移动公司体系采购领域知识经验分享课件

移动公司体系采购知识经验分享Herberthu（胡伟）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险移动公司体系采购知识经验分享Herberthu（胡伟）采购专1目录03010204萌芽成长专业失衡目录03010204萌芽成长专业失衡诞生背景

国企

外企OR注册地：英属维京群岛,英伦企业管理特色：外企范，资本监管：国企范运营商看中国移动，中国移动看广东移动，广东移动看深圳移动中国移动通信集团广东有限公司运营商系统乃至中国移动系统中率先成立采购部的单位品牌区隔战略（动感地带、神州行、全球通）创新，移动市场占有率从80%一度到95%，深圳移动更是动感地带的发祥地诞生背景国企外企OR注册地：英属维京群岛,英伦企业诞生背景价格不统一成本居高不下寻源太狭窄缺乏优胜劣汰流程不规范制度千疮百孔采购专家何在？同一家供应商在不同业务部门单价不一致分散谈判缺乏规模经济批量效应，缺乏年度框架的概念供应商涨价肆无忌惮，没有备选替代每个业务部门使用自己的老面孔合作商，每年邀请固定供应商谈判对供应商缺乏约束，谁是甲方还不一定，动不动就拒单围城，外面的进不来，里面的出不去，对供应商缺乏威慑力每个业务部门的采购流程不一致，缺乏统一的采购制度没有谈判招标小组的设置，一个大几百万的单一个小小的经办人就可以决定价格、单量，决策机制流于形式缺乏监督机制，想怎么买就怎么买，出现错误缺漏也无法溯源采购价值（性价比高）：通过采购获取资源，保证企业正常生产的进行，是采购的效益；在采购过程中也会发生各种费用，是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，不断降低采购成本，以最少成本去获取最大效益。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。诞生背景价格不统一寻源太狭窄流程不规范采购专家同一家供应商在萌芽（2009-2010）终于收上来了：集中统一流程组织01萌芽（2009-2010）终于收上来了：集中统一流程组织01萌芽（2009-2010）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险采购公告在通知原有所有业务部门的相关合作商的基础上，同时在主流报纸媒体发布，采用传真报名函的方式接受报名报名成功后由统一经办人与供应商报名函上的联系人邮件发送采购需求文件报名时间预留3日，投标时间4日，发标到开标一共七日，允许现场陈标。开标陈标当天不一定打分，打分完毕后不一定选第一名，也可以以各种理由废掉重来谈判进行多轮次议价，耗时10日

几乎还是原有合作商中标，价格下降空间很有限。业务部门未感觉到采购的到来产生的价值，戏称采购就是走流程的（只是多耽误了1周半），是业务采购的穿衣戴帽工程（遮羞布）评委的组成上还是业务经办人和采购经办人，业务口领导等，纪检内控只是挂名书面监督评委小组看了报价才打分，综合分数出不来，有的评委提前走，有的事后补分数，有的让别人代打分，采购经办人不得不事后统计总分，而且无人校验纸质文件投标，现场插u盘陈标，现场不收手机、评委随意进出报价文件采购经办人在陈标时线下打开，任意带出现场，无双人督开参与的供应商多了，但是真正有实力的还是少数对原有供应商构不成太大威胁，价格象征性的按照cpi的幅度稳定增幅价格分占比3成，且计分模式问题实际只有1.5成，其余全都是主观分，业务口权力过大萌芽（2009-2010）采购专家寻源提速增效多快规好省降本成长（2011-2012）有广度怎能没有深度：平台制度齐上马02成长（2011-2012）有广度怎能没有深度：平台制度齐上马成长（2011-2012）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险采购公告终于可以在系统对外的网站上发布了，随着系统知名度的提升终于有了报名的人气系统的交互只是单向的，供应商只能看，然后依然线下沟通拿采购文件和递交报名，人数一多坑爹的采购人员的电话成了热线被打爆报名时间和投标时间根据项目大小和历史报名情况、项目紧急情况设置，允许现场陈标，但是终于根据项目情况设定陈标时长，超时陈标是要扣分的哦否则对别的小伙伴不公平。开标陈标当天一定要打分哦，不能隔夜哦夜长梦多你懂的，非第一名中选简直就像买彩票，需要n多人特别是领导鼓起勇气做出艰难的决定，否则要评委团做什么谈判终于有了预先设定价格模型库的概念，谈手不再盲人摸象打分终于不用纸质档打分然后人工统计了，终于现场提供一台电脑串联电子表格打分了，大幅度降低了出错率但是评委一多还是很耗时的

终于有了新鲜血液供应商的注入，仔细用了感觉还不错，原来生活可以更美的，仔细想想原来是自己的方案设计上下了很大的功夫，分数设定和评分项设计上还真是与项目实际需要息息相关，有了一些客观项的概念，还真是什么样的方案招什么样的人。业务部门和采购部门的经办人终于懂得了职权分离的道理知道回避评分了，但是虽然我不能评分，但是我可以指定让谁评分，只是隔山打牛而已，还有纪检内控终于不再犹抱琵琶半遮面了，在现场默默，时不时爆发一下小宇宙，真所谓路见不平一声吼报价终于在打分后才开了，终于打分不用受报价的潜意识影响了，综合分数出不来，评委就不能提前走哦，打分必须亲力亲为不能代劳哦，事后还有稽核小组时刻准备着兜底终于不用纸质投标了用u盘就行了，但这还不是真正的线上，评委终于守纪律了，不该干的不干，报价文件终于时刻在四双以上的眼睛注视下了参与的供应商更多了，也有了一些真正有实力的大咖的身影，原有供应商终于感受到寒冷的温度了，价格不敢再涨价了或者给出了有诚意的降幅经济分评分方法终于有了可选项，可以根据项目实际情况搭配了，想让你降价还不是不容易的，评分项也不再是主观分的天下了这一时期可以用百家争鸣、群雄纷争来形容，各种系统轮番上线（很多功能是重复的，而且入口很多）、各种制度方法层出不穷（有些东东的描述在不同制度中是重复或者矛盾的让人无所适从），各种变化过于频繁让人眼花缭乱（有些操作模式或者制度居然两周一遍，感觉每天都是新员工，别说业务部门觉得采购是个黑匣子，连采购自己都觉得朝令夕改不知道何去何从），采购没有形成一个统一的对外声音（每个采购的做法居然可以不一致，有的参照之前的做法有的用新的做法，没有在项目采购小组中形成一般性共识的东东，业务部门因此经常质疑采购或者自己怎么想怎么做拟你购管不着，采购也只能以乱治乱看谁嗓门大），这是成长的阵痛，是缺乏统筹管理没有大局方向的后果成长（2011-2012）采购专家寻源提速增效多快规好省降本专业（2013-2015）寻源专家（多）、组织流程专家（快）、方案专家（好）、议价专家（省）、制度专家（规）：有你在，我放心！03专业（2013-2015）寻源专家（多）、组织流程专家（快）寻源专家（多）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险

