第二章企业文化的内涵结构与功能课件

第二章企业文化的内涵、结构与功能第二章企业文化的内涵、结构与功能通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握企业文化的构成要素、企业文化的主要特征、企业文化的结构要素及相互之间的联系第一节企业文化的内涵第二节企业文化的结构第三节企业文化的功能第二章通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握第一节企业文化的内涵一、企业文化的定义企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的并且为企业员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范的总称。企业文化既是企业成员共同的精神支柱，也是企业可持续发展的潜在生产力和内在驱动力，是企业保持永久竞争优势的源泉。第一节企业文化的内涵一、企业文化的定义企业文化是企业在长企业文化很热，也很无奈第一节企业文化的内涵“三流企业做产品、做项目，二流企业做品牌、做资本，一流企业做标准、做文化”，文化怎么做？三流营销卖产品，二流营销卖服务，一流营销卖思想。卖什么思想？思想怎么卖？从趋之若鹜，到感叹“看起来很美，说起来很甜，做起来很难，实际上没用。”企业文化很热，也很无奈第一节企业文化的内涵“三流企业做产企业文化的认识误区企业文化的认识误区NO.1这么小的企业搞什么文化建设

中国企业家调查系统在2005年对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，有60.1%的人同意“企业文化是企业发展到一定阶段才有的”这一说法。也正是由于这一类错误认识导致了国内很多企业文化建设“无为”与“迟滞”。企业文化确实有一个形成、发展到逐步走向成熟的过程，而且企业文化建设也不可能超越企业自身的发展阶段。当然，它也可以自动自发形成，但这并不意味着企业文化建设就可以不加引导、无为而治。AB正如刚落地的娃娃一样，企业文化自己也会自然地成长，会自发的学习和探索一些东西，但做为家长，是否就此任由孩子自动自发地成长，待长到一定阶段后再加以系统的引导和教育呢？显然不应该如此，因为到那时，孩子可能已经形成一些错误的品行和习惯，再要纠正将非常困难。同样，企业文化建设也要从企业的“娃娃期”就开始抓起，甚至从“胎儿期”开始。在筹建一家企业时，就应该考虑企业文化建设。从创业初期就有意识的抓企业文化建设和放任自流相比，你最终会看到两个非常不同的企业。NO.1这么小的企业搞什么文化建设中国企业家调查蒙

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蒙牛创造了什么样的奇迹？六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，年平均发展速度高达323%！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳制品企业的营销奇迹！三年时间，打造“中国驰名商标”；三年时间，完成销售额19.5倍的增长；2002年，在《当代经理人》杂志举办的1999年~2001年中国成长百强企业评比中，蒙牛荣登“成长冠军”宝座。这就是蒙牛乳业创造的奇迹。

CCTV“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖词写到：他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。蒙

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迹蒙牛创造了什么样的奇迹？小胜凭智大胜靠德蒙牛是如何做的呢？蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找成长秘诀、长寿基因。经过对世界上多个成功企业的成长历程进行分析，蒙牛终于发现，文化是一个企业快速成长并长盛不衰的秘诀。蒙牛创建之初，没有厂房、没有资金、没有产品。牛根生认为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样的方式将这些资源快速有效的聚合，成为企业发展的核心要素，推动企业成长。“科学技术是第一生产力。”借用这一思想，蒙牛集团提出了“文化是企业的第二生产力”的说法，因为：科技影响着资源的使用效率，文化则决定着资源的使用方向。走进蒙牛的厂区，你可以感受到独特的企业文化。在销售部的墙上贴着这样的标语：“从最不满意的客户身上学到的东西最多”；走进生产车间，标语则是“产品质量的好坏，就是人格品行的好坏”；人力资源部的则是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用”······挂在不同场合的百余幅标语无不体现着蒙牛的管理智慧。也正是企业文化的发展促进了蒙牛乳业的快速发展，使蒙牛乳业成为中国液态奶的销售冠军，创造了企业发展的奇迹。小胜凭智蒙牛是如何做的呢？蒙牛创NO.2企业文化虚无缥缈，华而不实

许多企业管理人员都说，“为什么感觉企业文化这么虚呢？”大家都在提企业文化，把企业文化奉若神明，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱却看不到效果，于是认为企业文化“华而不实”，把企业文化打入冷宫，形成了企业文化建设“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬局面。其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快参与反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造来解决，是硬性的，企业文化解决不了，但是通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变的优秀，让优秀的企业变得卓越。NO.2企业文化虚无缥缈，华而不实

许多企业管海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品一开始，许多员工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给员工······张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验是不可能提高质量的。当员工们眼含热泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动可想而知，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动了一个又一个会议，讨论的主题却十分集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛认同，于是人们开始了理性思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制保证？第二步：推出砸冰箱事件第三步：构造“零缺陷”管理机制在海尔的每一条流水线的终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的负责人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范第一步：提出质量理念NO.3照搬来的企业文化

“学我者生，似我者死”，这是国画大师齐白石的名言。同样地，在企业文化建设中，也不能一味盲目地照搬他人，不去学其中的精髓，而只是去学一些表面的东西，不但未学到真技艺，反而还失去了自己的个性和特色。

比如，很多企业都去海尔参观学习，学后归来大发感慨，人家多好多好，把海尔的口号和理念都拷贝过来，也学习海尔搞文化建设，但是没听说哪家企业学成功了，这是为什么呢？“冰冻三尺非一日之寒”，我们往往只看到成功者的辉煌，却没看到成功者背后的系统和规则。像“日事日毕，日清日高”、“没有淡季的市场，只有淡季的思想”、“赛马不相马”等，这些精粹的管理理念本身是不会发挥功效的，而是借助海尔精密的管理体系和流程，才发挥了巨大作用。

