干系方管理课件

干系方管理2014年1月15日APPSYSTestTraining内容为什么为什么项目管理的定义项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。也就是说，项目最终成功的标准是是否能够满足顾客包括最终用户和全体项目干系人，包括项目经理、项目团队的需求和希望。只有达到这一点，一个项目才最终在各方面都是成功的。干系方者对企业或项目的经营与营利、生存与发展都起着至关重要的作用，忽视任何一种利害关系者的存在，都可能对项目产生严重的后果。扯远一点之项目管理-举例【举例】假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。两者的共同点：(1)共同语言(2)团队(3)有效的管理内容(4)计划扯远一点之项目管理-over项目管理包括三项基本业务计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。组织：明确人员角色和职责。管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。啥是干系方干系方，也称为利害关系者，Stakeholder（筹码持有人等。对项目有利害关系的团体或个人，为利害关系者举例：以企业作为主体的干系方：企业所有者/员工/工会/用户/供应商/债权人/竞争者/政府/其他具体咋管理干系方之项目启动阶段明确项目干系人及职责首先明确有哪些项目干系人，谁是项目干系人，谁和这个项目有利害关系，除了项目经理，项目团队的成员，一些承包商，客户，公司的高层领导，都是项目的干系人，当然这些人的重要程度和角色不一样。干系人会以什么样的方式来影响项目，项目经理必须心中有数。有些项目看起来非常简单，实际上在很多情况下，可能存在一些模糊的问题，比如公司的内部项目经常会出现多重委托人，甚至没有委托人的现象。到拍板的时候，不知由谁来进行决策。因此，在项目开始时，要把项目的主体、主角、配角弄清楚。具体咋管理干系方之项目启动阶段续明确干系人的目标究竟想要的是什么？有无具体的时间要求？由什么决定这一时间框架？哪些可以不必考虑？用什么来衡量最终项目产品？如何看待最终项目产品？最终项目产品的用途是什么？具体咋管理干系方之项目计划阶段-1项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。委托人的概念：根据项目的委托，完成项目建设，可以是项目经理，也可以是其他人，看老板对项目经理的信任程度了，网上说的又扯远一些之项目战略计划制定之啥是项目战略呢项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。我们有没有项目战略？请大家讨论理论上，我们的哪些项目需要项目战略呢，请大家讨论具体咋管理干系方之项目计划阶段-2项目章程要求发给所有关键的项目干系人，这样便于大家沟通、对目标有一致的了解，以便在项目工作当中齐心协力做好工作，避免产生偏差。（扩展一个问题：如何确保关键项目干系人对目标了解一致了呢？？）WBS工作分解：在进行WBS的分析期间，与项目有关的干系人，必须对WBS的分解结果有一个认可，对工作定义以及它的准确性和充分性能够认可和理解，最终对工作有一个承诺。