寻源途径优势：1、供应商形成习惯上移动采购招标网，每日刷网寻找合适项目报名，而且对注册用户实现项目公告短信提醒，极大的拓展了供应商的来源，防止信息不对称失之交臂，病毒营销效应更多供应商关注采购项目公告2、最低报名时长让更多的供应商有报名冷静期，防止一窝蜂扎堆报名，让供应商有呼朋唤友和注意力的回旋时间3、电子报名和放弃，让报名信息动态且不容易错漏，同时预警项目负责人报名家数不够劣势：1、供应商来的太多了，造成统计评审工作量巨大，耗时增多，鱼龙混杂，不利于效率方法措施优劣评价主要

采用电子公告：在中移动采购招标网、中国采购招标网、工信部采购招标网三个网站上发布网站：三个网站根据实际项目情况选择，其中中移动采购招标网（移动公司自己的公告平台）必须要发布时间：根据项目情况自定义公告报名时长，每种采购方式设定最低报名时长报名：电子报名，无纸化操作，采购文件系统售卖

寻源控制方法措施优劣评价主要使用合格制和有限数量制合格制：提前设定合理的资格门槛（同类项目经验、主营收入、资格认证等），让不合适的供应商非诚勿扰，知难而退有限数量制：提前设定好报名的最大供应商数量上限，达到数量上限则系统自动关闭报名权限优势：1、一般常用合格制，因为有限数量制可能会因为时间差的问题导致一些合适的供应商被拒之门外，宁累我一人，方便千万家2、资格门槛的设定要合理，太高则误伤好人，太低则鱼龙混杂，导致形同虚设，要根据项目的实际需要保留不可裁剪的门槛，对门槛的指标值要有历史和大数据分析劣势：1、门槛的设定和数量上限的设定要有专门的审批流程办法，否则容易被搞成量身定制寻源专家（多）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险寻源途组织流程专家（快）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险全流程一个系统打天下

一个人一个帐号一个密码面对一个系统，根据实际需求和其角色赋予其不同模块的操作权限（系统预先根据其角色设定好），每个角色面临的只是登录一次和点击填写的工作，方便快捷，采购人可以全程跟踪，解决项目进度预警问题和瓶颈催单问题，同时所有操作过程和其中的文档都产生电子日志和文档，便于查询审计管理。全流程线上电子操作，评分细项都可以用访问评分科目标准化库的方式进行选择并自动生成，采购文件模版和合同模版也可以选择，连评分都是在系统模块填（实现导入采购项目的个性化评分表）入，自动产生总分，不容易出错，几乎不产生纸质文档（不易保存且三年后档案部要销毁，调阅起来很麻烦），绿色环保，符合响应了国家电子招投标的大趋势参选人需求人采购代理业主代表专家监督人审批人使用人中标人决策人合同人稽核人财务系统财务系统物流系统采购人专家抽取模块订单模块质疑投诉模块公告报名模块答疑澄清模块评委评分模块决策模块中选模块开投标模块立项模块方案模块报价模块决策模块稽核模块决策模块评委议价模块合同模块考核模块结算模块投诉人ERP采购支撑系统组织流程专家（快）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险全流组织流程专家（快）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险采购代理的收费还能解决评委专家的激励劳动报酬问题（注意这个也是国家允许的合法的），采购人不便于支出的由采购代理在收取采购代理费之前预先垫付，同时评审现场还能提供一些人性化的轻食和茶歇水果（要知道有些项目供应商多的话可能评审持续时间8小时以上低血糖的小伙伴简直是被坑爹了）引入专业的采购代理团队：自己做就行了，为啥还要采购代理插一腿？别着急，搬好凳子带上西瓜听我细细道来解放有效生产力

让采购人从事务性的低价值琐碎的工作中解放出来，能够花更多的精力在体现采购价值和专业性的工作上去，同时也可以让采购人并行接n个采购项目而不感觉到崩溃。免费的劳动力由于采购代理的收费是从中选供应商的中选金额按照一定的比例提取而来（注意这个是国家规定的合法的，一般是百分之一），可能很多人认为会间接提高供应商的报价从而加重采购人支出，但是你想想，才百分之一几乎可以忽略，而且咱不是还有那么多残酷的经济分计算方法，稍微调整一下其中的扣分步长和比例，供应商哪里敢因为这个百分之一轻举妄动，客官多虑了。激励专家体现价值后勤支撑服务保障采购代理自带了很多电子化评标设备，比如现场布置n台评标电脑，打印机等，提前布置好会场通信同时维持现场评标纪律，宣贯一些注意事项，辅导一些专家操作系统（有些人第一次哦，这也是为了提高结果输出效率），因此无论是采购人需求人和评委专家，我们只需要带着脑袋和手去现场就行了贴身小秘无微不至事无巨细查漏补缺永不下线的客服来者不拒毫无怨言在采购文件制作环节由采购代理捉刀代笔，采购人和需求人只需要安心的忙他们的吵吵闹闹就行了，最后一不留神采购代理ggmm已经把采购文件按照吵架记录做好了初稿供各位客官审阅后再来一轮呢报名环节如果碰上海量的供应商涌入的话作为客服人员的采购代理挺身而出，解决千奇百怪的海选报名中遇到的问题，为采购人排忧解难虽然很多东东都有模版，但是模版和模版之间的衔接选择，一些采购文件中的细节错漏，碰上认死理不要命的供应商揪住小辫子一顿狠k咱可受不了，所有还是要有采购文件出山前的质检员的角色，就是你了采购代理，采购人可能海量项目顾头不顾尾，但是有你在他放心故事还远没有结束，采购代理还能干很多活，努力压榨吧只要你能想得到……组织流程专家（快）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险采购组织流程专家（快）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险分层分级决策机制三绝二审：采购立项需要决策，采购方案需要决策，采购结果需要决策，下达订单需要审批，考核付款需要审批项目类型三级指标决策人员决策形式微项目金额<5万元业务部门相关科室科室内部会议，每周一次小项目5万元≦金额<50万元业务部门总、财务部门总部门系统电子流报批（公文）中等项目50万元≦金额<100万元公司分管业务副总、分管财务副总公司系统电子流报批（公文）大项目100万元≦金额<200万公司分管业务副总、分管财务副总专项会议，半月一次重大项目200万元以上公司领导班子全套人员专项会议，半月一次立项决策项目类型三级指标决策人员决策形式微项目金额<5万元业务部门相关科室、采购部门相关科室跨科室会议，半月一次小项目5万元≦金额<50万元业务部门总、采购部门总部门系统电子流报批（公文）中等项目50万元≦金额<100万元公司分管业务副总、分管采购副总公司系统电子流报批（公文）大项目100万元≦金额<200万公司分管业务副总、分管采购副总专项会议，半月一次重大项目200万元以上公司领导班子全套人员专项会议，半月一次方案决策项目类型三级指标决策人员决策形式微项目金额<5万元业务部门相关科室、采购部门相关科室跨科室会议，半月一次小项目5万元≦金额<50万元业务部门总、采购部门总部门系统电子流报批（公文）中等项目50万元≦金额<100万元公司分管业务副总、分管采购副总公司系统电子流报批（公文）大项目100万元≦金额<200万公司分管业务副总、分管采购副总专项会议，半月一次重大项目200万元以上公司领导班子全套人员专项会议，半月一次结果决策备注：至于下达订单和考核付款则均由系统电子流报批到部门总（业务和采购和财务）即可组织流程专家（快）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险分层组织流程专家（快）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险02030401风险点提示：中标后二次议价首先违法《招标投标法》第四十五条，即使咱叫比选不叫招标在实质上，供应商是基于这个投标价提供相应的技术服务方案人员的，这些都在之前的技术分中体现了，如果中标后议价肯定是往下砍，采购人员自由裁量权过大，同时供应商勉为其难接收的话那么下次投标就会潜意识拉高投标价格（反正要降价的）或者维持价格下降低服务方案人员素质风险点提示：评标现场资料自由进出，个人分数和综合分数没有当时当人给出给内外勾结留下可操作的空间，供应商有了可回旋的余地一次结果存在后门到二次结果，资料存在替换的可能风险点提示：没有职权分离，我找来的还是我打分说不清，道不明，难道不应该避嫌吗打分的时候有些东东天知地知你知我知，分数会说话哦风险点提示：评委之前的分数居然可以互相看到现场可是有领导在的，我的想法与领导的想法不符都公诸于众以后咋混，这给我压力很大，也许从众才是最好的选择，N个评委其实只是我的幻觉真正的评委才1个若要人不知除非己莫为，以下皆在每季度坏人坏事榜上有名，为隐私隐去时间地点人物，只说原因和漏洞本身，案例分享，亡羊补牢，臻于至善05风险点提示：报名供应商名单开标前居然谁都可以看名单被有心人泄漏出去的话，供应商知己知彼，可以围标串标，或者改变其投标策略（方向为损人利己）…….组织流程专家（快）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险02方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险