因此，在企业文化建设中，学习他人就要学习其精髓，要看到其背后的原理，而不是只看到表象。同时还要结合企业自身的特点进行创造，才能使他人之精华为己所用。NO.3照搬来的企业文化“学我者生，似我者死”，NO.4换了一把手就换了文化

在现实中我们常常看到这样的现象，企业文化建设缺乏相对稳定的支持环境。比如，一个老总上台说要建设“和谐文化”，等到他的继任者当政，又会提出强调“创新”的文化，这种现象在国企中尤为严重。

因为体制的原因，很多企业老总由上级任命，任期又相对短暂，且每一任老总都要表现出一些自己的独特的管理风格和管理模式，都要建立自己的企业文化。这种企业文化理念的频繁更换只能造成企业文化建设昙花一现的现象，令员工们无所适从，莫衷一是。

他们所经历的企业文化其实都是虎头蛇尾的企业文化，是朝令夕改的企业文化，缺乏延续性。久而久之，员工们对企业文化建设就会失去兴趣和信心，甚至出现“一鼓作气、再而衰、三而竭”的现象，对以后的企业文化建设带来非常不利的影响。有句英语谚语说：滚石不生苔。企业文化理念的频繁变更会使企业对外难以树立起稳定、一致的企业形象。NO.4换了一把手就换了文化在现实中我们常常看百年老字号“同仁堂”同仁堂是我国中药行业著名的老字号，创立于清康熙八年，至今已经有341年的历史，“同仁堂”商标也伴随着它走过了多年的风雨历程。数百年来，历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好，确保了同仁堂金字招牌长盛不衰。其产品以“配方独特，选料上乘，加工精湛，疗效显著”而享誉海内外。改革开放以后，同仁堂在继承传统文化精髓的基础上，不断融入新的文化内涵，确立了与时代发展相适应的经营观、义利观、质量观、人和激励观、发展观和人本观，始终坚持“同修仁德，济世养生”的企业宗旨。优秀的企业文化培育指导着同仁堂人不断创新进取，使得同仁堂在市场竞争中不断发展壮大。长寿秘诀

重视文化的积累百年老字号“同仁堂”同仁堂是我国中药行业著名的老企业文化随着企业的发展需要不断地变化、调整、更新。为什么呢？它与你企业的发展目标是紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标，应该天天提高。海尔的工作方式是：日事日毕，日清日高。就是说今天完成的事情应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。因为企业的竞争环境、发展战略、运做模式变了，企业文化也要随之而进行创新。NO.5企业的成败取决于战略而不是文化和则齐美，离则两伤

企业文化随着企业的发展需要不断地变化、调整、更NO.6企业文化建设要从员工开始一些企业高层管理者总认为企业文化是为了激励和约束员工的。其实并非如此，更应该约束和激励的恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。中国2005年对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，企业经营者最满意的企业文化内容中，“领导方式”居于倒数第二位，“行为规范”则居于最末位。从实证的角度说明，很多企业领导在企业文化建设中并未对自身的行为、领导方式进行有效的变革，他们只是简单的把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部或者党群部这样的部门，结果领导的行事风格不变，这些部门也很难将文化推行下去。NO.6企业文化建设要从员工开始一些企业高层扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3企业价值观核心中心管理方式重要任务以人为主体的人本文化以软性管理为主增强群体凝聚力扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3企业价值观核心中心管理方式重如果说传统管理更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化则着眼于占2/3比重的无形管理。扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3

大部分的企业喜欢说我们的产品、我们的设备、我们的资金。其实，这统统只是冰山上面的部分，不管企业的产品是什么，不管设备是怎么样的，不管资金有多少，这些冰山上面的部分做得再好，如果冰山底下的部分——文化没有被足够重视，我们就会遭受与Titanic同样的命运。企业无时无刻不感受到它的存在如果说传统管理更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文第一节企业文化的内涵二、企业文化的构成要素1．企业经营哲学与经营理念（主导）

经营哲学还反映了行业特色2．企业价值观（核心）3．企业精神（灵魂）4．企业道德（准则）5．企业形象（形式）第一、既讲制度，又讲人情科学管理的核心是制度，行为管理的中心是人的积极性。需要通过感情交流，调动员工的积极性、主动性和创造性，以弥补制度管理的不足

第二、既讲竞争，又讲和谐个人的价值最大化来源于员工的竞争，集体价值的最大化来源于个体间的和谐。第三、既讲契约，又讲奉献。契约使劳动成为物质生活的手段，奉献使劳动成为精神世界的追求。第一节企业文化的内涵二、企业文化的构成要素1．企业经营哲三、企业文化的特征第一节企业文化的内涵1．民族性2．客观性：企业文化不是老板文化3．历史性：既不是一蹴而就的短期行为，也不是一劳永逸的阶段工作4．继承性5．时代性6．综合性：内容的综合性7．独特性：反映企业的个性特色和文化底蕴8．激励性9．实效性三、企业文化的特征第一节企业文化的内涵1．民族性通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握企业文化的构成要素、企业文化的主要特征、企业文化的结构要素及相互之间的联系第一节企业文化的内涵第二节企业文化的结构第三节企业文化的功能第二章通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握第二节企业文化的结构一、企业文化的结构要素四层次同心圆模型第二节企业文化的结构一、企业文化的结构要素四层次第二节企业文化的结构（一）、企业物质文化以物质形态为主要研究对象的表层企业文化物质文化是企业成员创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化，也称为外观层，是最容易接触和体会的企业文化现象。它集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象，因此，通常是社会对一个企业总体评价的起点。生产设施及环境包括建筑物、机械工具、设备设施、原料燃料等。企业的产品一是产品的整体形象；二是产品的质量文化；三是产品的设计中的文化因素。企业名称和企业标识第二节企业文化的结构（一）、企业物质文化以物质形态为主要企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品牌、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品第二节企业文化的结构企业标志、标准字、标准色第二节企业文化的结构美国的安海斯啤酒公司是世界上最大的啤酒公司之一。它十分注重工厂环境的优美。它的厂房布局合理、清洁明亮、一尘不染。厂房的四周花草如茵，树木葱郁。公司员工或宾客置身其内，心旷神怡。在这样一种环境中，自然会使人产生对其产品的信任感。该公司还特意将工厂开放为观光景区，每年接待万名观光者，既增加收入，又为公司做了活广告，提高了公司的知名度。第二节企业文化的结构美国的安海斯啤酒公司是世界上最大的啤酒公司之一。它十分注重工第二节企业文化的结构安海斯-布什酒厂是美国最大的啤酒酿造公司

