，经营全国公路的45％，海上运输占20％，生产冰琪琳占22％，番茄浆占24％，冷冻肉的13％，拥有60家银行，控制全国银行业的1/5。[例3]英国的维珍集团始创于1970年，目前已经成为英国最大的私营企业之一，旗下拥有200家公司，总资产超过70亿美元，年销售额50亿美元，它涉足唱片、零售、软饮料、铁路、航空、电信等20多个领域。5多元化公司的实例[例1]奔驰是德国最大的工业集团，其治厂案例：克莱斯勒汽车公司

涉足制造、批发、零售、物流、金融、出口、保险等汽车产品（包括汽车零部件）金融服务租赁服务游艇、钢铁、艇外推进器、军用物资6案例：克莱斯勒汽车公司涉足制造、批发、零售、物流、金融、出3M公司的业务结构73M公司的业务结构7通用电气的业务结构8通用电气的业务结构8多元化战略的动因经济动因

范围经济、降低风险、改善不良业绩

管理动因

协同效应、扩散核心能力、开拓市场、业务重组

不良动因

降低经理失业风险、增加经理报酬、好大喜功心理

9多元化战略的动因经济动因9杨元庆的年薪

2019年联想收购IBM个人电脑业务后，这家全球第三大个人电脑厂商董事年薪大幅攀生，而同期利润下降了85%。联想集团整体董事及最高薪人士的酬金，由2019度年的1270万港元，升至2019年度的1．75亿港元，激增12.8倍.杨元庆的2019财年的年薪为2175万港元，是2019年度424万港元的4倍多。联想收购IBM后承诺原IBM员工的薪酬3年内不变，而原联想的员工薪水并没有得到提升，导致工资两极分化。10杨元庆的年薪2019年联想收购IBM个人电脑业务后，这家全多元化：在产业间转移竞争力研发生产销售客户服务研发生产销售客户服务烟草业啤酒业企业竞争力的转移11多元化：在产业间转移竞争力研发生产销售客户服务研发生产销售客宝洁公司的资源共享（范围经济）研发生产销售客户服务研发生产销售客户服务一次性尿布纸巾共享共享性能相同：吸水性渠道相同：超市12宝洁公司的资源共享（范围经济）研发生产销售客户服务研发生产销多元化战略的类型

指标分类法：

1.专业比率2.关联比率关联程度分类法：

1.相关多元化2.不相关多元化

13多元化战略的类型指标分类法：13专业比率

定义：公司最大业务的收入占公司总收入的比重。低度多元化：专业比率大于95％，属于单一业务型企业。中度多元化：专业比率在70％－95％之间。高度多元化：专业比率在70％以下。

14专业比率定义：公司最大业务的收入占公司总收入的比重。14关联比率定义：企业最大一组以某种方式关联的业务的销售额与销售总额的比例。例如：本田公司有5个经营项目，销售额比例分别是：汽车35%、摩托车28%、农机具22%、通用机械10%、服务业5%。它们可以分为两组，前4项都以发动机制造技术保持关联，因此本田公司的关联比率是95%。15关联比率定义：企业最大一组以某种方式关联的业务的销售额与销售关联度矩阵低高业务单位的关联程度高低可管理的程度异型干扰核心业务价值陷阱16关联度矩阵低高业务单位的关联程度高低可管理的程度异型干扰核心专业比率——关联比率分类

专业型主导型关联型非关联混合型高低高低关联比率专业比率17专业比率——关联比率分类专业型主导型关联型非关联混合型高低相关多元化战略同心多元化密集多元化横向多元化18相关多元化战略同心多元化密集多元化横向多元化18相关多元化的相关性基础相关性基础案例相似的技术飞利浦、波音、西屋电气、康柏共同的分销和营销技能RJR纳贝斯克，菲利普莫里斯，宝洁共同的品牌与商誉迪斯尼共同的顾客默克，IBM，AMF-Head19相关多元化的相关性基础相关性基础案例相似的技术飞利浦、波音、相关多元化实例消费品营销技能宠物食品灌装食品谷物产品混合饮料速溶咖啡快餐食品20相关多元化实例消费品宠物食品灌装食品谷物产品混合饮料速溶咖啡相关多元化的公司吉列公司：刀片和刀架；卫生用纸；牙刷；电动剃须刀；电池等欧莱雅：化妆品；护发产品；专业护理产品；香水；皮肤护理产品；实验室化妆品等强生：婴儿产品；创可贴；妇女保健产品；皮肤护理产品；医疗设备；手术和医疗器械；隐形镜片等百事可乐：软饮料；果汁；运动饮料；瓶装水；咖啡；零食；早餐食品等21相关多元化的公司吉列公司：刀片和刀架；卫生用纸；牙刷；电动剃不相关多元化复合多元化、扩散多元化、降落伞式多元化