资格预审（供应商长名单变成短名单）谁来审？评委团在专家库中随机抽取，并规避掉项目经办负责人，但保留业务部门的领导作为组长进入：保证职权分离，但是又不能完全和业务脱离评委团的人数：总数必须为单数，否则遇到问题需要表决没法形成决议评委团选择的专家子库必须精准，对应业务匹配项目，否则杀猪的干养牛的活，选出来的可想而知审什么？门槛选择设计要合理：门槛的选择是项目必须的且不可裁剪的，否则成了萝卜招聘或者误伤好人或者形同虚设。门槛指标高低设计要合理：指标设计要依从大数据分析有依据，不能拍脑袋，太高和太低都容易量身定制或者导致有效竞争力不足。怎么审？根据供应商投标文件中提供的相应文档和客观证据进行校验，资格预审小组出具统一的预审报告淘汰掉不合格供应商形成短名单进入下一环节评分，顺便说一下，资格预审专家团和评分评审小组是一套人马两块牌子方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险资格预方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险

评分规则类别一级分数二级分数三级分数1技术分（权重50%/60%）客观分（70分/80分）企业实力项目团队（服务）/产品情况（物资）主观分（30分/20分）项目方案（服务）/综合管理（物资）2经济分（权重50%/40%）有效均值法（100分）杀伤力低一次均值法（100分）杀伤力中等二次均值法（100分）杀伤力强线性扣分法（100分）价格压倒一切3商务分（加分扣分制）合同条款偏离在综合总分基础上每条负偏离扣0.5分，正偏离加0.5分技术条款偏离在综合总分基础上每条负偏离扣0.5分，正偏离加0.5分方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险评分规方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险一级要素二级类别三级指标考察内容企业综合实力主体资格(60%)企业场地或物业考察生产制造商企业场地或物业面积、是否自有管理体系认证是否具备有效期内的ISO9000/ISO14000/ISO27000/SA8000等系列管理体系认证财务实力考察主营业务收入、经营性净现金流量、资产负债率产能（可选）考察生产制造商生产（投标产品）的月最大生产能力项目经验(40%)同类项目经验同类项目合同金额或数量一级要素二级类别三级指标考察内容企业综合实力主体资格(60%)专业资质认证国家或行业协会发布的专业资质认证根据项目性质设置，如系统集成类、工程类、软件开发类等；对于确无国家或行业协会发布的专业资质认证的项目，可使用其他同类指标替代。管理体系认证是否具备有效期内的ISO9000/ISO14000/ISO27000/SA8000等系列管理体系认证财务实力考察主营业务收入、经营性净现金流量、资产负债率项目经验(40%)同类项目经验同类项目合同金额或数量货物类服务类技术分方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险一级要素货物类一级要素二级类别三级指标三级指标设置说明产品情况（客观指标）产品技术性能产品技术认证需根据项目要求，提出对供应商的投标产品专业技术认证要求，提供由专业与权威机构对相关技术、产品进行过认证和检测。（国家强制要求执行的认证如3C认证等不列入考核项）产品技术参数根据投标产品的关键技术参数设置，可拆分为多项产品样品质量根据投标产品样品的外观、质量检测结果等设置，可拆分为多项供货能力交付能力根据供应商承诺的固定周期（每周、每月等）的（对我司）交付能力进行评分到货时间供应商承诺到货时间必须满足甲方要求实际到货时间，如早于甲方要求到货时间，则按照时间先后顺序进行评分。历史供货情况根据供应商相关项目的历史执行表现（后评估成绩）进行评分。如上一年度只有一家供应商则本年度非上一年度供应商后评估成绩按照满分的85%计算，如上一年度有多家供应商则本年度非上一年度供应商后评估成绩按照上一年度供应商后评估成绩的算术平均值科研创新发明专利根据供应商项目相关的发明专利数量进行评分、行业标准根据供应商参与制定的行业标准情况进行评分。综合管理