百威啤酒如今的安海斯-布什酒厂，经过了一百六十多年依旧经营稳健。位于圣路易斯市中心一个闹中取静的角落，安海斯-布什酒厂提供免费参观活动。这其实是一种非常有效的营销方式。第二节企业文化的结构安海斯-布什酒厂是美国最大的啤酒酿造酒厂里的一个养马的马厩这个马种叫做Clydesdales，据说是苏格兰的“名门贵族”马种

100多年前啤酒酿造好装箱都是用马儿运输的，安海斯-布什酒厂运送啤酒的马都是精挑细选的马种。第二节企业文化的结构酒厂里的一个养马的马厩这个马种叫做Clydesdales，据第二节企业文化的结构啤酒厂的示意图第二节企业文化的结构啤酒厂的示意图第二节企业文化的结构酒厂的车间，啤酒发酵车间和装配生产线。这些建筑很多都是1850年一直保留到现在的。第二节企业文化的结构酒厂的车间，啤酒发酵车间和装配生产线第二节企业文化的结构

酒厂门口的雕塑也很有特点

除了百威啤酒之外，安海斯-布什还酿造其他牌子的啤酒，包括米狮龙Michelob，布什Bursh等等。第二节企业文化的结构此外，企业对员工工作所建立的必要的保健、卫生、安全等设施，以及为提高员工文化知识、科学技术素质所建立的必要的技术培训、职业教育、文化教育设施与环境氛围，这一切均是企业文化的外化物。它们会使人受到文化的熏陶，提高员工的文化素质。第二节企业文化的结构此外，企业对员工工作所建立的必要的保健、卫生、安全等设施，以第二节企业文化的结构无锡红豆集团就是以王维的“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思”中的“红豆”为其独特的商标。结果“红豆”衬衫一上市，就受到消费者的青睐。许多海外华侨，竟把“红豆”衬衫当成馈赠的佳品。朋友相送，情人相别，夫妻分离，都爱送上“红豆”衬衫，原因在于“此物最相思”。第二节企业文化的结构无锡红豆集团就是以王维的“红豆生南国第二节企业文化的结构银行门口的狮子银行的建筑风格都是碉堡般坚不可摧的，门口有“兽中之王”守护着，这样才能暗合老百姓的心理，给他们一种可信之感。

第二节企业文化的结构银行门口的狮子第二节企业文化的结构（二）、企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，也称为企业文化的行为层。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也折射出企业精神和企业价值观。从人员结构上划分，企业行为包括：※企业家行为※企业模范人物的行为※企业员工行为第二节企业文化的结构（二）、企业行为文化是指企业员工在生第二节企业文化的结构※企业家行为企业家的人格力量、信念力量、知识力量是企业家事业追求的驱动力。企业家最重要的任务是创造和管理文化，以自己的言行影响企业健康文化的生成。企业家文化主要体现在其专业素养、思想道德、人格风范、创新精神、理想追求等方面。第二节企业文化的结构※企业家行为企业家的人格力量、信念力第二节企业文化的结构企业家是企业文化的积极倡导者和模范实践者。通过自己的行为，引导和扶持企业文化的发展。企业家个人的价值观念及其创业实践，往往给企业共同价值观念的形成以深刻影响；企业家的身体力行和积极倡导是企业文化确定、形成的重要推动力量；企业的应变意识和能力是企业文化丰富、充实、重建的重要条件。第二节企业文化的结构企业家是企业文化的积极倡导者和模范实第二节企业文化的结构※企业模范人物的行为——企业英雄企业英雄体现了企业文化的价值观，成为员工效仿的具体典范。有些英雄是与企业共生的，比如那些富于幻想的企业缔造者；另一些英雄则是在企业日常生活中那些令人难忘的时刻产生出来的。精明的企业领导人都直接从员工当中挑选英雄，大力宣传英雄。铁人王进喜售票员李素丽第二节企业文化的结构※企业模范人物的行为——企业英雄企业第二节企业文化的结构※企业员工的行为员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明程度。因此，员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。第二节企业文化的结构※企业员工的行为员工的群体行为决定企（三）、企业制度文化第二节企业文化的结构制度文化是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称。包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也称为企业文化的制度层。它在企业文化中居中层，属于强制性文化。⑴企业制度文化的范围⑵企业制度文化的性质⑶企业制度文化与精神文化、物质文化、行为文化的关系①企业制度文化与精神文化②企业制度文化与物质文化③企业制度文化与行为文化（三）、企业制度文化第二节企业文化的结构制度文化是具有本沃尔玛的特殊制度

十步服务原则。顾客在十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。其核心就是“主动服务顾客、顾客就是上帝”八颗牙原则。核心是真诚、热情的服务。日落原则。核心是提高效率。第二节企业文化的结构沃尔玛的特殊制度