（扩展一个问题：如何确保关键项目干系人对WBS的分解结构承诺了呢？？）

我的答案见下页具体咋整--项目计划阶段-2具体咋管理干系方之项目风险管理风险识别要求对项目使命、范围，以及业主、赞助人或项目干系人的目标有充分的了解。在风险分析中，根据项目干系人的风险承受度，通常把风险划分为三种类型：1.风险厌恶型：特点是厌恶风险,除非是有额外的报酬、额外的收益作为补偿，否则，人们不愿意去承担额外的风险。2.风险中立型：对风险和报酬之间的收益权衡是线性的，风险增加并不意味着收益的额外增加，两者之间是一种平衡关系。这种类型位于风险偏好和风险厌恶之间。3.风险偏好型：这部分人数很少，他们的特点是喜欢冒风险，即使没有带来额外的收益和报酬，他们仍然愿意去承担风险或者去冒风险。不同的项目干系人对风险不同的偏好，反映在他们采取的不同风险策略上扯一下团队风险管理团队风险管理风险管理过程，除了制订总体的风险管理计划和按风险管理步骤进行实施之外，还要充分发挥团队个人的能动性，利用团队成员积极地参与来实现有效的和持续的风险管理。有人提出9条团队风险管理的基本原则，包括：1.明确项目目标：明确项目目标即对项目工作要求及目标要明确。2.事先对不确定性进行研究：在风险的有效管理中，必须把工作做在前面，也就是说事先对可能存在不确定性的风险开展研究。3.开放的信息沟通：信息沟通的好坏、信息是不是开放，与风险管理有着很大的关系。如果信息沟通不畅，缺乏开放的信息环境，就会产生更多的不确定性和更多的风险。接下页（别念出来）干系方管理之项目沟通PMbok200410.4利害关系者管理系指对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决问题。对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期归到行进，而不会因未解决的利害关系者问题而脱轨。（JD1363中有哪些，请讨论）同时进行利害关系者管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。通常，由项目经理负责利害关系者管理。干系方管理之项目沟通续PMbok200410.4.1利害关系者管理：依据沟通管理计划组织过程资产PMbok200410.4.2利害关系者管理：工具与技术沟通方法：为每个利害关系者确定沟通方法、面对面最有效，其次是电话、邮件或其他问题记录单---同JD1363中的问题列表PMbok200410.4.3利害关系者管理：成果解决的问题：例如为项目增添资源、调整日期批准的变更请求---需求变更、计划变更批准的纠正措施---保证项目实施的成果始终符合项目管理计划的要求而批准的文件，实际上就是要在符合战略做项目工作组织过程资产----不就是我们的知识库么项目管理计划（更新）再来点高端大气上档次案例为了要试验化妆品的成分与含量是否达到检验标准及对人体的影响，化妆品公司往往会以动物实验来确认产品无害并证明产品有效后，才会正式开展产品上市的相关动作。类似这样的道德问题，在过去并不会引起太多争议，但这样的情况随着时间而有了改变，许多动物保护保护团体成立，也开始提倡保护动物权利的重要性，并积极呼吁政府立法。美体小铺（BodyShop）的创办人AnitaRoddick热衷于反传统、反权威的运动，强调反对动物实验支持社区公平交易、唤醒自觉意识、捍卫人权以及保护地球等五大信念，在Roddick积极宣导下，这样的理念获得不少化妆品工业级消费者的支持。以上是啥意思高大上-续1企业该向谁负责任管理者资本主义利害关系人理论最低道德限度理论企业在社会责任上扮演的角色就像光谱一样，企业管理者都有选择的空间，可以决定企业所能承担以及愿意承诺的社会责任底线在哪里，只不过，究竟应该如何处理这些问题以及决策是否明智，视管理者对于是否对错的价值观的标准而定。请把企业2字视为项目2字即可高大上-续4最低道德限度理论主张企业在追求刘润最大化的同时，必须符合基本的道德要求。即企业有责任不生产危害人类身体健康的产品，但对于慈善事业与捐款则没有积极主动参与的义务。请把企业2字视为项目2字即可企业在社会责任扮演的角色光谱高大上-续5企业利害关系人高大上-续6（看图能懂，快速掠过）高大上-续8（这下应该能懂）我的理解，举例：合法性：老邢权力：老王/我紧急程度：我/金艳梅可以倒过去再看一下上一页的图高大上-续9利害关系人的评估与分析找出企业决策可能的利害关系人评估利害关系人的利益与权力本质分析利害关系人可能的行动找寻可行方案在发展行动过程中：企业应尽可能的创造双赢的结果了解与要求自己对利害关系人与社会大众的责任并考虑可能的后果及其他人对这些行动策略的看法（系统性思维，其实和打牌下棋是一样的，PS.我打牌下棋都很烂，唉）请把企业2字视为项目2字即可高大上-续10评估利害关系人的利益与权力本质高大上-续11（又是风险，直接翻页）利害关系人的评估与分析找出企业决策可能的利害关系人评估利害关系人的利益与权力本质分析利害关系人可能的行动找寻可行方案在发展行动过程中，企业应尽可能的创造双赢的结果，了解与要求自己对利害关系人与社会大众的责任，并考虑可能的后果及其他人对这些行动策略的看法请把企业2字视为项目2字即可高大上-续12在决策是，企业必须从利益、损坏、权利与侵权等方面来加以分析，方能周全的应对不同的利害关系人利害关系人至利益损害分析表请把企业2字视为项目2字即可利害关系人利益损害权利侵权所有者顾客员工社区社会大众供应商环保团体其他高大上-续13（利害关系人的应对策略----最核心的来也）利害关系人分析矩阵权利是指哪些利害关系人群较具有影响决策的能力兴趣程度是指哪些利害关系人群对于公司的决策较为关系兴趣程度是指哪些利害关系人群对于公司的决策较为关系利害关系人员分为4种类型最小努力保持告知义务保持满意主要参与者请把企业2字视为项目2字即可高大上-续14（利害关系人的应对策略----最核心的来也）利害关系人分析与应对策略支持型（SupportiveStakeholder）：此类型的利害关系人其合作可能性高且威胁性小，对企业而言，他们是最理想的利害关系人，包括董事会、管理者、供应商、员工与顾客等边陲型（MarginalStakeholder）：此类型的利害关系人其合作可能性低且不具威胁性，包括散户新的股东、员工社团等非支持型（Non-supportiveStakeholder）：此类型的利害关系人其合作可能性小，但威胁性相当高，保护竞争者、