dakC管理能力和领导者的培养：承诺与执行课件

管理能力和领导者的培养：

承诺与执行管理能力和领导者的培养：

承诺与执行1柯达的现状影像领域的全球领导者在超过160个国家超过7万名员工2002年的收入：128亿美元生产基地:美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国.柯达在世界上几乎每个国家的各类影像产品领域享有优势.柯达的现状影像领域的全球领导者2在20个国家有运营10,000位员工60个办事处14个生产基地13,000个快速冲印店在所有柯达产品的市场上占据份额第一大亚洲区在20个国家有运营大亚洲区3柯达在中国5000位员工30个办事处6个生产工厂8600个快速冲印店2000个柯达指定彩扩收件网络在所有柯达产品的市场上占据份额第一柯达在中国5000位员工4柯达的关键业务领域民用摄影专业影像医疗影像数码影像娱乐影像文档影像柯达的关键业务领域民用摄影专业影像医疗影像数码影像娱乐影像文5领导力开发其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序执行能力造成了结果的巨大差异!能力开发和激励的执行层面一流的执行包括简洁化关注外界环境纪律以增长为目标并非特别地与众不同为获取竞争优势而必须是可以分别实施关键不是做什么，而是为什么做以及怎么做.领导力开发其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序6柯达的价值观:最核心的期望尊重个人正直不阿相互信任信誉至上自强不息论绩嘉奖柯达的价值观:最核心的期望尊重个人7执行以变应变眼光向外洞悉全局沟通信息鼓舞士气争做赢家恪守价值观注重增长推动变革纪律简洁化关注外界环境执行以变应变纪律简洁化关注外界环境8高级管理层层面关注和承诺高级管理层层面关注和承诺9DanCarp对领导力的发展提出了新的期望“领导能力是我们面对的最关键挑战之一。我需要依靠大家（高管层和中层经理）来帮我推动市场导向的领导力开发。.”

DanCarp,在卓越领导力发展计划启动的仪式上对集团执行官们的讲话(2001年4月2日)DanCarp对领导力的发展“领导能力是我们面对的最关键10管理层的选择和任命GOLDProcess:全球人才库ExcelProcess:领导人选拔计划全球领导力论坛:高层之间的交流(注：GOLDProcess和ExcelProcess均为柯达公司领导人选拔培养计划的名称）管理层的选择和任命GOLDProcess:全球人才库11GOLDAgenda促进不同业务部门管理层的流动相应的评估对关键区域职务继任安排的总结SPG继任者早期职业规划和人才多元化发展规划总结12GOLDAgenda促进不同业务部门管理层的流动12

表2.(机构名称)

RELATIVELEADERSHIPASSESSMENTFOR

INCUMBENTDIRECTREPORTS

执行

1C

1B

(combined20%maximumfor1A,1B&2A)

1A

(combined20%maximumfor1A,1B&2A)

2C

2B

2A

(combined20%maximumfor1A,1B&2A)

增长所需的领导能力3C

(10%Minimum)

3B

3A

Positionnamesintheappropriateboxtoreflectperformance&leadershipcompetenciesrelativetoothers.

DonotincludeIndividualContributors(e.g.PatentAttorneys,SRAs,STAs).

Italicizediverse(Female,U.S.MinorityandLocalNational)executives.

Asterisk(*)executiveswhohavemovedintooroutoftheTop20%thisyear.

伊斯曼·柯达

机密/本文件限制流通ION

表2.(机构名称)RELATIVELEADER13领导人选拔:ExcelProcess领导人选拔流程：

“试金石”对价值观和领导能力360度的评估

领导多样化和包容性

发展他人的领导能力

商业远见领导人选拔:ExcelProcess领导人选拔流程：14试金石:举例说明通过价值观来引导此人:1.

对员工和个人始终尊重和关心.2.

积极为他人提供能力发展的机会.3.

与他人交往中表现出高度的个人的诚信和正直.

适应力此人:1.

有效地平衡内外部的业务需求相互冲突的重点.2.

在不确定和变化的业务环境中进行清晰的指导.

关注外界环境此人:1.

理解业务的外部环境并了解其他公司的运作情况.2.

洞察竞争力量对比和战略.

大局观此人:1.