十步服务原则。顾客在十步距离范围内，员工必（四）、企业精神文化第二节企业文化的结构精神文化是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，也称为企业文化的精神层，是企业文化的核心层。它包括企业精神、企业价值观、企业经营哲学和企业道德。四个层次之间存在着相互的联系和作用精神层决定了行为层、制度层和物质层。制度层是精神层、物质层和行为层的中介。物质层和制度层是精神层的体现。精神层理念层制度层行为层物质层形象层（四）、企业精神文化第二节企业文化的结构精神文化是指企业默克的核心价值观促进医学进步战胜疾病协助人类维持和改善人类的生活默克的核心价值观促进医学进步1935年，乔治•默克二世就阐述过理想：在（我们）这一行工作的人真正受到了促进医学进务于之的理想的激励。1991年也即56年后，整整三代领导人之后，默克公司的CEO罗伊•魏吉罗用同样的语气说：“最重要的是记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”价值观实践：以公司的理想为背景和基础的美迪善计划。默克的核心价值观1935年，乔治•默克二世就阐述过理想：在（我们）这一行工作1981年，花213亿$研发一种名Ivermectin药品，治疗第三世界爆发的“河盲症”。当时有百万人感染，但都买不起产品，研发计划不会有很大的投资回报。默克希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买，分发给病人。（但没那么幸运）后默克决定免费赠药给病人，且自行负担费用，魏吉罗说，若不推动这一计划，可能瓦解默克旗下科学家的士气----这些科学家服务的公司明确地认为是从事“保存和改善生命”的事业。

默克公司的美迪善计划1981年，花213亿$研发一种名Ivermectin药品，外面评价美迪善计划既是战略性精明又是人道主义的—战略智慧1.8千万患者从默克的贡献中获益，同时，默克自身也得到了好处，因为它在工业化世界里的声誉得到了提高，包括在医务专家和政府官员处的声誉杠杆的增强。通过激励研究人员的道德动机，这家公司在员工士气、生产力和持续发展能力方面也成功了。外面评价美迪善计划既是战略性精明又是人道主义的—战略智慧默克公司的链霉素二战后，日本肺结核横行，是默克把链霉素引进日本，控制了肺结核。此举默克没有赚到一分钱。但默克今天在日本是最大美国制药公司，绝非偶然。默克公司的链霉素二战后，日本肺结核横行，是默克把链霉素引进日默克的崇高理想和实际利益——务实的理想主义（处理理想与利益的矛盾）乔治•默克二世在1950年解释：

本公司的原则，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，我们记得越清楚，利润就越大。同行的辉瑞制药就没有如此强调核心理念，在其历史中，找不到有类似讨论的证据，也找不到可以与美迪善计划和链霉素媲美的行为。

默克的崇高理想和实际利益——务实的理想主义（处理理想与利益的《价值观与梦想：默克百年》这是公司创立100周年时出版的一本书。为什么不叫别的书名，如《从化学品到制药公司：默克百年财务成就》。默克的成功在于始终坚持了价值观，坚持了梦想，注重理念驱策公司发展。默克百年是由理想指引和激励。《价值观与梦想：默克百年》这是公司创立100周年时出版的一本第二节企业文化的结构二、企业文化的结构（一）“文化陀螺”模型第二节企业文化的结构二、企业文化的结构（一）“文化陀螺”．“文化陀螺”的特点⑴陀螺具有动态的适应能力⑵陀螺旋转的速度决定了其稳定性⑶陀螺的质量越大越稳定⑷陀螺的轴心与惯性盘要匹配⑸陀螺的旋转需要动力．“文化陀螺”的优点⑴克服了四层次“同心圆”模型的静态性⑵突出了核心价值观的重要地位，它支撑着企业的存在⑶动态地建设企业文化可以增加对环境的适应性⑷企业家是企业文化建设的原动力⑸文化的各组成部分要匹配⑹强调员工要适应企业文化，并在此前提下保证各个细胞充满活力第二节企业文化的结构．“文化陀螺”的特点⑴陀螺具有动态的适应能力．“文化陀螺”的（二）“雷达”模型第二节企业文化的结构1．“雷达”模型的构成价值观体系制度层行为层物质层2．“雷达”模型的特点⑴内容⑵形式（二）“雷达”模型第二节企业文化的结构1．“雷达”模型的通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握企业文化的构成要素、企业文化的主要特征、企业文化的结构要素及相互之间的联系第一节企业文化的内涵第二节企业文化的结构第三节企业文化的功能第二章通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握第三节企业文化的功能对内功能1、导向功能——员工心中的灯塔2、自我调节功能——润滑剂3、凝聚功能——强烈的粘合剂4、激励功能——不息的动力源5、约束和规范功能——看不见的规矩对外功能辐射和穿透功能第三节企业文化的功能对内功能1、导向功能——员工心中的灯第三节企业文化的功能1.导向功能——员工心中的灯塔企业文化对企业及成员个体的思想行为起导向作用以价值观、行为规范等显示、引导、鉴定员工行为方向使员工行为始终围绕企业目标，避免各行其是一个管理团体中,每个人的智商都120以上，集体的智商只有62？（彼得•圣吉）目标不统一，沟通不好，合力没有形成。第三节企业文化的功能1.导向功能——员工心中的灯塔企业文第三节企业文化的功能2.自我调节功能——润滑剂协调人际关系，营造和谐的工作氛围，以一只“看不见的手”自动地调节员工的心态和心动，使企业的共同目标自动地转化为员工的自觉行动，促进企业内部关系和谐，提高企业的生产效率具体体现在一是企业各部门之间、员工之间矛盾的自我调节二是企业与环境、骨科、与其他企业、与国家、社会之间的调整和适应第三节企业文化的功能2.自我调节功能——润滑剂协调人际关第三节企业文化的功能3.凝聚功能——强烈的粘合剂强化组织凝聚力有三个关键因素①协调内部人际关系---亲密感情；②共同价值观的塑造---价值共识；③共同愿景的构建----目标认同和内化；成员的思想、行为、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一，从而形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，强度递增※价值凝聚※目标凝聚※排外作用第三节企业文化的功能3.凝聚功能——强烈的粘合剂强化组织第三节企业文化的功能4.激励功能——不息的动力源企业文化对员工，不仅有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”文化使人内生出一种高昂情绪和奋进精神文化给员工多重需要的满足，激发工作热情，使其积极性和潜能得到最大发挥成就激励、榜样激励、目标激励、信念激励知识员工的最佳激励点何在？