（主观指标）不超过20%综合管理生产管理需要对供应商生产设备、产量规模做要求限制，评价工厂、生产线、仪表、规模、产量及数量大小，生成管理信息化程度，需通过录像、截图和例证进行证明。质量控制方案介绍中要求有质量控制及操作计划，并赋予可实现的操作流程，在环境保护方面的上下游控制流程，以及自身的环保举措。需通过录像、截图和例证进行证明。服务管控保证项目按计划交付的基本承诺内容，包括到货、维保、退换、应急预案及额外服务承诺内容进行评判。工程计划如投标产品为包安装工程的产品，则设置此考核项，对安装工程实施计划、关键工艺分析、安全生产方案等进行考核。服务承诺服务承诺保证货物按计划交付的额外服务承诺内容进行评判，可根据项目实际情况拆分为细项。方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险技术分货物类一级要素二级类别三级指标三级指标设置说明产品情况产品技服务类一级要素二级类别三级指标三级指标设置说明项目团队（客观指标）团队成员素质项目经理素质可选指标：（1）项目经理专业技术认证（2）项目经理学历（3）项目经理项目经验（需提供合同关键页等能够证明作为项目经理参与项目的证明）团队成员素质可选指标：（1）专业技术人员占比：持有各种专业认证的人员占团队人员的比率（2）学历占比：持有各级别学历证书的人员占团队人员的比率（3）团队成员项目经验（需提供合同关键页等能够证明团队成员参与项目的证明）设备投入及其他工器具投入参选方投入项目的工器具情况科研创新根据供应商项目相关的发明专利数量、参与制定的行业标准情况进行评分、历史服务情况根据供应商相关项目的历史执行表现（后评估成绩）进行评分。如上一年度只有一家供应商则本年度非上一年度供应商后评估成绩按照满分的85%计算，如上一年度有多家供应商则本年度非上一年度供应商后评估成绩按照上一年度供应商后评估成绩的算术平均值团队人员其他要求其他（可根据实际项目情况添加）服务方案（主观指标）不超过30%实施方案项目理解及框架思路准确理解项目需求内容，方案重点明确，特点突出，要求供应商提供详细的项目实施方案优秀：能准确理解项目的意义和背景，对项目的需求、目标、意义、以及本项目开展思路和框架有全面、准确的理解，能够明确项目的输出成果良好：能够理解项目的需求、目标、意义、以及本项目开展思路和框架，并能明确项目需求及输出成果，但是理解认识不够准确普通：能够基本理解项目的需求、目标、意义、以及本项目开展思路和框架，对项目的需求及输出成果理解不够明确较差：缺乏对项目需求和意义的理解认识合理性与可执行性优秀：方案系统整体性很强，设计方案统一明晰，项目计划明晰，时间把控非常合理，服务内容的安排十分明确、合理，制定详细、规范的项目计划普通：方案系统整体性较强，设计方案基本统一，项目计划明晰，时间把控基本合理，服务内容的安排基本明确、合理，制定了详细的项目计划较差：方案缺乏系统整体性，设计方案不够统一，项目计划不明晰，时间把控不够合理，服务内容的安排不够明确、合理，没有详细项目计划完备性方案建议书涉及如下内容，且按要求的要素进行展开：1、项目服务提供方对本项目背景和目的的理解以及对本项目开展思路或方案的设想。2、项目服务提供方的公司简介、项目经验介绍及本次拟投入本项目主要管理人员、工作人员的情况等内容。3、项目服务提供方详细说明关于所提供服务质量的监控和投诉流程以及处理方式。4、项目服务提供方针对本项目的服务承诺、服务响应流程及团队应急服务流程等。上述4项均有所涉及且分别从不低于3个维度进行展开并清晰描述，得满分。每少1个维度，扣X分；每有一个维度描述不清晰，扣X分，最多扣至X分。服务承诺支撑配合能力根据应答方的对服务支撑的配合程度进行评分。优秀：能提供项目本身的日常服务，并满足与项目相关的临时性、突发性需求服务；在项目个别需求需要变更时，能及时响应。在需求方提出明确人员配备或变更需求后，承诺2个工作日内完成需求人员配备或变更良好：能提供项目本身的日常服务，并满足与项目相关的临时性、突发性需求服务；在项目个别需求需要变更时，能及时响应。在需求方提出明确人员配备或变更需求后，承诺3-5个工作日内完成需求人员配备或变更普通：能提供项目本身的日常服务，并满足与项目相关的临时性、突发性需求服务；在项目个别需求需要变更时，能及时响应。在需求方提出明确人员配备或变更需求后，承诺6-10个工作日内完成需求人员配备或变更较差：不能承诺提供目本身的日常服务或满足与项目相关的临时性、突发性需求服务；在项目个别需求需要变更时，不能及时响应。或者在需求方提出明确人员配备或变更需求后，承诺完成需求人员配备或变更的工作日时长超过10天其他服务承诺保证项目按计划交付的额外服务承诺内容进行评判，可根据项目实际情况拆分为细项。如如提供其他服务承诺有对本项目有增值意义等方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险技术分服务类一级要素二级类别三级指标三级指标设置说明项目团队团队成方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险品牌媒介代理类活动执行类人员外包类……模块1员工人数模块2场地面积企业实力评分模块库模块3营业收入模块4同类业绩模块5……主要使用的指标评分方法有区间法、01法、排名法、基准值反比法区间法：根据投标人指标所在区间，根据对应的绝对分值进行评分01法：具备该项要求得满分，不具备0分排名法：根据投标人指标排名，提前设置扣分步长，最优得满分，依次递减基准值反比法：根据投标人指标是否高于基准值进行评分，高于基准值得满分，低于基准值情况下得分=指标/基准值*权重，基准值一般设为排名前2/3的投标人的最低指标值，对于关键指标，基准值可设置为排名第一的指标值模块1成员学历模块2成员认证项目团队评分模块库模块3从业年限模块4响应时长模块5……模块1项目理解模块2传播方案命题方案评分模块库模块3创意设计模块4服务承诺模块5……标准化：评分模块的自助餐自由化：评分模块也可以DIY，累计进入模块库技术分方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险品牌媒介方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险序号一级功能项二级功能项三级功能项三级功能项说明分值1企业综合实力（20分）主体资格（10分））主营业务收入根据投标人2015年度财务报表中主营业务收入由高至低进行排名评分，最高得2分，扣分步长为0.4分，依次递减，第N名扣减（N-1）*0.4分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后排名按第N+1进行排名。注：投标人须提供2015年度财务报表,包括资产负债表、利润表、现金流量表，若无提供证明材料或主营业务收入为0则不得分。2专业资质根据投标人是否具备有效期内的以下资质进行评分：中国广告协会颁发的有效的中国一级或二级或三级广告企业资质）（一级得2分，二级得1.2分，三级得0.4分，其余不得分）,须提供有效期内的中国广告协会颁发给投标人的资质证书复印件。不提供则不得分。投标公司为中国商务广告协会综合代理专业委员会会员或广州市广告协会综合性广告代理公司委员会会员得2分，其余不得分，需提供以上机构颁发会员证书复印件。证书授权结束日期早于2015年12月31日（不含）者或不提供者不得分；注：以上两项仅可得分一次，取高分值得分2获奖情况根据投标人近三年获得过的国家级以上广告奖获奖等级进行评分，最高得6分。（1）国际奖：全场大奖或综合大奖3分/个、金奖或单一竞赛奖项2分/个、银奖1分/个、铜奖0.5分/个（入围奖、优秀奖除外）。说明：国际奖项指：亚太广告节、纽约广告奖、嘎纳广告大奖、伦敦国际广告奖、莫比杰出广告奖（莫比杰出广告奖中杰出创意证书（相当于银奖））、克里奥国际广告奖，单一竞赛奖项指：上述国际奖项中所评选的最佳美工或美术或执行、最佳导演、最佳音乐、最佳动漫或动画、最佳文案、最佳创意、最佳平面）；