对业务持有长期的大局观.2.业务决策时考虑对柯达公司整体而言的最佳方案.试金石:举例说明通过价值观来引导15Excel:在线的业绩记录过程

ExecutiveCompensationforExcellenceandLeadership

姓名:

职务:

全球身份号码:

组织:

主管经理:

修改日期:

LineofSightGoals:

目标

实际成绩

评论

总体评价:

q

超越目标

q

实现目标

q

未实现目标

领导力评估

TouchstoneScore:

多元化和包容性:

发展领导能力:

Excel:在线的业绩记录过程ExecutiveCo16沟通和传达期望:

全球领导力论坛柯达全球的高层领导人一年两次用两天的时间讨论和规划领导力强调和传达关键的信息和高层的承诺传达至每个国家:例如.中国管理团队会议沟通和传达期望:

全球领导力论坛柯达全球的高层领导人一年两次17举例说明:中国管理团队会议传达和强调总部的期望庆贺已取得的成就建立团队精神和制胜为上的文化使领导能力具体化，清晰可见言传身教将会议精神及时向下层层传达举例说明:中国管理团队会议传达和强调总部的期望18管理层面关注和承诺管理层面关注和承诺19关注管理阶层通过Goldprocess进行选拔和沟通跨国调动人员的角色和本地化第一线的经理／管理者的支持指导反馈沟通关注管理阶层通过Goldprocess进行选拔和沟通20地区性GOLDProcess:

跨越部门和职能的人才流动战略---人才和发展机遇无边界。

加速人才成长的措施： 推动人才在不同职能部门间的流动，给予极具潜力的人才以挑战性的职务安排，提供跨部门的导师指导使之能够站在更高的层面上并从多个不同角度看待问题，等等。21地区性GOLDProcess:

跨越部门和职能的人才跨越部门和职能的人才流动过程:在年度亚太区管理层会议上，由各个部门提名本部门最具有发展潜力的人才。为其指定来自其他部门/职能的亚太区领导人培养计划的导师年中，由亚太区业务领导人、区域总裁及人力资源副总裁对其进行“试金石”评估，并确定其未来的发展方向和相应的职业规划向区域领导层和职能/部门管理层推荐年终，由人力资源部门联合区域总裁、人力资源副总裁及业务部门总经理对其一年来的成长作出评价，并制定进一步的规划22跨越部门和职能的人才流动过程:22跨越部门和职能的人才流动

富有成效的亚太区人力资源体系使得人才畅流无阻同一个国家/区域，所有业务部门和职能部门不同级别的收入差异遵循相同的标准，除非有来自于市场变动导致的原因所有员工都存在收入差异同一个国家/区域，晋级标准保持一致跨部门的工作需求信息是充分透明的，同时人才流动也得到各个部门管理层的大力支持23跨越部门和职能的人才流动

富有成效的亚太区人力资源体系使得人关于向大亚洲地区的外派人员评论: 经常性地和亚太区总裁、人力资源总监以及全球的业务部门进行回顾并讨论继任者的培养和外派人员的归国事宜.讨论的问题:职务的本地化员工的本地化外派人员的归国培养本地的继任者怎样根据本地需求设置相应的职位?

来自于香港和台湾的人员目前职务的本地化已经列入3年规划*在积极推动人才本地化进程的同时,我们依然小心谨慎以避免本地化过快的负面效应，同时也避免出现本地人才短缺的情况.24关于向大亚洲地区的外派人员评论:*在积极推动人才本地化进第一线的领导能力发展举措第一线的领导力体系是柯达卓越领导力体系的一部分;是一个全公司的举措，用于发展各个层级的领导者.由DanCarp在2001年启动该计划一个全球的小组在2002年成立，以建立一个发展第一线（最初级）经理人领导能力的新模式.这个举措被称为第一线的领导力体系(FLES)第一线的领导能力发展举措第一线的领导力体系是柯达卓越领导力体25什么是第一线的领导力体系？第一线的领导力体系具有对管理者绩效产生推动作用的8个部分.这8个部分是:清晰明确的要求和期待(为增长所需的能力)有效地选择管理者领导力评估学习和发展绩效管理支持机制岗位设计评估什么是第一线的领导力体系？第一线的领导力体系具有对管理者绩效26增长所要求的领导能力以下是在公司各阶层的领导者都应该具备的关键能力依照价值观来领导大局观有效沟通推动并管理变革传播信心适应能力强关注增长获胜的动力关注外界环境增长所要求的领导能力以下是在公司各阶层的领导者都应该具备的关27第一线的领导力体系公司的最低要求在2003年，公司贯彻实施第一线领导力体系的下列最低要求潜在的管理者 •了解“增长所需的领导能力” •了解并学习管理者的工作角色和职责

进行自我评估来确定对领导角色的适应和准备就绪的状态新的管理者 •一个正式的支持系统(经验少于1年) •学习“增长所需的领导能力” •学习如何创造一个包容性的工作环境有经验的管理者 •学习“增长所需的领导能力”(1年或1年以上的管理经验) •360度的领导能力评估