----做有意义事，并不断进展中。“自得其乐”让人能做并愿做!用利益.兴趣.目标.信念激励人！----文化激励第三节企业文化的功能4.激励功能——不息的动力源企业文5.约束和规范功能——看不见的规矩第三节企业文化的功能文化对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用约束有两种：外在或内在的约束。群体意识、舆论、习俗和风尚等构成个体行为从众化的群体心理压力和动力，使成员产生心理共鸣，并达到行为的自我控制管理最高境界——无为而治（自我约束）5.约束和规范功能——看不见的规矩第三节企业文化的功能文约束手段企业文化企业制度性质软约束硬约束操作自操作他操作情境模糊的.弹性的.权变的明确的.清晰的刻板的方式自动.自觉.自愿被动.强制.被逼感受自由.满足.轻松.自豪.自尊和自我价值压力.不安.压抑.无奈的.无价值状态两种行为约束的不同第三节企业文化的功能约束手段企业文化企业制度性质软约束硬约束操作自操作他操作情境第三节企业文化的功能辐射和穿透功能文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内部发挥作用，而且也会通过各种渠道对社会产生影响，对社会文化起着改变、影响和同化作用。在文化辐射过程中完成了企业与外界的沟通，树立了良好的企业形象。内部形象它可以激发企业员工在本企业的自豪感、责任感和崇尚心理外部形象它能够更深刻地反映出该企业文化的特点和内涵。商品的文化含量越大、文化附加值越高，它的辐射和穿透能力就越强。第三节企业文化的功能辐射和穿透功能文化一旦形成较为固第三节企业文化的功能辐射和穿透功能企业文化的辐射和穿透功能具体体现在：一是企业文化影响着社会文化二是企业文化通过企业精神、价值观、伦理都得向社会扩散，与社会产生共识，并为其他企业或组织所几件、学习和采纳三是企业文化通过员工的思想行为所体现的企业精神和价值观，像社会传播和扩散企业文化四是企业文化是提高企业核心竞争力的内在需要第三节企业文化的功能辐射和穿透功能企业文化的辐射和穿❀Theend❀❀Theend❀第二章企业文化的内涵、结构与功能第二章企业文化的内涵、结构与功能通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握企业文化的构成要素、企业文化的主要特征、企业文化的结构要素及相互之间的联系第一节企业文化的内涵第二节企业文化的结构第三节企业文化的功能第二章通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握第一节企业文化的内涵一、企业文化的定义企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的并且为企业员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范的总称。企业文化既是企业成员共同的精神支柱，也是企业可持续发展的潜在生产力和内在驱动力，是企业保持永久竞争优势的源泉。第一节企业文化的内涵一、企业文化的定义企业文化是企业在长企业文化很热，也很无奈第一节企业文化的内涵“三流企业做产品、做项目，二流企业做品牌、做资本，一流企业做标准、做文化”，文化怎么做？三流营销卖产品，二流营销卖服务，一流营销卖思想。卖什么思想？思想怎么卖？从趋之若鹜，到感叹“看起来很美，说起来很甜，做起来很难，实际上没用。”企业文化很热，也很无奈第一节企业文化的内涵“三流企业做产企业文化的认识误区企业文化的认识误区NO.1这么小的企业搞什么文化建设

中国企业家调查系统在2005年对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，有60.1%的人同意“企业文化是企业发展到一定阶段才有的”这一说法。也正是由于这一类错误认识导致了国内很多企业文化建设“无为”与“迟滞”。企业文化确实有一个形成、发展到逐步走向成熟的过程，而且企业文化建设也不可能超越企业自身的发展阶段。当然，它也可以自动自发形成，但这并不意味着企业文化建设就可以不加引导、无为而治。AB正如刚落地的娃娃一样，企业文化自己也会自然地成长，会自发的学习和探索一些东西，但做为家长，是否就此任由孩子自动自发地成长，待长到一定阶段后再加以系统的引导和教育呢？显然不应该如此，因为到那时，孩子可能已经形成一些错误的品行和习惯，再要纠正将非常困难。同样，企业文化建设也要从企业的“娃娃期”就开始抓起，甚至从“胎儿期”开始。在筹建一家企业时，就应该考虑企业文化建设。从创业初期就有意识的抓企业文化建设和放任自流相比，你最终会看到两个非常不同的企业。NO.1这么小的企业搞什么文化建设中国企业家调查蒙

牛

奇

迹

蒙牛创造了什么样的奇迹？六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，年平均发展速度高达323%！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳制品企业的营销奇迹！三年时间，打造“中国驰名商标”；三年时间，完成销售额19.5倍的增长；2002年，在《当代经理人》杂志举办的1999年~2001年中国成长百强企业评比中，蒙牛荣登“成长冠军”宝座。这就是蒙牛乳业创造的奇迹。

CCTV“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖词写到：他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。蒙