（2）国内奖：全场大奖或综合大奖3分/个、金奖2分/个、银奖1分/个、铜奖0.5分/个（入围奖、优秀奖除外）说明：国内奖项：黄河奖、长城奖、艾菲奖；

（3）近三年：2014年、2015年、2016年；（4）需提供所属投标人有效获奖证书复印件，不提供者或未有获奖记录者不计入；6项目经验（10分）同类项目经验1、根据近三年单一合同金额品牌代理在100万元人民币（含）以上或媒介代理在50万元人民币（含）以上的同类项目合同累计金额由高至低进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。2、根据近三年单一合同金额100万元人民币（含）以上或媒介代理在50万元人民币（含）以上的同类项目合同数量由高至低进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。

注：“品牌代理同类项目”指品牌代理/品牌策划/品牌创意/传播策划/创意策划项目；“媒介代理同类项目”指媒介代理/媒介投放代理/媒介规划/媒介策划项目；（1）本项评分项得分为评分项1、2的合计得分；（2）近三年：合同有效期开始时间在2013年7月1日（含）以后。

（3）必须提供合同关键页（例如首页、金额、合同内容、签字页）和对应的结算发票复印件，以证明为指定时间段内的同类项目合同，未提供证明材料则对应业绩不计入。（4）同类项目金额以提供的合同所对应的累计结算发票金额为准。结算发票需填写《结算发票明细一览表》，表格样式详见招标文件第六章。

（5）同类项目合同数量：同一项目的框架合同与单项合同（或结算合同、订单）不重复计列，同时存在时以框架合同为准。技术规范：投标人在2015年1月1日（含）以后）同类项目（“同类项目”指品牌代理/品牌策划/品牌创意/传播策划/创意策划项目/媒介代理/媒介投放代理/媒介规划/媒介策划项目）累计合同金额达到100万元人民币（含）以上，必须提供历史合同相关页（提供合同关键页复印件：至少包含首页、金额、合同内容、签字页）及发票复印件（以统计期间实际开具的发票累计金额作为判定或评分依据）作为证明文件，如提供的合同金额与发票金额不一致的，以发票金额为准。10技术分举例：以品牌媒介代理服务采购项目为例方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险序号一级方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险2项目团队(50分）客观项项目经理素质（10分）品牌代理项目经理素质专职品牌代理项目经理工作年限（6分）：根据专职品牌代理项目经理的60个月（含）以上工作年限时间由高至低进行排名评分。最高得6分，扣分步长为1.2分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1.2分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。注：（1）投标人若提供多名项目经理，按所提供的排序取排序第1名的进行考察。（2）工作年限60个月以下不得分，需提供社保缴纳证明，未提供资料不得分。（3）需提供《项目负责人简历表》，格式详见第六章（包括但不限于姓名、性别、学历、工作年限等内容），未提供不得分。（技术规范：专职品牌代理项目经理1名，必须如果是所属投标公司员工需提供2016年4、5、6月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供2016年4、5、6月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明，如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）6媒介代理目经理素质专职媒介代理项目经理工作年限（4分）：根据项目经理的60个月（含）以上工作年限时间由高至低进行排名评分。最高得4分，扣分步长为0.8分，依次递减，第N名扣减（N-1）*0.8分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。注：（1）投标人若提供多名项目经理，按所提供的排序取排序第1名的进行考察。（2）工作年限60个月以下不得分，需提供社保缴纳证明，未提供资料不得分。（3）需提供《项目负责人简历表》，格式详见第六章（包括但不限于姓名、性别、学历、工作年限等内容），未提供不得分。（技术规范：专职媒介代理项目经理1名，如果是所属投标公司员工需提供2016年4、5、6月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供2016年4、5、6月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明，如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）4团队成员素质（30分)品牌代理客服经理素质1、考察品牌代理客服经理学历平均分：A、大学本科及以上学历得5分；B、大专学历得3分C、大专以下及未提供证明材料得0分；学历平均分=（本科人数*5+大专人数*3）/品牌代理客服经理人数。注：最终得分取所有品牌代理客服经理平均分，最终得分保留2位小数，第3位四舍五入。投标人须提供品牌代理客服经理证书复印件及身份证复印件。若未提供证明材料不得分。2、根据品牌代理客服经理近三年参与的同类项目合同经验数量均值，由高至低进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。同类项目合同经验数量均值为0不得分。注：“同类项目”指品牌代理/品牌策划/品牌创意/传播策划/创意策划项目；（1）近三年：合同有效期开始时间在2013年7月1日（含）以后。（2）同类项目合同数量：同一项目的框架合同与单项合同（或结算合同、订单）不重复计列，同时存在时以框架合同为准。（3）须提供《拟派项目组人员一览表》，至少包含姓名、性别、学历、本项目中任职、曾负责项目合同名称、项目合同起止年月、合作单位证明人及联系方式等。未提供不得分。（技术规范：品牌代理客服经理至少5名，其中2名客服经理须专职驻点深圳工作。如果是所属投标公司员工需提供2016年4、5、6月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供2016年4、5、6月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明。如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）10品牌代理设计师素质1、根据品牌代理设计师的工作年限时间均值由高至低进行排名评分。最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。工作年限时间均值为0不得分。注：（1）需提供社保缴纳证明，不提供不计入。2、根据品牌代理设计师近三年参与的同类项目合同经验数量均值由高至低进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。同类项目合同经验数量均值为0不得分。注：“同类项目”指品牌代理/品牌策划/品牌创意/传播策划/创意策划项目；