第一线的领导力体系公司的最低要求在2003年，公司贯彻实施28dakC管理能力和领导者的培养：承诺与执行课件29导师制度通过下列方式来加速柯达大亚洲区未来领导人的培养和发展:围绕组织的文化提供职业生涯的了解和建议,

和管理高层的交流,人际能力和领导能力的发展.保持工作环境的开放以确保发掘每一个高潜力的人才对建议的来源进行保密，并激励他们解决和处理好和工作相关的事务作为优秀的领导力实践和柯达价值观的一种角色模式导师制度通过下列方式来加速柯达大亚洲区未来领导人的培养和发展30亚太区导师制度主要针对那些最具潜力，被视为潜在地区/业务部门/职能单位首脑继承者的人才导师在不同地区间流动以便更好地指导不同的业务/职能部门由业务/职能部门推荐候选人并规划其职业目标自愿/“学生”导向的流程(请进行讨论)从组织上给予足够的关注亚太区领导人才培养计划的导师多达30-40人各国的领导人才培养计划导师也多达30-40人（如，中国）亚太区导师制度主要针对那些最具潜力，被视为潜在地区/业务部门31导师制度–

指导原则自愿为基础的一项制度，以“学生”为导向导师并非“学生”的直系线上的管理者理想的导师应该来自于组织的另外一部分导师必须值得信赖、是一个优秀的教练，并且能够进行指导导师应该运用最佳的判断并使“学生”明确何种信息将会和“学生”的直接经理进行沟通指导的年限–2年导师制度–

指导原则自愿为基础的一项制度，以“学生”为32过程预先告知导师相关的信息“学生”收到关于导师信息的信件

“学生”收到并填写简易的表明个人志向的表格导师和“学生”第一次会面,评估个人志向，规划个人发展计划，并依据讨论结果制订大纲此后，“学生”安排会见的日程过程预先告知导师相关的信息33衡量成功的尺度下列指标将被用于评估指导的成功与否:不仅针对导师和“学生”进行导师制度本身的调查，也对他们对柯达的满意度可离开公司的可能性的调查那些被指导过的员工和没被指导的员工的挽留成功率比较那些被指导过的员工和没被指导的员工被提升的比例比较在第２年底要有２个地区性关键职务的继任后选人衡量成功的尺度34关于调查向经理们提供反馈信息，以了解他们员工作为一个整体对自身待遇的感受和对为柯达工作的感受匿名在线关于调查向经理们提供反馈信息，以了解他们员工作为一个整体对自35“员工与领导人会见计划”领导人将定期/不定期与来自各个业务/职能部门的员工进行沟通对业务/职能进行描述职务和机会的各种类型这位经理的要求和他/她的管理哲学，以及对追求卓越的承诺对跨组织部门调动的承诺“员工与领导人会见计划”领导人将定期/不定期与来自各个业务/36员工关注和承诺员工关注和承诺37员工为自我的发展负责员工个人发展计划导师指导在线学习将柯达的价值观整合进业绩评估(包括持续地提高)员工为自我的发展负责员工个人发展计划38定级人才的特别制度安排高级人才交流活动特殊的学习机会特殊的奖励和认可定级人才的特别制度安排高级人才交流活动39成果现在除了中国以外所有国家的管理负责人都已经实现了本地化无锡的总经理实现了本地化，下一个则是汕头的工厂上海数码相机工厂的总经理实现了本地化向中国外派的外籍人员数量减了大半，并继续在减少将来自台湾和香港人员担任的职务进行本地化成果现在除了中国以外所有国家的管理负责人都已经实现了本地化40总结众多的跨国公司的方法模式其实差别不大差别在于如何执行承诺、奉献和专注造就有效的执行需要组织所有层级的投入关键不在你做些什么，而是怎么去做.总结众多的跨国公司的方法模式其实差别不大41演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！42管理能力和领导者的培养：