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迹蒙牛创造了什么样的奇迹？小胜凭智大胜靠德蒙牛是如何做的呢？蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找成长秘诀、长寿基因。经过对世界上多个成功企业的成长历程进行分析，蒙牛终于发现，文化是一个企业快速成长并长盛不衰的秘诀。蒙牛创建之初，没有厂房、没有资金、没有产品。牛根生认为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样的方式将这些资源快速有效的聚合，成为企业发展的核心要素，推动企业成长。“科学技术是第一生产力。”借用这一思想，蒙牛集团提出了“文化是企业的第二生产力”的说法，因为：科技影响着资源的使用效率，文化则决定着资源的使用方向。走进蒙牛的厂区，你可以感受到独特的企业文化。在销售部的墙上贴着这样的标语：“从最不满意的客户身上学到的东西最多”；走进生产车间，标语则是“产品质量的好坏，就是人格品行的好坏”；人力资源部的则是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用”······挂在不同场合的百余幅标语无不体现着蒙牛的管理智慧。也正是企业文化的发展促进了蒙牛乳业的快速发展，使蒙牛乳业成为中国液态奶的销售冠军，创造了企业发展的奇迹。小胜凭智蒙牛是如何做的呢？蒙牛创NO.2企业文化虚无缥缈，华而不实

许多企业管理人员都说，“为什么感觉企业文化这么虚呢？”大家都在提企业文化，把企业文化奉若神明，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱却看不到效果，于是认为企业文化“华而不实”，把企业文化打入冷宫，形成了企业文化建设“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬局面。其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快参与反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造来解决，是硬性的，企业文化解决不了，但是通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变的优秀，让优秀的企业变得卓越。NO.2企业文化虚无缥缈，华而不实

许多企业管海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品一开始，许多员工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给员工······张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验是不可能提高质量的。当员工们眼含热泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动可想而知，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动了一个又一个会议，讨论的主题却十分集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛认同，于是人们开始了理性思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制保证？第二步：推出砸冰箱事件第三步：构造“零缺陷”管理机制在海尔的每一条流水线的终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的负责人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范第一步：提出质量理念NO.3照搬来的企业文化

“学我者生，似我者死”，这是国画大师齐白石的名言。同样地，在企业文化建设中，也不能一味盲目地照搬他人，不去学其中的精髓，而只是去学一些表面的东西，不但未学到真技艺，反而还失去了自己的个性和特色。

比如，很多企业都去海尔参观学习，学后归来大发感慨，人家多好多好，把海尔的口号和理念都拷贝过来，也学习海尔搞文化建设，但是没听说哪家企业学成功了，这是为什么呢？“冰冻三尺非一日之寒”，我们往往只看到成功者的辉煌，却没看到成功者背后的系统和规则。像“日事日毕，日清日高”、“没有淡季的市场，只有淡季的思想”、“赛马不相马”等，这些精粹的管理理念本身是不会发挥功效的，而是借助海尔精密的管理体系和流程，才发挥了巨大作用。

因此，在企业文化建设中，学习他人就要学习其精髓，要看到其背后的原理，而不是只看到表象。同时还要结合企业自身的特点进行创造，才能使他人之精华为己所用。NO.3照搬来的企业文化“学我者生，似我者死”，NO.4换了一把手就换了文化

在现实中我们常常看到这样的现象，企业文化建设缺乏相对稳定的支持环境。比如，一个老总上台说要建设“和谐文化”，等到他的继任者当政，又会提出强调“创新”的文化，这种现象在国企中尤为严重。

因为体制的原因，很多企业老总由上级任命，任期又相对短暂，且每一任老总都要表现出一些自己的独特的管理风格和管理模式，都要建立自己的企业文化。这种企业文化理念的频繁更换只能造成企业文化建设昙花一现的现象，令员工们无所适从，莫衷一是。

他们所经历的企业文化其实都是虎头蛇尾的企业文化，是朝令夕改的企业文化，缺乏延续性。久而久之，员工们对企业文化建设就会失去兴趣和信心，甚至出现“一鼓作气、再而衰、三而竭”的现象，对以后的企业文化建设带来非常不利的影响。有句英语谚语说：滚石不生苔。企业文化理念的频繁变更会使企业对外难以树立起稳定、一致的企业形象。NO.4换了一把手就换了文化在现实中我们常常看百年老字号“同仁堂”同仁堂是我国中药行业著名的老字号，创立于清康熙八年，至今已经有341年的历史，“同仁堂”商标也伴随着它走过了多年的风雨历程。数百年来，历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好，确保了同仁堂金字招牌长盛不衰。其产品以“配方独特，选料上乘，加工精湛，疗效显著”而享誉海内外。改革开放以后，同仁堂在继承传统文化精髓的基础上，不断融入新的文化内涵，确立了与时代发展相适应的经营观、义利观、质量观、人和激励观、发展观和人本观，始终坚持“同修仁德，济世养生”的企业宗旨。优秀的企业文化培育指导着同仁堂人不断创新进取，使得同仁堂在市场竞争中不断发展壮大。长寿秘诀

重视文化的积累百年老字号“同仁堂”同仁堂是我国中药行业著名的老企业文化随着企业的发展需要不断地变化、调整、更新。为什么呢？它与你企业的发展目标是紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标，应该天天提高。海尔的工作方式是：日事日毕，日清日高。就是说今天完成的事情应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。因为企业的竞争环境、发展战略、运做模式变了，企业文化也要随之而进行创新。NO.5企业的成败取决于战略而不是文化和则齐美，离则两伤