（1）近三年：合同有效期开始时间在2013年7月1日（含）以后。（2）同类项目合同数量：同一项目的框架合同与单项合同（或结算合同、订单）不重复计列，同时存在时以框架合同为准。（3）在项目中担任设计相关工作。（4须提供《拟派项目组人员一览表》，至少包含姓名、性别、学历、本项目中任职、曾负责项目合同名称、项目合同起止年月、合作单位证明人及联系方式等。未提供不得分。（技术规范：品牌代理设计师至少5名，至少1名专职驻点。如果是所属投标公司员工需提供2016年4、5、6月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供2016年4、5、6月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明。如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）10媒介代理执行人员素质1、考察媒介代理执行人学历平均分：A、大学本科及以上学历得2分；B、大专学历得1分；C、大专以下及未提供证明材料得0分；学历平均分=（本科人数*2+大专人数*1）/媒介代理执行人人数。注：最终得分取所有媒介代理执行人平均分，最终得分保留2位小数，第3位四舍五入。投标人须提供媒介代理执行人证书复印件及身份证复印件。若未提供证明材料不得分。2、根据媒介代理执行人近三年曾参与的同类项目合同数量均值，由高至低进行排名评分，最高得3分，扣分步长为0.6分，依次递减，第N名扣减（N-1）*0.6分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。注：（1）“同类项目”指媒介代理/媒介投放代理/媒介规划/媒介策划项目；（2）近三年：合同有效期开始时间在2013年7月1日（含）以后。（3）同类项目合同数量：同一项目的框架合同与单项合同（或结算合同、订单）不重复计列，同时存在时以框架合同为准。（4）须提供《拟派项目组人员一览表》，至少包含姓名、性别、学历、本项目中任职、曾负责项目合同名称、项目合同起止年月、合作单位证明人及联系方式等。未提供证明材料或经验数量均值为0的，不得分。（技术规范：媒介代理执行人至少2名，如果是所属投标公司员工需提供2016年4、5、6月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供2016年4、5、6月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明。如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）5团队成员从业年限根据团队成员（不含项目经理）中广告从业年限达到36个月（含）以上人员占团队人员比例由高至低进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。注：（1）从业年限：广告项目合同截止日减去合同生效日（如合同截止日在投标截止日之后，则以投标截止日为准）。从业年限不去重。例：2015年1月至2015年12月，从业年限为12个月。（2）需填写《拟派项目组人员广告从业年限一览表》表格样式详见招标文件第六章，列表包括姓名、性别、项目合同名称、项目合同生效日、项目合同截止日、合作单位证明人及联系方式。未提供证明材料或经验数量均值为0的，不得分。5设备投入（10分）设备投入1、创意资料库投入（5分）：A、承诺提供含竞争对手分析的最前沿的传播、策划分享与培训（至少每季度一次）；B、投标公司常用图库资源免费使用（至少50张/12个月（含））每缺少一项扣2.5分，未承诺不得分。媒介资料库投入（5分）：承诺提供覆盖传统媒体、户外媒体、网络媒体的主流数据服务商的媒介数据支撑服务（包括但不限于AC尼尔森、Iresearch、CODC、CNRS）。每承诺一个数据服务合作商得1分，不承诺不得分。若由于投标人原因投标人在中标后的合同执行中违反本项承诺，招标人将有权要求投标人支付数额为：（（根据承诺本项所得分数-本项实际应得分数）*40000）元人民币的违约金。10技术分举例：以品牌媒介代理服务采购项目为例方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险2项目团方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险3服务方案（30分）主观项实施方案（30分）市场形势分析A、内容有呈现，运用了客户调研、数据分析、竞品信息调研等手段，分析内容有价值，得并且理解到位，得2分；B、没有该部分内容；或者内容有呈现，但对深圳市场/宽带市场/竞争对手等理解是错误的，得0分。2传播方案的可执行性、创新性A、内容有呈现，传播方案清晰，可操作性强且有创新性，得3分。

B、内容有呈现，传播方案较为清晰，有可操作性但创新性不够，得2分。

C、内容有呈现，但对传播方案的描述比较模糊，没有准确阐述，或可操作性较弱，无创新性得1分。

D、没有出现该部分内容，或内容有呈现，但传播方案描述与命题完全不符，得0分。3创意设计（含主创意+渠道延展+户外促销延展+互联网创意设计）A、包含至少一个没有离题的创意方向，并且创意设计干净、整洁、主题突出、时尚感强、丰富有趣[10,13]分。B、提供了至少一个没有离题的创意方向，创意设计干净、整洁，[7,10）分。C、提供了至少一个没有离题的创意方向，创意表现比较普通[4,7）分。

D、提供了至少一个没有离题的创意方向[1，4）分。

E、提供创意离题，或没有提供创意得0分。说明：完整方案要求包含主创意、渠道延展、户外促销延展、互联网创意设计四方面，如缺少一方面，每个在以上得分基础上扣1分，最低0分。13媒介执行方案A、执行方案规划有序、明了，有助于高效率完成工作并把控工作质量，得2分。B、具有比较完整的执行方案，得1分。C、没有应答，或者对执行方案的规划不切实际，得0分。2服务承诺A、包含基础服务要求之外的服务承诺，切合我公司传播代理服务需求，服务承诺可执行，对传播工作有较大帮助(7,10]分

B、包含基础服务要求之外的服务承诺，切合我公司传播代理服务需求，服务承诺可执行，对传播工作有一定帮助(4,7]分

C、提供服务承诺，与我司传播代理服务承诺比较切合，服务承诺较难执行，对传播工作无帮助,得(1,3]分

D、没有应答，或者应答离题,得0分注：已在客观评分项评分的服务承诺不在此项得分，如提供服务承诺仅包含客观项评分内容，则本项不得分。10技术分举例：以品牌媒介代理服务采购项目为例方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险3服务方方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险经济分有效均值法：首先将去掉一个最高价和一个最低价后其余投标人报价作为基础报价组，不在基础报价组的投标报价不计入有效投标报价。如基础报价组中单个投标单位投标报价高出或低出基础报价组平均价格20%以上（含20%），该投标报价不计入有效投标报价。以基础报价组中有效投标报价平均价的90%作为评标基准价，通过计算各投标人的投标报价和上述计算评标基准价的偏离量来评分：①若投标报价等于评标基准价，得满分100分；②投标报价高于评标基准价的，得分计算公式为100-(报价-评标基准价)*100*1；投标报价低于评标基准价的，得分计算公式为100-(评标基准价-报价)*100*1。若价格得分小于零，则价格得分等于零。所有数值四舍五入保留小数点后两位。评价：温柔精准的方法，咱要的是高大上的精品，价格不是主要矛盾方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险经济分有方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险经济分一次均值法：评价：这个和有效均值法差不多，就是坑爹的高于标杆值的是2倍加速扣分，报价高的不注意看的话算是碰到了暗影杀手啊，时不时还冒出来一些报价为奇点的吃瓜小伙伴，一粒老鼠屎效应，使得标杆值严重失真方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险经济分一方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险经济分二次均值法：评价：杀伤力蛮强的，价格低的人是杀敌一万，自损五千，但永远还是选择报低价吧，因为与别人差了一半就可能得0分哦，而且还很容易碰上围标托底的自杀式报价牺牲一人成就某人方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险经济分二线性扣分法：方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险经济分评价：史上杀伤力最强的方法，价格战的源头，最高价居然得0分，最低价居然得满分，豁出去了为了中标冲业绩不要操守了，一锤子买卖好了100分最低价0分最高价（报价，得分）XY线性扣分法：方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险价格上限价格上限不能太高，否则容易高个里面挑矮个，给采购方造成不必要的支出；价格上限不能太低，否则容易吸引不到有竞争力的供应商，深圳造成项目流标报价单品需要每年年框采购时进行累积更新，充实丰富标准品价格库，减少补充协议二次议价或者重新上单项新项目的概率价格上限的制定必须建立大数据分析模型，将历史成交数据、投标报价数据采用相关模型从纵向和横向两个维度分析得出价格走势和定价水平方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险价格上限方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险价格上限一般来说在单品种类不多且需求可预计的情况下需要预估每个单品的数量，然后供应商在每个单品上限单价的约束下分别报对应的折扣，然后根据该单品的预估数量和上限价及折扣（或不高于上限价的绝对值价格）计算出总的评审价格进行经济评分如果单品种类很多或者需求不可预计的情况下则只能要求供应商对所有单品的单价上限报一个统一的折扣率，以此计算出总的评审价格进行经济评分如果实际合同执行中出现了年框架采购时没有出现的单品，则选用二次议价签署补充协议或者包装成一个新项目进行单项采购来解决这些非标单品的定价问题年度框架合同（含日常订单）+补充协议+单项项目方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险价格上限方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险采购类型付款条款适用范围服务类按项目形象进度：付款节点：预付款，进度款，验收考核款。设置规则：1、预付款不高于20%，进度款不高于50%；2、考核款不低于30%。技术支持服务：技术咨询、运营支撑、代维、优化、集成等；综合服务：法律、审计、财务、招聘、培训、检测、创意制作等；维保服务：IT系统/设施维保、网络设施维保等；按项目形象进度：付款节点：预付款，进度款，竣工结算款/初验款，终验款。设置规则：1、预付款不高于20%，进度款不高于50%；2、初验款不低于20%，终验款不低于10%，初验款可包含考核款，终验款必须全额考核，总考核款不低于30%。