22不相关多元化复合多元化、扩散多元化、降落伞式多元化22不相关多元化实例火力发电站房地产

报纸

唱片制作物流服务规划设计23不相关多元化实例火力发电站房地产报纸唱片不相关多元化的公司联合技术公司：航空发动机；供暖和空调设备；奥的斯电梯；直升机；航天产品等迪斯尼：主题公园；旅游胜地旅馆；影视产品；广播电视；唱片录制和销售；棒球队；图书杂志出版；互动软件等库柏工业公司：扳手、老虎钳；测量和设计工具；电动工具；电气材料；照明器材；应急灯、火警装置、安全系统等达信公司：贝尔直升机；赛斯纳飞机；高尔夫手推车；燃料和动力系统；金融服务；草地护理产品；电线和电缆工具等美国标准公司：炉子、热泵和空调；洗浴产品；疾病诊断和处理用品等24不相关多元化的公司联合技术公司：航空发动机；供暖和空调设备；多元化战略决策

多元化的动机、目的和决心多元化的程度和形态多元化的时机和条件选择新进入的领域多元化的组织与管理方式25多元化战略决策多元化的动机、目的和决心25多元化的动机、目的和决心

资源始终是业务发展的基石

要考虑资源的不同特性

资源有严重的“路径依赖性”

26多元化的动机、目的和决心资源始终是业务发展的基石26多元化程度与绩效的关系公司绩效多元化程度27多元化程度与绩效的关系公司绩效多元化程度27美国标准普尔500（1992-2000年）的多元化与绩效资产报酬率股东总回报低度（25%）中度（50%）高度（75%）多元化的程度28美国标准普尔500（1992-2000年）的多元化与绩效资产公司平均拥有多少个业务

2019年美国最大的500家股份公司所销售的产品和服务的价值达到73800亿美元，占所有美国股份有限公司总产值的80%左右。平均而言，每家公司在3.7个业务中开展经营。29公司平均拥有多少个业务2019年美国最大的500家股份公司多元化的条件公司坚持现有的产品组合的扩张无法达到预定目标时；即使现有的产品组合还有扩张的机会并有可能达到预期的目标，但在这种情况下公司还会出现资源盈余；即使公司预定的目标都能实现，但公司了解到多元化会带来更多机会，而且这些机会比扩张战略更有获利的空间；公司掌握的资料有限，无法判定现有产品扩张和多元化的优劣，可以探寻多元化道路。30多元化的条件公司坚持现有的产品组合的扩张无法达到预定目标时；多元化发展模式内部创业：利用现有业务的优势进入新领域，科技型企业居多，失败率高。收购：以合理的价格收购新业务，速度快，容易克服进入壁垒，但有些收购不产生价值战略合作31多元化发展模式内部创业：利用现有业务的优势进入新领域，科技型选择新进入的领域（汽车）技术相关