企业文化随着企业的发展需要不断地变化、调整、更NO.6企业文化建设要从员工开始一些企业高层管理者总认为企业文化是为了激励和约束员工的。其实并非如此，更应该约束和激励的恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。中国2005年对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，企业经营者最满意的企业文化内容中，“领导方式”居于倒数第二位，“行为规范”则居于最末位。从实证的角度说明，很多企业领导在企业文化建设中并未对自身的行为、领导方式进行有效的变革，他们只是简单的把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部或者党群部这样的部门，结果领导的行事风格不变，这些部门也很难将文化推行下去。NO.6企业文化建设要从员工开始一些企业高层扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3企业价值观核心中心管理方式重要任务以人为主体的人本文化以软性管理为主增强群体凝聚力扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3企业价值观核心中心管理方式重如果说传统管理更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化则着眼于占2/3比重的无形管理。扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3

大部分的企业喜欢说我们的产品、我们的设备、我们的资金。其实，这统统只是冰山上面的部分，不管企业的产品是什么，不管设备是怎么样的，不管资金有多少，这些冰山上面的部分做得再好，如果冰山底下的部分——文化没有被足够重视，我们就会遭受与Titanic同样的命运。企业无时无刻不感受到它的存在如果说传统管理更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文第一节企业文化的内涵二、企业文化的构成要素1．企业经营哲学与经营理念（主导）

经营哲学还反映了行业特色2．企业价值观（核心）3．企业精神（灵魂）4．企业道德（准则）5．企业形象（形式）第一、既讲制度，又讲人情科学管理的核心是制度，行为管理的中心是人的积极性。需要通过感情交流，调动员工的积极性、主动性和创造性，以弥补制度管理的不足

第二、既讲竞争，又讲和谐个人的价值最大化来源于员工的竞争，集体价值的最大化来源于个体间的和谐。第三、既讲契约，又讲奉献。契约使劳动成为物质生活的手段，奉献使劳动成为精神世界的追求。第一节企业文化的内涵二、企业文化的构成要素1．企业经营哲三、企业文化的特征第一节企业文化的内涵1．民族性2．客观性：企业文化不是老板文化3．历史性：既不是一蹴而就的短期行为，也不是一劳永逸的阶段工作4．继承性5．时代性6．综合性：内容的综合性7．独特性：反映企业的个性特色和文化底蕴8．激励性9．实效性三、企业文化的特征第一节企业文化的内涵1．民族性通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握企业文化的构成要素、企业文化的主要特征、企业文化的结构要素及相互之间的联系第一节企业文化的内涵第二节企业文化的结构第三节企业文化的功能第二章通过本章学习，主要了解企业文化的内涵、结构和功能，理解并掌握第二节企业文化的结构一、企业文化的结构要素四层次同心圆模型第二节企业文化的结构一、企业文化的结构要素四层次第二节企业文化的结构（一）、企业物质文化以物质形态为主要研究对象的表层企业文化物质文化是企业成员创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化，也称为外观层，是最容易接触和体会的企业文化现象。它集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象，因此，通常是社会对一个企业总体评价的起点。生产设施及环境包括建筑物、机械工具、设备设施、原料燃料等。企业的产品一是产品的整体形象；二是产品的质量文化；三是产品的设计中的文化因素。企业名称和企业标识第二节企业文化的结构（一）、企业物质文化以物质形态为主要企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品牌、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品第二节企业文化的结构企业标志、标准字、标准色第二节企业文化的结构美国的安海斯啤酒公司是世界上最大的啤酒公司之一。它十分注重工厂环境的优美。它的厂房布局合理、清洁明亮、一尘不染。厂房的四周花草如茵，树木葱郁。公司员工或宾客置身其内，心旷神怡。在这样一种环境中，自然会使人产生对其产品的信任感。该公司还特意将工厂开放为观光景区，每年接待万名观光者，既增加收入，又为公司做了活广告，提高了公司的知名度。第二节企业文化的结构美国的安海斯啤酒公司是世界上最大的啤酒公司之一。它十分注重工第二节企业文化的结构安海斯-布什酒厂是美国最大的啤酒酿造公司

百威啤酒如今的安海斯-布什酒厂，经过了一百六十多年依旧经营稳健。位于圣路易斯市中心一个闹中取静的角落，安海斯-布什酒厂提供免费参观活动。这其实是一种非常有效的营销方式。第二节企业文化的结构安海斯-布什酒厂是美国最大的啤酒酿造酒厂里的一个养马的马厩这个马种叫做Clydesdales，据说是苏格兰的“名门贵族”马种

100多年前啤酒酿造好装箱都是用马儿运输的，安海斯-布什酒厂运送啤酒的马都是精挑细选的马种。第二节企业文化的结构酒厂里的一个养马的马厩这个马种叫做Clydesdales，据第二节企业文化的结构啤酒厂的示意图第二节企业文化的结构啤酒厂的示意图第二节企业文化的结构酒厂的车间，啤酒发酵车间和装配生产线。这些建筑很多都是1850年一直保留到现在的。第二节企业文化的结构酒厂的车间，啤酒发酵车间和装配生产线第二节企业文化的结构

酒厂门口的雕塑也很有特点

除了百威啤酒之外，安海斯-布什还酿造其他牌子的啤酒，包括米狮龙Michelob，布什Bursh等等。第二节企业文化的结构此外，企业对员工工作所建立的必要的保健、卫生、安全等设施，以及为提高员工文化知识、科学技术素质所建立的必要的技术培训、职业教育、文化教育设施与环境氛围，这一切均是企业文化的外化物。它们会使人受到文化的熏陶，提高员工的文化素质。第二节企业文化的结构此外，企业对员工工作所建立的必要的保健、卫生、安全等设施，以第二节企业文化的结构无锡红豆集团就是以王维的“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思”中的“红豆”为其独特的商标。结果“红豆”衬衫一上市，就受到消费者的青睐。许多海外华侨，竟把“红豆”衬衫当成馈赠的佳品。朋友相送，情人相别，夫妻分离，都爱送上“红豆”衬衫，原因在于“此物最相思”。第二节企业文化的结构无锡红豆集团就是以王维的“红豆生南国第二节企业文化的结构银行门口的狮子银行的建筑风格都是碉堡般坚不可摧的，门口有“兽中之王”守护着，这样才能暗合老百姓的心理，给他们一种可信之感。