承诺与执行管理能力和领导者的培养：

承诺与执行43柯达的现状影像领域的全球领导者在超过160个国家超过7万名员工2002年的收入：128亿美元生产基地:美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国.柯达在世界上几乎每个国家的各类影像产品领域享有优势.柯达的现状影像领域的全球领导者44在20个国家有运营10,000位员工60个办事处14个生产基地13,000个快速冲印店在所有柯达产品的市场上占据份额第一大亚洲区在20个国家有运营大亚洲区45柯达在中国5000位员工30个办事处6个生产工厂8600个快速冲印店2000个柯达指定彩扩收件网络在所有柯达产品的市场上占据份额第一柯达在中国5000位员工46柯达的关键业务领域民用摄影专业影像医疗影像数码影像娱乐影像文档影像柯达的关键业务领域民用摄影专业影像医疗影像数码影像娱乐影像文47领导力开发其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序执行能力造成了结果的巨大差异!能力开发和激励的执行层面一流的执行包括简洁化关注外界环境纪律以增长为目标并非特别地与众不同为获取竞争优势而必须是可以分别实施关键不是做什么，而是为什么做以及怎么做.领导力开发其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序48柯达的价值观:最核心的期望尊重个人正直不阿相互信任信誉至上自强不息论绩嘉奖柯达的价值观:最核心的期望尊重个人49执行以变应变眼光向外洞悉全局沟通信息鼓舞士气争做赢家恪守价值观注重增长推动变革纪律简洁化关注外界环境执行以变应变纪律简洁化关注外界环境50高级管理层层面关注和承诺高级管理层层面关注和承诺51DanCarp对领导力的发展提出了新的期望“领导能力是我们面对的最关键挑战之一。我需要依靠大家（高管层和中层经理）来帮我推动市场导向的领导力开发。.”

DanCarp,在卓越领导力发展计划启动的仪式上对集团执行官们的讲话(2001年4月2日)DanCarp对领导力的发展“领导能力是我们面对的最关键52管理层的选择和任命GOLDProcess:全球人才库ExcelProcess:领导人选拔计划全球领导力论坛:高层之间的交流(注：GOLDProcess和ExcelProcess均为柯达公司领导人选拔培养计划的名称）管理层的选择和任命GOLDProcess:全球人才库53GOLDAgenda促进不同业务部门管理层的流动相应的评估对关键区域职务继任安排的总结SPG继任者早期职业规划和人才多元化发展规划总结54GOLDAgenda促进不同业务部门管理层的流动12

表2.(机构名称)

RELATIVELEADERSHIPASSESSMENTFOR

INCUMBENTDIRECTREPORTS

执行

1C

1B

(combined20%maximumfor1A,1B&2A)

1A

(combined20%maximumfor1A,1B&2A)

2C

2B

2A

(combined20%maximumfor1A,1B&2A)

增长所需的领导能力3C

(10%Minimum)

3B

3A

Positionnamesintheappropriateboxtoreflectperformance&leadershipcompetenciesrelativetoothers.

DonotincludeIndividualContributors(e.g.PatentAttorneys,SRAs,STAs).

Italicizediverse(Female,U.S.MinorityandLocalNational)executives.

Asterisk(*)executiveswhohavemovedintooroutoftheTop20%thisyear.

伊斯曼·柯达

机密/本文件限制流通ION

表2.(机构名称)RELATIVELEADER55领导人选拔:ExcelProcess领导人选拔流程：

“试金石”对价值观和领导能力360度的评估

领导多样化和包容性

发展他人的领导能力

商业远见领导人选拔:ExcelProcess领导人选拔流程：56试金石:举例说明通过价值观来引导此人:1.

对员工和个人始终尊重和关心.2.

积极为他人提供能力发展的机会.3.

与他人交往中表现出高度的个人的诚信和正直.

适应力此人:1.

有效地平衡内外部的业务需求相互冲突的重点.2.

在不确定和变化的业务环境中进行清晰的指导.

关注外界环境此人:1.

理解业务的外部环境并了解其他公司的运作情况.2.

洞察竞争力量对比和战略.

大局观此人:1.

对业务持有长期的大局观.2.业务决策时考虑对柯达公司整体而言的最佳方案.试金石:举例说明通过价值观来引导57Excel:在线的业绩记录过程

ExecutiveCompensationforExcellenceandLeadership

姓名:

职务:

全球身份号码:

组织:

主管经理:

修改日期:

LineofSightGoals:

目标

实际成绩

评论

总体评价:

q

超越目标

q

实现目标

q

未实现目标

领导力评估

TouchstoneScore:

多元化和包容性:

发展领导能力:

Excel:在线的业绩记录过程ExecutiveCo58沟通和传达期望:

全球领导力论坛柯达全球的高层领导人一年两次用两天的时间讨论和规划领导力强调和传达关键的信息和高层的承诺传达至每个国家:例如.中国管理团队会议沟通和传达期望:

全球领导力论坛柯达全球的高层领导人一年两次59举例说明:中国管理团队会议传达和强调总部的期望庆贺已取得的成就建立团队精神和制胜为上的文化使领导能力具体化，清晰可见言传身教将会议精神及时向下层层传达举例说明:中国管理团队会议传达和强调总部的期望60管理层面关注和承诺管理层面关注和承诺61关注管理阶层通过Goldprocess进行选拔和沟通跨国调动人员的角色和本地化第一线的经理／管理者的支持指导反馈沟通关注管理阶层通过Goldprocess进行选拔和沟通62地区性GOLDProcess:

跨越部门和职能的人才流动战略---人才和发展机遇无边界。

加速人才成长的措施： 推动人才在不同职能部门间的流动，给予极具潜力的人才以挑战性的职务安排，提供跨部门的导师指导使之能够站在更高的层面上并从多个不同角度看待问题，等等。63地区性GOLDProcess:

跨越部门和职能的人才跨越部门和职能的人才流动过程:在年度亚太区管理层会议上，由各个部门提名本部门最具有发展潜力的人才。为其指定来自其他部门/职能的亚太区领导人培养计划的导师年中，由亚太区业务领导人、区域总裁及人力资源副总裁对其进行“试金石”评估，并确定其未来的发展方向和相应的职业规划向区域领导层和职能/部门管理层推荐年终，由人力资源部门联合区域总裁、人力资源副总裁及业务部门总经理对其一年来的成长作出评价，并制定进一步的规划64跨越部门和职能的人才流动过程:22跨越部门和职能的人才流动

富有成效的亚太区人力资源体系使得人才畅流无阻同一个国家/区域，所有业务部门和职能部门不同级别的收入差异遵循相同的标准，除非有来自于市场变动导致的原因所有员工都存在收入差异同一个国家/区域，晋级标准保持一致跨部门的工作需求信息是充分透明的，同时人才流动也得到各个部门管理层的大力支持65跨越部门和职能的人才流动

富有成效的亚太区人力资源体系使得人关于向大亚洲地区的外派人员评论: 经常性地和亚太区总裁、人力资源总监以及全球的业务部门进行回顾并讨论继任者的培养和外派人员的归国事宜.讨论的问题:职务的本地化员工的本地化外派人员的归国培养本地的继任者怎样根据本地需求设置相应的职位?

来自于香港和台湾的人员目前职务的本地化已经列入3年规划*在积极推动人才本地化进程的同时,我们依然小心谨慎以避免本地化过快的负面效应，同时也避免出现本地人才短缺的情况.66关于向大亚洲地区的外派人员评论:*在积极推动人才本地化进第一线的领导能力发展举措第一线的领导力体系是柯达卓越领导力体系的一部分;是一个全公司的举措，用于发展各个层级的领导者.由DanCarp在2001年启动该计划一个全球的小组在2002年成立，以建立一个发展第一线（最初级）经理人领导能力的新模式.这个举措被称为第一线的领导力体系(FLES)第一线的领导能力发展举措第一线的领导力体系是柯达卓越领导力体67什么是第一线的领导力体系？第一线的领导力体系具有对管理者绩效产生推动作用的8个部分.这8个部分是:清晰明确的要求和期待(为增长所需的能力)有效地选择管理者领导力评估学习和发展绩效管理支持机制岗位设计评估什么是第一线的领导力体系？第一线的领导力体系具有对管理者绩效68增长所要求的领导能力以下是在公司各阶层的领导者都应该具备的关键能力依照价值观来领导大局观有效沟通推动并管理变革传播信心适应能力强关注增长获胜的动力关注外界环境增长所要求的领导能力以下是在公司各阶层的领导者都应该具备的关69第一线的领导力体系公司的最低要求在2003年，公司贯彻实施第一线领导力体系的下列最低要求潜在的管理者 •了解“增长所需的领导能力” •了解并学习管理者的工作角色和职责

进行自我评估来确定对领导角色的适应和准备就绪的状态新的管理者 •一个正式的支持系统(经验少于1年) •学习“增长所需的领导能力” •学习如何创造一个包容性的工作环境有经验的管理者 •学习“增长所需的领导能力”(1年或1年以上的管理经验) •360度的领导能力评估

第一线的领导力体系公司的最低要求在2003年，公司贯彻实施70dakC管理能力和领导者的培养：承诺与执行课件71导师制度通过下列方式来加速柯达大亚洲区未来领导人的培养和发展:围绕组织的文化提供职业生涯的了解和建议,

和管理高层的交流,人际能力和领导能力的发展.保持工作环境的开放以确保发掘每一个高潜力的人才对建议的来源进行保密，并激励他们解决和处理好和工作相关的事务作为优秀的领导力实践和柯达价值观的一种角色模式导师制度通过下列方式来加速柯达大亚洲区未来领导人的培养和发展72亚太区导师制度主要针对那些最具潜力，被视为潜在地区/业务部门/职能单位首脑继承者的人才导师在不