技术不相关

同型顾客

机车割草机市内载人车辆

家用电器产品

以公司本身为顾客

气体涡轮引擎车轮传动机械

油漆玻璃轮胎

类似顾客

农业机械

企业用电脑

新顾客

柴油火车导弹地面装架设备

石化制品制药

32选择新进入的领域（汽车）技术相关技术不相关同型顾客机车对所选行业的评估33对所选行业的评估33案例：多元化进入的领域索尼电视机、录像机、DVD播放器、收音机、家庭影院、数码摄像机、个人电脑和彩色显像管；游戏控制台和游戏软件；经典预录音乐；动画、合成电视节目；保险、金融等雀巢饮料；奶制品；宠物食品；食品；巧克力产品和糖果；药品等西门子发电、输电和配电设备；生产自动化系统、工业发动机、工业计算机、工业机器和工具；信息和通信；公交工具、轻轨系统、机车；医疗器械；半导体、存储器、电容器；照明；家用电器、大型家用设备；金融服务；物流服务等三星电器；机器和重工业；汽车；化学品；金融服务；主题公园、旅馆、医疗中心、服饰、电影和音乐电视节目34案例：多元化进入的领域索尼电视机、录像机、DVD播放器、收音多元化的失败对于多角化的公司而言，其股票的实际交易价值要平均低于各项独立业务价值的20%。虽然40%的多角化公司的确为股东创造了价值，但其余60%的多角化公司却在侵蚀股东价值。海尔从做冰箱开始，在白色家电上取得了成功，消费者也愿意买海尔的白色家电。海尔也涉足电脑、手机、彩电等领域，但是消费者很少买海尔的这些产品。海尔拟进入金融、证券、银行，也难免遇到这些问题。35多元化的失败对于多角化的公司而言，其股票的实际交易价值要平均多元化失败的原因

对欲进入新领域陌生战略决策失误盲目自信企业的能力分散企业的资源管理冲突缺乏人才以及运营成本高昂36多元化失败的原因对欲进入新领域陌生362.一体化战略

一体化战略的类型一体化战略的优势与劣势反一体化战略

372.一体化战略一体化战略的类型37一体化战略的含义与类型

定义：

一体化是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。类型：1.纵向一体化

（垂直一体化）前向一体化后向一体化2.横向一体化（水平一体化）38一体化战略的含义与类型定义：类型：38一体化的方式………客户后向一体化前向一体化原材料元器件组装零售元器件水平一体化39一体化的方式……客户后向一体化前向一体化原材料元器件组装零售纵向一体化的优势节约交易费用后向一体化可以稳定原材料供应后向一体化可以进行专项资产投资前向一体化可以增加产品的附加价值前向一体化可以降低库存前向一体化可以提高对分销系统的控制前向一体化可以节约流通费用40纵向一体化的优势节约交易费用40案例：可口可乐控制瓶装商70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问题。可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。

1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30%的股份，并对瓶装商进行投资和改造。在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。

1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收购的大型瓶装商进行控股。到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。41案例：可口可乐控制瓶装商70年代，特许瓶装商独立经营，存在很纵向一体化的劣势使企业更深地陷入一个行业中可能提高在该行业中的投资，风险加大更加依赖内部的活动，，导致成本上升整个产业链的能力可能不平衡需要掌握更多的知识，培育更多的竞争能力后向一体化可能降低企业的灵活性42纵向一体化的劣势使企业更深地陷入一个行业中42纵向一体化的解束

某项活动由外部专业厂商来做可能更加有效或成本更低该活动对企业获得持久竞争优势并不具有至关重要的意义，反而会挖空核心能力、技术诀窍这样做可以减少企业对变化的技术和购买偏好的风险程度这样做能够简化企业的运作，从而提高灵活性，缩短周期，加速决策，降低协调成本。这样做可以使企业集中精力作好核心业务43纵向一体化的解束某项活动由外部专业厂商来做可能更加有效或成纵向一体化的实施条件

后向一体化的条件：当前的供应商不可靠，或供货成本太高供应商数量偏少而需求方数量偏多企业所处的行业或市场正在迅速成长企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要现有的供应商利润丰厚

前向一体化的条件：企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企业的需要可利用的高质量的销售商数量偏少企业参与的经营领域预计将快速增长企业具备介入销售领域的能力和条件现有的分销商利润丰厚44纵向一体化的实施条件后向一体化的条件：前向一体化的条件：4横向一体化的优势与劣势

优势规模经济减少竞争对手低成本地扩张生产能力劣势管理协调上的困难政府法规方面的限制

45横向一体化的优势与劣势优势劣势45反一体化战略

尽力保持良好的经营业绩和获利能力，不给对手实施一体化的时机和条件提高企业实力，使对手实施一体化感到更加困难。整合与对手相关的业务，提高抗衡能力。不断进行改革、创新，以较强的活力打消对手的念头。使流动资金保持在较安全的水平上。46反一体化战略尽力保持良好的经营业绩和获利能力，不给对手实施3.并购战略