技术开发服务：技术研究、软件开发等；工程类服务：勘察、设计、施工、监理等按自然时间进度：月度或季度款，每月或每季度考核一次、结算一次。注：月度款或季度款中考核款不低于30%。综合服务：法律、审计、财务、招聘、培训、检测、仓储运输、物业管理、租赁、终端销售合作等；维保服务：IT设施/系统维保、网络设施维保等；技术支持服务：运营支撑、代维、优化等；按自然时间进度：季度款，每季度结算一次，错一补三，漏一补三。媒体类服务（媒体投放、媒体传播等）按自然时间进度：季度款，100%考核，每季度考核一次、结算一次。考核款支付比例=合同总价×考核得分/100。个人数据业务相关开发、协维、运营支撑等项目（如彩铃、手机报、手机邮箱、12580等）注：付款节点可根据项目实际情况取消或者合并，合并后付款比例上限相应叠加。采购类型付款条款适用范围货物类无需配套服务的标准货物或套装软件：付款节点：到货款，尾款/安装调试款/运行稳定款；设置规则：到货款不高于80%，尾款不低于20%。无需配套服务的标准货物（如简易配套材料、天线、终端采购等）；套装软件采购需要配套服务的标准货物：付款节点：到货款，初验款/安装调试款/运行稳定款，终验款/质量保证款；设置规则：到货款不高于80%，初验款不低于10%，终验款不低于10%。需要配套服务的标准货物（如网络、IT、通用机电设备等）无需配套服务的定制化货物：付款节点：预付款，到货款，验收款/质量保证款；设置规则：预付款不高于20%，到货款不高于60%，验收款不低于20%。无需配套服务的定制化货物（如劳保服、海报等）需要配套服务的定制化货物：付款节点：预付款，到货款，初验款/安装调试款/运行稳定款，终验款/质量保证款；设置规则：预付款不高于20%，到货款不高于60%，初验款不低于10%，终验款不低于10%。需要配套服务的定制化货物（如电梯、中央空调等）注：付款节点可根据项目实际情况取消或者合并，合并后付款比例上限相应叠加。付款方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险采购类型方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险线性法比例法序号考核得分支付考核款备注1[90,100]核算考核款×100%，核算考核款一般为订单合同金额的30%或以上优秀2[60,90)核算考核款×（X-60）/30，核算考核款一般为订单合同金额的30%或以上采用区间完全线性扣款规则，X为考核得分3[0,60)0不合格序号考核得分支付考核款备注1[0,100]合同订单金额×考核得分/100/考核方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险线性法比方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险

讲得好

干得好颜值高：这不是选美侃大山：这不是脱口秀原来是你：熟人效应=？陈标改为阅卷：有问题可以通过澄清热线解决，实时沟通回应，你也证明了你的能力，我也得到了我心中问题的答案原来不是你：谁说我讲就得我干，我只是来客串的大咖陈标方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险讲得方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险采购方式02030401公开招标定义：采购人以采购公告的方式公开向满足采购项目资格要求的三家及以上不特定潜在供应商，按采购文件要求就采购的工程、货物或服务提供报价和技术指标或应答方案，通过经济分技术分商务分的综合评审比较，按照综合分排名选择成交供应商。范围：1、依法必须招标：工程建设项目，达到一定规模标准的，国有资金来源或外资援助或社会公共利益基础设施建设的项目，应严格执行国家相关法律法规2、非依法必须招标：上述项目之外，项目预算金额大于等于200万元的，两者之间公告和公示的的途径方法各有不同公开比选定义：采购人以采购公告的方式公开向满足采购项目资格要求的不特定的三家及以上潜在供应商，按采购文件要求就采购的工程、货物或服务提供报价和技术指标或应答方案，通过经济分技术分商务分的综合评审比较，按照综合分排名选择成交供应商。范围：采购人对采购的工程、货物或服务能够提出明确的采购标准或技术要求，并且需要按采购文件要求对供应商提供的报价和技术指标或应答方案进行综合评审的，可以采用比选方式进行采购。与招标的区别在于项目预算金额小于200万元才能使用，报名开标公示的时间和公告的途径都有不同规定询价定义：采购人向三家及以上的潜在供应商就采购的货物或服务一次性询问价格，从中选择满足资格门槛要求且价格最低者成交范围：采购的货物或服务规格、标准统一，货源充足且以价格为主要评价标准，可以采用询价方式采购。竞争性谈判定义：采购人向三家及以上的潜在供应商，分别按采购文件的要求提出技术方案和报价，并通过多轮次谈判、比较，选择满足项目技术、质量和服务需求且最后一轮报价最低的供应商。范围：（1）技术复杂或者性质特殊，采购人不能事先确定详细规格、具体技术指标要求或技术方案的；（2）因为购买的工程、货物或服务属于少数供应商垄断的市场、卖方强势市场或尚未形成市场化的竞争机制，需要通过多次谈判才能获取市场化的价格和服务的05单一来源采购定义：采购人只能向唯一供应商采购，并通过谈判确定采购项目技术方案和报价。范围：12类应用场景见下页方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险采购方式方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险单一来源采购方式适用场景类

别场景

序号场景描述需求单位提供的依据文件

（文件中应有对唯一性情况的技术论证或详细说明）需提供的依据文件网络类1除原供应商外，其他供应商不具备提供相关设备扩容、升级能力及各类服务的，或使用其他供应商影响功能服务配套的采购①可研文件对于唯一性情况的技术论证；