第二节企业文化的结构银行门口的狮子第二节企业文化的结构（二）、企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，也称为企业文化的行为层。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也折射出企业精神和企业价值观。从人员结构上划分，企业行为包括：※企业家行为※企业模范人物的行为※企业员工行为第二节企业文化的结构（二）、企业行为文化是指企业员工在生第二节企业文化的结构※企业家行为企业家的人格力量、信念力量、知识力量是企业家事业追求的驱动力。企业家最重要的任务是创造和管理文化，以自己的言行影响企业健康文化的生成。企业家文化主要体现在其专业素养、思想道德、人格风范、创新精神、理想追求等方面。第二节企业文化的结构※企业家行为企业家的人格力量、信念力第二节企业文化的结构企业家是企业文化的积极倡导者和模范实践者。通过自己的行为，引导和扶持企业文化的发展。企业家个人的价值观念及其创业实践，往往给企业共同价值观念的形成以深刻影响；企业家的身体力行和积极倡导是企业文化确定、形成的重要推动力量；企业的应变意识和能力是企业文化丰富、充实、重建的重要条件。第二节企业文化的结构企业家是企业文化的积极倡导者和模范实第二节企业文化的结构※企业模范人物的行为——企业英雄企业英雄体现了企业文化的价值观，成为员工效仿的具体典范。有些英雄是与企业共生的，比如那些富于幻想的企业缔造者；另一些英雄则是在企业日常生活中那些令人难忘的时刻产生出来的。精明的企业领导人都直接从员工当中挑选英雄，大力宣传英雄。铁人王进喜售票员李素丽第二节企业文化的结构※企业模范人物的行为——企业英雄企业第二节企业文化的结构※企业员工的行为员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明程度。因此，员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。第二节企业文化的结构※企业员工的行为员工的群体行为决定企（三）、企业制度文化第二节企业文化的结构制度文化是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称。包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也称为企业文化的制度层。它在企业文化中居中层，属于强制性文化。⑴企业制度文化的范围⑵企业制度文化的性质⑶企业制度文化与精神文化、物质文化、行为文化的关系①企业制度文化与精神文化②企业制度文化与物质文化③企业制度文化与行为文化（三）、企业制度文化第二节企业文化的结构制度文化是具有本沃尔玛的特殊制度

十步服务原则。顾客在十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。其核心就是“主动服务顾客、顾客就是上帝”八颗牙原则。核心是真诚、热情的服务。日落原则。核心是提高效率。第二节企业文化的结构沃尔玛的特殊制度

十步服务原则。顾客在十步距离范围内，员工必（四）、企业精神文化第二节企业文化的结构精神文化是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，也称为企业文化的精神层，是企业文化的核心层。它包括企业精神、企业价值观、企业经营哲学和企业道德。四个层次之间存在着相互的联系和作用精神层决定了行为层、制度层和物质层。制度层是精神层、物质层和行为层的中介。物质层和制度层是精神层的体现。精神层理念层制度层行为层物质层形象层（四）、企业精神文化第二节企业文化的结构精神文化是指企业默克的核心价值观促进医学进步战胜疾病协助人类维持和改善人类的生活默克的核心价值观促进医学进步1935年，乔治•默克二世就阐述过理想：在（我们）这一行工作的人真正受到了促进医学进务于之的理想的激励。1991年也即56年后，整整三代领导人之后，默克公司的CEO罗伊•魏吉罗用同样的语气说：“最重要的是记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”价值观实践：以公司的理想为背景和基础的美迪善计划。默克的核心价值观1935年，乔治•默克二世就阐述过理想：在（我们）这一行工作1981年，花213亿$研发一种名Ivermectin药品，治疗第三世界爆发的“河盲症”。当时有百万人感染，但都买不起产品，研发计划不会有很大的投资回报。默克希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买，分发给病人。（但没那么幸运）后默克决定免费赠药给病人，且自行负担费用，魏吉罗说，若不推动这一计划，可能瓦解默克旗下科学家的士气----这些科学家服务的公司明确地认为是从事“保存和改善生命”的事业。

默克公司的美迪善计划1981年，花213亿$研发一种名Ivermectin药品，外面评价美迪善计划既是战略性精明又是人道主义的—战略智慧1.8千万患者从默克的贡献中获益，同时，默克自身也得到了好处，因为它在工业化世界里的声誉得到了提高，包括在医务专家和政府官员处的声誉杠杆的增强。通过激励研究人员的道德动机，这家公司在员工士气、生产力和持续发展能力方面也成功了。外面评价美迪善计划既是战略性精明又是人道主义的—战略智慧默克公司的链霉素二战后，日本肺结核横行，是默克把链霉素引进日本，控制了肺结核。此举默克没有赚到一分钱。但默克今天在日本是最大美国制药公司，绝非偶然。默克公司的链霉素二战后，日本肺结核横行，是默克把链霉素引进日默克的崇高理想和实际利益——务实的理想主义（处理理想与利益的矛盾）乔治•默克二世在1950年解释：

本公司的原则，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，我们记得越清楚，利润就越大。同行的辉瑞制药就没有如此强调核心理念，在其历史中，找不到有类似讨论的证据，也找不到可以与美迪善计划和链霉素媲美的行为。

默克的崇高理想和实际利益——务实的理想主义（处理理想与利益的《价值观与梦想：默克百年》这是公司创立100周年时出版的一本书。