并购的主要形式企业并购的类型企业并购的动因企业并购的实态：基于调查资料企业并购应考虑的主要问题企业并购的成败473.并购战略并购的主要形式47并购的含义并购是指一个企业通过通过取得另外企业所有权而控制其经营资源与活动的战略活动。并购是实现多元化战略和一体化战略的主要途径和方法。企业并购出现在19世纪末，美国经历过5次并购高潮。48并购的含义并购是指一个企业通过通过取得另外企业所有权而控制案例：宝洁重视品牌并购宝洁公司有160多个品牌，但不少品牌是收购的其主大的几个品牌在美国、欧洲和拉美市场的占有率分别为68%、73%和91%2019年以50亿美元收购了“伊卡璐”，弥补宝洁在草本洗发水的品类空白，伊卡璐成功占据了高端草本洗发水市场2019年以570美元收购吉列公司的男士日用品2009年以59亿美元收购德国“威娜”49案例：宝洁重视品牌并购宝洁公司有160多个品牌，但不少品牌是案例：思科的并购

思科公司是1984年才成立的公司，1986年开始生产路由器，但目前的市值与IBM相当，自1990年上市以来，其市场价值已经增值100倍以上。到2000年，思科公司年销售额达到180亿美元，雇员31000名。1991年思科公司还是一家小公司，职工只有300名，年收入不过7000万美元，但自1993年起发动的大规模并购使公司加速发展壮大。1993年第一次收购公司就出手9000万美元，2019年-2019年公司又收购了13家公司。到2019年底，思科公司用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破万名。2019年公司65亿美元的收入中大约40%来自于收购的这些项目。随着收购的进行，思科公司由原来只生产路由器的公司，发展为生产25类网络通信设备的公司。50案例：思科的并购思科公司是1984年才成立的公司，1986资料：新一轮的并购及其特点情况：2019年起世界进入新一轮的并购潮流，到2019年达到创纪录的高峰，全球并购总额达到3.5万亿美元，2019年1-4月并购协议总额达到2万亿美元，增幅60%。特点：全方位综合并购，包括金融、金属及开采、发电、地产、传媒、消费品等产业，从地区看欧洲已经超过美国，发展中国家广泛参与；并购的形式更多，其中私募基金的股权投资已占到1/5之多。51资料：新一轮的并购及其特点情况：2019年起世界进入新一轮的备忘录：中国企业并购加速增长速度：2019年中国企业并购总额仅为119亿美元，2019年为304亿美元，2019年增为588亿美元，2019年全国大小企业并购达3000起，总额超过900亿美元，几乎1-2年翻一番。海外并购：2019年超过100亿美元，比2019年翻了一番，2019年超过200亿美元。发展前景：2019年中国企业并购占全球并购份额很小，仅占2.4%；规模较小，单笔交易额平均只有0.43亿美元，而美国是2亿美元，欧洲是1.4美元，全球平均为1.22亿美元。52备忘录：中国企业并购加速增长速度：2019年中国企业并购总额2009年中国快速消费品10大并购收购方/出资方被收购方涉及金额/股权中投宝来集团8.5亿美元/12.91%股权中粮集团、厚朴基金蒙牛61.18亿港元/20%股权朝日啤酒英博6.67亿美元/19.9%股权乐天时代零售6.3亿美元/100%已发行股份中投帝亚吉欧2.11亿英镑/1.1%股权新华都云南白药22亿人民币/国有股6581.39万股新华都英博2.35亿美元/7.01%股权光明食品集团上实食品控股15.5亿人民币/3.14%光明乳业股权TPG、弘毅、联想控股物美商业16.5亿港元/部分H股以及内资股娃哈哈达能1.4亿欧元/51%股权532009年中国快速消费品10大并购收购方/出资方被收购方涉及并购的主要形式收购：在股票市场上购买另外一家企业的股票。控股：与收购类似，但只收购了能够行使控制权的部分股票。兼并：一家企业购买另一家企业的资产和负债并使对方不再存在。合并：在相互对等的条件下，两家企业的资产和经营活动经过完全整合后，成立新企业。接管：是并购的一种，但被收购的企业往往并非出于自愿与收购者达成协议。54并购的主要形式收购：在股票市场上购买另外一家企业的股票。5美国联邦贸易委员会对并购的分类纵向并购：收购供应商或占有了顾客横向并购：吞并了竞争对手产品扩展型并购：通过收购获得互补品市场延伸型并购：通过收购进入互补品市场混合型并购：收购不存在战略相关性的公司55美国联邦贸易委员会对并购的分类纵向并购：收购供应商或占有了顾企业并购的类型按并购的领域

