客户“价值定位”创造竞争优势

你的公司可以像戴尔那样，针对客户率先创造和实施有效“价值定位&。你也可以像凯马特那样钻进死胡同。如何选择全在你自己为什么戴尔公司能靠价格每天都在下跌的大众性商品不断赚钱并扩大市场份额行业其它公司却在苦苦挣?为什么加拿大皇家银行三年削减了亿美元成本入增加了10亿元──在市场大幅下挫的情况下股票上升100%呢为什么同样经营纽约至伦敦──使用同样的机场和飞机──运送头等舱乘客这种非常有利可图的业务，英国航空公司能把美国航空公司打得一败涂?尽管这些公司所处的行业不同对的挑战也有很大差异他们成功的主要原因是相同的它在各个方面都把客户于业务的中心而大多数公司在这方面做得很差或者说无所作为成功者认识到功要依赖于从客户那里赚取的利润──以及管理层提高利润率的能力。而后者是通过使自己在竞争中形成主导地位的客户体验或者说&价定位实的。这是我们花费了两年的时间考察公司如何才能成功面对既增长又赢利这一挑战后得出的结论。我们发现的模式具有惊人的一致性。事实证明，伟大的“价定位”比热销的产品或强大的覆盖能力更能产生持续常的回报包括戴尔加大皇家银行和富达投资基金在内的为数不多的几家公司(这样的公司越来越多，为同的细分市场客户创造并实施了非常独特的己竞争中占据主导地位并能带来持续盈利的&价定位”通过这样做，公司的业绩有了明显甚至是极大的改善。这些公司采用真正算数的指标──经济利税后净营业利润去资本支)─来计算它们从客户那里的所得或所失。他们了解到，最好的客户通能带来公司总经济利润的，最差的20%会造成总经济利润损失75%(见《财富》中文版年12月《这个客户正在坑害你!)。为了提高整体利润率，它们保和培育能给它们带来盈利的客户并争取更多这样的客户们整止或者卖掉那些最无法带来利润的客户且它们按照细分客户群的情况，以一种有别于传统的方式操作。每家公司都有自己的&价值定位&，不过大多数&价值定位”并不是很好。让我们看一看凯马特公司(Kmart)情况吧。在不同的时期，它曾试图模仿沃尔玛&天低价”公司“带也要时”“价值定位”，但两者都实行不了，而且又无法提出自己更好的“价值定位”。结果：申请破产保护。有效的“价值定位”通常能全方位满足客户的需要包括价格方面)也就是说通过某些客户体验的关键素要比通过竞争更能满足客户最重要的需求一产生了差异化形成能获得更高的客利润率的潜力──一种互利的价值交换的目标是与有产生最大经济利润率潜力的细分客户群一道创造出互利价值交换。如何创造、沟通和执行这种能产生极大的客户利润、使自己在竞争中占据主导地位的“价定位”?这里涉及一个有六个步骤的流。我们在一些领先的公司中里看到了这种流程，并称之为&价值定位管理”。第一步：搞清能带来最大利润的客户需求假设有位律师或投资银行家，或企业高，他经常需要在一个工作日之后从纽约飞到伦敦参加第二天早上的会议然又飞回纽约赶晚上的董事会会议这一细分市场中客户的需求具体而且很相似省间得休息英国航空公司和美国航空公司都为这些客户提供了自己的“价值定位&，咨询师迈克尔兰宁对此下了一个恰当定义─

“完整体验”。这种体验从户意识到他们需要旅行时就已开始，并由他们与航空公司的每一次互动(预订机票，到达机场，理手续，安检，登机，吃饭，睡眠，下飞机，在伦敦通关以及在回程中经历同样的过程)构成。这种体验的最后素还包括：为常客提供“里程积累”优惠，从他的用卡中收费。航空公司在观察客户群时会发现，在带来最大利润的的客户当中，大部分是纽约─伦敦航线经常搭乘头等舱的乘客一群体能带来利润因为其成员经常旅行并支付头等舱的全额票款进一步的分析显示这旅客通常是晚上从纽约出发翌日下午较晚的时候返回他通常不住饭店人口统计学分析还表明这些旅客主要是集中在几个行业的高管与户的访谈揭示出了他共同的关键需求节省出发和到达时间在飞机上得到最大限度的睡眠。第二步：要有创造性一切从假设开始，大皇银母公司金融集团负市场战略研究和分析的副总裁盖耶坦妮列菲伏尔这样说说哪家公司最善于依据对客户需要和利润率的深入了解提出切实有效的“价定位，完全可以位居最精于此的公司之列。列菲伏尔说，管理者必须设想新的、在竞争中具有优势的&价值定位”。通过有创造性的假设，家银行开发出了很多能大幅增加盈利的新产品和新服务，如第一按揭和“地结算。菲伏尔的部门负责收集和分析大量的客户数据。她喜欢将这些数据打印出来浏览，并以各种方式对这些数据进行条分缕析，寻找其中奥妙。在我们前面提到的航空业案例中了解了往返于纽约与伦敦之间的高管们的需求和行为，就有可能设想出一价值定位”我们也许可以专门为头等舱乘客快速办理登机和安检手续;头等舱乘客休息室提供起飞前的快餐服务，将机内用餐造成的噪音降到最少。这样做，赶时间的高管们就可以最大限度地增加在飞机上的睡眠时间;头舱的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息;在英国机场方面辟快速通关通道，加快高管们的通过速度然些变都包含著成本的增加──有些增加一点增很多。如果要使这&价定位”对航空公司以及客户来说都可行那么这一细分市场的乘客就必须支付较高的费用，可能无法享受航空公司给公司客户的票价折扣。第三步：测试和验证你的假设为了能通过实验进行测试的设必须是具体和可测量的如最受欢迎的航班的座位必须售，这些顾客90%以上来自目标市场，而目标市场的份额将超过8。目标顾客的流失率将从11%降低到3%。给公司的票折扣将从平均3,500美下降到零。这一高管客户群中，至少有85%的人将享用飞行前的餐饮服务根据类似这样的假设，管理者可以发现到底什么行得通么不通然除他们能清楚地知道实际盈亏平衡点，否则他们仍不会就是否大规模推出这一价定位作明智的决策。关键的是，还必须分析这种做法对客户的经济利润、公司的股价和市盈率的影响有这样能一“值定&能否成功做出完整的判断。第四步：让客户知道你的&价定位”有多棒除非为目标市场的客户提供的东西能最好地满足他们的需求，否则任何“值定位&无法给公司带来超常的经济利润。因此，仅仅创造并很好地实现户的最佳体验仍不够，还必须进行出色的沟通。人人都知道沃尔“天低&。事实上，它的每一件商品的价格不可能总是最低的，但知道沃尔玛天天低价”这“价值定位”的消费者千千万，而且他们有过这种体验，所以该公司的收入比世界上其他任何公司都多。第五步：大规模应用最佳“值定”必须有人明确负责设计和执行细分客户群的假设能达到效果也听起来不言自

明很自以为员工们正在同合力地利用客户知识的公司实将这方面的责任委派给了市场推广或销售部门是不通的为这些部门的人并不能真正对目标客户负起责任们能无法利用公司拥有者能够得到的全部客户数据有定客户市场的负责人(他于特定场的总经济利润负有全责)─即那些做不成事就会被开除的人──才能跨越部门界限并做出业绩。第六步：重新开始即使是最成功的计划，也需要与时俱进，不断调整和重新构思。竞争者会改进他们的“价值定位”，消费者的口味会改，经济有繁荣有衰退，客户年龄会增大──环境的种种变化会使曾经成