②项目建议书对于唯一性情况的说明；

③设计文件对唯一性情况的相关表述或出具的专项证明（需设计单位盖章）；

④供应商的资质文件（与唯一性情况相关）；

⑤客户方（法人）出具的指定供应商说明函（需加盖客户方法人章或法定代表人授权的签字）；

⑥政府行政部门或公共事业单位出具的正式文件或其他证明文件（需盖章）；

⑦知识产权相关证书材料；

⑧采购部门对于抢险救灾不可预见的紧急情况采购的详细说明；

⑨采购需求文件(对唯一性情况的说明）；

⑩经公司分管领导审批的立项签报或公司分管领导主持的会议纪要（对唯一性情况的说明）。

⑪集团公司核心能力清单。⑨+⑩（如有①②③，需提供）2满足配套使用要求的备品备件、配件辅件等的采购⑨+⑩3在用系统后续应用开发、在用软件升级（为连续性开发或升级需求，供应商不可替代）的采购⑨+⑩（如有①②③，需提供）4基于技术方案或市场垄断，只能从唯一供应商或代理商采购的软硬件购置⑨+⑩（如有①②③，需提供）市场类5唯一性媒体、赞助、会展服务合作④+⑨+⑩6集团客户项目中需从唯一供应商处采购的工程、货物、服务等（包括客户指定、业务置换等）⑤+⑨+⑩其他类7政府、行政部门指定供应商的采购或虽未指定供应商，但是指定的产品（品牌、型号、性能指标等）、特定服务等经论证仅唯一供应商可提供的采购⑥+⑨+⑩8涉及国家安全、国家秘密，由于保密要求仅唯一供应商可提供的采购⑨+⑩9需要采用不可替代的知识产权、专有技术的采购⑦+⑨+⑩10发生抢险救灾不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购的⑧或⑨11在不属于依法必须招标的情况下，集团内一个单位向另一单位直接采购集团公司核心能力清单中的产品或服务的情况，交易双方可以根据集团公司内部定价机制，就产品或服务的价格等要素进行直接签约或谈判。⑪12特殊场景

（须谨慎使用“特殊场景”，使用时应充分考虑采用单一来源采购方式理由的合法合规性，避免过度使用造成的风险）采购方案中描述采用单一来源采购方式的理由和供应商，并按照如下要求进行审批：

一、总部：

需求部门的立项签报中应提供与单一来源采购方式相关的方案论证内容，并经分管需求部门的公司领导审批。

1．采购方案的预估采购金额达到“三重一大”标准的采购项目：采购方案采用会议决策方式，由采购专业决策委员会通过采购协调会形式进行前期综合评估，再提交总裁办公会决策；特别重大的项目，可以提交司务会决策。

2．采购方案的预估采购金额在300万元（含）以上、“三重一大”金额以下的采购项目：采购方案采用会议决策方式，由采购专业决策委员会通过采购协调会形式进行前期综合评估，再提交公司领导专题办公会决策。

3．采购方案的预估采购金额在300万元（不含）以下的采购项目：采购方案采用审批单方式，经采购专业决策委员会成员单位会签后，由采购专业决策委员会主任签批。

二、各省、自治区、直辖市公司（包括地市分公司），铁通公司，各专业公司，各直属单位：

1．采购方案的预估采购金额达到“三重一大”标准的采购项目：按照“三重一大”相关规定对采购方案进行决策。

2．采购方案的预估采购金额未达到“三重一大”标准的采购项目：采购方案由公司总经理签批，或由总经理主持的办公会议决策。单一来源采购方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险单一来源方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险专家管理02030401专家子库精细化分类采购专家库、评标专家储备库的专业分类采用全集团统一划分、统一命名、统一编号的管理方式由交换、数据、移动、局房土建及配套、传输设备、微波、卫星、计算机网络、线路、管道、电源、工程服务、业务产品、专业性服务、测试设备、综合商务、其他等17个大类、65个小类组成专家产生方式采用系统软件随机抽取方式确定评审专家，但是业主代表1名指定业务口部门领导担任评审组长职务专家人数与业主代表人数之和为单数，系统提前24小时通知本人（抽取一定数量备选专家防止突发情况）、不对专家透露项目名称，防止泄密专家抽取时规避掉业务和采购经办人。专家奖惩机制专家的劳务费用由采购代理公司支付，按照评审时长和表现专业性发放，对专家形成激励提升其评审参与积极性也有相应的专家惩罚和退出机制，使专家对其评审行为和结果负责。专家高压线专家不得对投标人进行带有倾向性、诱导性的评价专家不得对评标/评审小组其他成员的评审意见施加任何影响专家不受任何单位或者个人的非法干预，专家对评审过程相关信息和文件保密方案专家（好）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险专家管理议价专家（省）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险买白菜讨价还价吵架乎？随机应变见招拆招胸有成竹，运筹帷幄你来我往斤斤计较蝇头小利

被动防守

被牵鼻子黔驴技穷业态了解：行业是寡头垄断还是完全竞争内有几家、几家实力分布、谁是一手谁是代理、相关替代竞争行业情况、总体经济形势、附近媒体分布、供应商的区域属性大数据：历时成交价、4A成交价、同业成交价、涨价降价原因、供应商成本线等皆倒背如流，目标价位模型（各种媒体品类均涉及且不同，为何是这个目标价位，为何这个价位就合理）双方弱点：扬长避短，伤其十指不如断其一指战略战术：战略和战术兼而有之，三十六计，且有备份双方筹码：知己知彼百战不殆，上马占中马，中马占下马，下马占上马全生命周期可持续发展

不能一味的追求低价，否则执行中很难管理，同时造成全生命周期成本变高涸泽而渔焚林而猎，失去战略合作伙伴，要学会控制，有大局观和长远考虑1级2级3级4级10年媒体人：以媒体投放为例，第一类媒体独此一家，单一来源采购议价专家（省）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险买白菜随议价专家（省）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险全生命周期可持续发展控制力心里要有数：目标价位模型（针对第一类媒体独此一家）议价专家（省）采购专家寻源提速增效多快规好省降本低险全生命周议价专家（省）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险全生命周期可持续发展控制力一级指标二级指标三级指标考察内容/评分标准满分参选方需要提供的资料综合实力

（客观指标）20%主体资格注册资金根据所有入围参选供应商所提供最新营业执照或商事主体信息的注册资金由高至低进行排名评分。最高得10分，扣分步长为1分，依次递减，评分不出现负分；注册资金为0，得0分。10提供营业执照，营业执照无注册资本信息的，需提供商事主体信息最新查询结果（显示经营范围、注册资本等信息）的截屏打印件（加盖单位章）项目经验大客户服务经验A.与5个（含）以上世界500强企业开展过投放合作，得10分；10世界500强采用2014年《财富》世界500强排行榜数据，与同一公司不同机构的合作经验算为1个合作经验。需提供合同关键页，否则无效。B.与3个（含）以上5个以下世界500强企业开展过投放合作，得7分；C.与1个（含）以上3个以下世界500强企业开展过投放合作，得4分；D.未与世界500强企业开展过投放合作，或未提供有效证明，得0分媒体效能

（客观指标）70%