横向并购、纵向并购、混合并购按并购的渠道

直接并购、间接并购

按并购的动机

善意并购、恶意并购

（80年代恶意并购仅占4%，而2019年以来的恶意并购占20%，且大多数目标是针对发展中国家）按支付方式

现金收购、股票收购、综合证券收购56企业并购的类型按并购的领域56善意并购：壳牌公司收购统一润滑油2019年9月22日壳牌公司收购北京统一石化有限公司75%股份，许多人对统一品牌担忧2019年4月壳牌突然乏力，全力助推“统一”润滑油品牌的新崛起，对“统一”持续投资遍及全国的3.6万家店铺相继改装2019年5月以“更进一步”为主题的统一润滑油广告在央视等媒体亮相一支“统一车友万里情”的车队启动了环绕全国10多个省市区的汽车拉力赛壳牌公司有清晰的定位，“壳牌”是全球知名的润滑油品牌，“统一”则是壳牌旗下的国际级中国润滑油品牌57善意并购：壳牌公司收购统一润滑油2019年9月22日壳牌公司恶意并购：联合利华与“美加净”1994年上海牙膏厂向联合利华出售“中华”、“美加净”的使用权使用权期限为2000年底，联合利华按照销售额支付一定比例的使用费联合利华每年向自有品牌洁诺牙膏投入巨额广告费，但对美加净不管不问联合利华甚至压低美加净的原料档次，降低价格，使美加净成为低档产品在联合利华的打压下，美加净的销售大幅度下降2000年上海牙膏厂收回使用权，通过采取重新定位、包装、改变用料等使美加净市场份额回升58恶意并购：联合利华与“美加净”1994年上海牙膏厂向联合利华其他的并购分类产品和市场扩张型并购地域席卷型并购研发型并购产能过剩型并购产业融合型并购投资或控股型并购59其他的并购分类产品和市场扩张型并购59资料：中国企业参与并购的形式自强并购：中国自主的强势企业依靠市场竞争规律把企业作强，有大并小，也有小并大。并购外企：走向世界并购外企，目的是取得全球品牌、先进技术、销售和服务网络、必要资源等。被跨国公司和全球公司并购：目的是实现产业转移、与巨人同行、引进先进技术（如转移R&D）和产品（如生产下一代产品）、税收优惠、管理人员本地化等。在各种并购中，通过资本市场（私募基金）进行股权投资和交易是最瞩目的并购形式。60资料：中国企业参与并购的形式自强并购：中国自主的强势企业依靠企业并购的动因提高企业成长的速度产生规模经济降低进入壁垒发挥协同效应快速进入新领域、新行业加强对市场的控制能力资本运营避税跨国经营61企业并购的动因提高企业成长的速度61中国企业并购的实态（调查资料）美世咨询、安永会计石事务所、摩根士丹利联合进行了一项名为“企业并购风起云涌——中国国内兼并实况调查》的调查。并对全球范围的231位高管进行定量调查，其中中国企业占17%。对众多的著名中国及跨国公司、政府机构、律师、顾问及其其他并购组织进行了深入访谈。62中国企业并购的实态（调查资料）美世咨询、安永会计石事务所、摩确定并购目标时最关注的因素

提高在中国市场的地位54%整合核心业务，发挥协同效应46%投资回报率39%进入具有更高成长空间的商业领域32%低成本制造优势25%与目标公司董事会和管理层的默契程度25%融资问题11%目标公司在并购谈判上的意愿7%进一步打开海外市场7%品牌价值4%与其他亚洲市场的接近程度4%运营问题4%获得技术4%获得专业管理经验4%风险多样化4%63确定并购目标时最关注的因素提高在中国市场的地位54%整合企业并购应考虑的主要问题目标公司的选择与价值评估法律分析资金的来源、筹措或并购方式选择公司战略意图的检讨并购后的整合64企业并购应考虑的主要问题目标公司的选择与价值评估64整合失败与组织绩效的关系宣布收购完成收购高低中士气与绩效士气绩效时间65整合失败与组织绩效的关系宣布收购完成收购高低中士气与绩效士气并购整合的方法与类型维持型共生型持有型吸收型高低低高组织自治的需要战略相互依赖的需要66并购整合的方法与类型维持型共生型持有型吸收型高低低高组织自治企业并购的成功因素

并购目标是自己熟悉的行业或环境根据企业的优势和特点进行并购通过管理技能使并购计划增值对方具有互补的资产或资源收购行为是善意的企业有良好的财务状况被收购企业的负债水平合理并购谈判慎重而细致67企业并购的成功因素并购目标是自己熟悉的行业或环境67促进并购成功的最关键因素项目比例（%）保留人才

57文化融合

53对内和对外的有效沟通

51整合商业流程

41聚焦新公司的核心竞争力

32获得员工的认同感

24流线型的管理

11流线型的管理

5其它168促进并购成功的最关键因素项目比例（%）保留人才57文不要期望并购带来高价值美智管理顾问公司：研究了1990年1月-2019年7月间的150宗超过5亿美元的收购。发现50%的收购损害了股东价值，33%利润很小，只有17%是成功的。毕马威公司：对2019-2019年间的700宗大型收购研究，30%创造了价值，31%损害公司价值，其余的无影响。拉文斯克拉夫特、谢热尔发现：被收购企业的盈利能力和市场份额在收购后出现下降。69不要期望并购带来高价值美智管理顾问公司：研究了1990年1月企业并购的失败因素难以整合各自的文化过高估计潜在价值并购成本过高并购决策不当过度多元化公司过于庞大管理者过度关注于并购70企业并购的失败因素难以整合各自的文化70并购中最重要的人事问题

文化融合67%保留人才57%领导艺术52%信息共享35%获得员工支持28%员工焦虑17%外籍和本地员工在薪资上的公平性16%处理冗员问题9%71并购中最重要的人事问题文化融合67%保留人才57%领导艺术并购中的有益“经验”寻求有价值的、稀缺的范围经济信息要对其它潜在买家保密信息要对目标公司保密千万别老想着赢得收购战完成交易要速战速决在“交易量稀少”的市场进行收购72并购中的有益“经验”寻求有价值的、稀缺的范围经济72并购的优点与缺点优点缺点企业发展速度快

收购成本高可以获得补充资源伴随着不必要的业务排除潜在竞争对手组织中的冲突可能阻碍整合过程提升公司实力做出重大承诺并承担大量义务73并购的优点与缺点优点缺点企业发展速度快收购成本高可以获得补4.国际化战略

国际化战略的动因国际化战略的类型国际市场进入的模式744.国际化战略国际化战略的动因74跨国公司的国际化公司国内市场产品国内销售（%）国外销售（%）诺基亚奥迪歌乐苹果易趣棒约翰芬兰德国日本美国美国美国移动电话汽车音响设备电脑、电子产品在线拍卖比萨132525965969968484135475跨国公司的国际化公司国内市场产品国内销售（%）国外销售（%）国际化的收益与成本国际化程度成本和收益国际化净收益国际化总收益国际化总成本76国际化的收益与成本国际化程度成本和收益国际化净收益国际化总收国际化战略的动因

降低生产经营成本开拓国外市场全球筹措资源追求优惠政策消除贸易壁垒发展国际合作吸收先进技术和管理转移核心竞争力积累经验曲线77国际化战略的动因降低生产经营成本77国际化战略的类型公司层面战略

国际本土化战略全球化战略跨国战略

业务层面战略

国际成本领先战略国际差别化战略国际集中化战略78国际化战略的类型公司层面战略业务层面战略78国际市场进入的模式出口非