中国跨国经营存在的问题及对策分析 国际经济与贸易专业毕业设计 毕业论文

沧州职业技术学院毕业论文PAGE12-中国跨国经营存在的问题及对策分析摘要世界成多极化发展，这是当今国际形势的一个突出特点。无论是在全球还是在地区范围，无论是在政治还是在经济领域，多极化趋势都在加速发展。而这多极化发展必然导致经济全球化中各国经济的相互依存、相互影响日益加深。可以说经济全球化趋势是当今世界经济和科技发展的产物，他给世界各国带来了发展的机遇。在这机遇中，中国跨国经营或者说的更准确些，中国企业跨国经营应当如何应对这一趋势带来的机遇和挑战。中国跨国经营的问题有哪些，其又应当如何应对，跨国经营的未来发展走向又是怎样的？这些问题都是值得我们探讨和深思的。本文从跨国经营的定义以及当代跨国公司经营中存在的一些问题入手针对这些问题提出相应的策略，以及笔者自己的观点看法。关键词：跨国经营问题对策

目录第一章引言 -3-1.1跨国经营的定义 -3-1.2跨国经营的特点 -3-1.3跨国公司的定义 -3-第二章中国跨国经营现状分析 -4-2．1案例展现 -4-2．1.1海尔集团全球战略 -4-2．1.2上汽集团：并购双龙，整合不利 -5-2.2现状分析 -5-第三章中国跨国经营中存在的问题 -6-3.1资金、财务结构问题突出 -6-3.2跨国企业进行跨国经营的观念有偏差 -6-3.3企业研发水平低，缺乏技术优势 -6-3.4我国企业在技术上还缺乏优势 -7-3.5海外企业普遍缺乏具有较高层次的跨国经营管理人才。 -7-第四章中国跨国经营中存在问题的应对策略 -7-4.1中国跨国经营存在的问题对策 -7-4.1.1从宏观角度看 -8-4.1.2从企业自身角度讲 -8-4.2中国跨国经营应该如何进行 -10-4.2.1案例一 -11-4.2.2案例二 -11-参考文献 -13-

第一章引言众所周知，当今世界，经济全球化已经被说过无数次，并且大国关系不断调整，多个力量中心正在或是已经形成。在这个大的背景下，经济全球化趋势要求各国积极参与国际经济合作，无疑这是一个机遇，而在这机遇中跨国公司经营也是一种很好的方式方法，然而，如何使得跨国公司更好的发展、凸显实力与国家综合力是我们值得深思的一个课题。1.1跨国经营的定义跨国经营是指一个国家的国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础展开的跨国界的以赢利为目的的经营活动。通俗的讲，如果一个企业的资源转化活动只限于它作为法人的单一主权国家，就称之为国内经营。相应地，跨国经营则是企业所进行的资源转化活动超越了一国主权范围，这些活动包括商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的国际传递与转化。1.2跨国经营的特点1.跨国公司向综合多种经营发展2．跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理3．以开发新技术推动跨国公司的发展1.3跨国公司的定义指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。又称国际公司或多国公司。跨国公司的雏形最早出现在16世纪，成长于19世纪70年代之后，已经成为世界经济国际化和全球化发展的重要内容、表现和主要推动力。跨国公司的主要特征有：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。第二章中国跨国经营现状分析中国的跨国公司可以说是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。例如，投资规模较小；海外经营集中在贸易领域；海外投资技术水平低；在做大做强之后习惯于向。从现代企业运行特征来看，企业是一种资源转化体，只有不断地为社会的需要作出贡献，方有立足和发展之地。2．1案例展现2．1.1海尔集团全球战略案例来自：崔婧.《案例来自：崔婧.《浅谈波特跨国公司理论及其对我国企业跨国经营的分析》.山西农业大学学报(社会科学版)第4卷(第4期)000501.海尔集团自1996年开始,已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡罗来纳州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔的建立。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段：本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段,即海尔走向世界的“三部曲”:首先,“先难后易”到认知。在进入国际市场时,海尔采用“先难后易”战略,先进入欧美等发达国家和地区,通过优秀的品质保证取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。其次,“三位一体”扎根。众多海尔海外工厂的设立,如美国海尔,设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州,立足当地融智与融资,发展成本土化的世界名牌。第三,超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌,要创牌,必须和当地消费者的需求紧密结合,而且要超前满足地消费者的需求。目前,海尔已建的海外工厂有13个,在世界主要经贸易区域里都有海尔的工厂与贸易中心,使海尔产品的生产，贸易都实现本土化,不仅有美国海尔,还有欧洲海尔中东海尔等,使海尔真正成为世界的名牌。2．1.2上汽集团：并购双龙，整合不利来自：中企海外并购10大成功与5大失败案例来自：中企海外并购10大成功与5大失败案例.中国经营网2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场；其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。2.2现状分析尽管文中的案例时间有些滞后性，但是其中的典型代表意义并不是因时间的改变而改变的。通过这两则案例我们可以看到同样是想做大做强的两个公司其最终的结局却是截然不同的。海尔之所以能过成功是因为某种程度上反其他而行之——先难后易，分析各国消费市场的行情、快速的融合与当地。制造当地消费者满意的产品而非只遵循中国特色。与此同时，制定了有利可行的实施战略，然后再找准突破方向一剑封喉，获得了成功。上汽与双龙并购案的失败，可以说并非其一家的现象，而是充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。这样也就导致了失败。窥一斑而见全豹，这两则案例也使我们对跨国经营也有了一定的、深刻的了解。笔者认为之所以跨国经营存在这样那样的问题还是在于（1）企业在经营中的投资决策不够谨慎，并且投资结构不尽合理。而这些问题集中表现在地区结构、产业结构和规模结构三个方面。在地区结构上，中国企业的跨国投资主要集中于港澳地区和美国、欧盟、日本等二十余个发达国家和地区，其中非贸易性投资就占了70％以上，对发展中国家的投资明显偏少，这对于中国开拓广大的发展中国家和地区的市场，实现市场的多元化是极为不利的；在产业结构上，中国的跨国投资过分偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少；在规模结构上，中国的跨国投资项目规模一般偏少，绝大多数属于中小企业，投资500万美元以上的项目仅占不到30％。（2）中国企业拥有的国际知名品牌不多，已有的名牌也没有得到很好的保护。很明显的，自从中国加入WTO后国外状告中国企业倾销、侵权等案例可以说是屡见不鲜。而这种种无不说明中国企业缺乏创新的、知名的、有保护的品牌。第三章中国跨国经营中存在的问题我们应当看到，凡事有利必有弊，在看到海尔能够成为跨国经营的典范的同时，上汽集团欲做大做强却走上了不归路。笔者认为究其原因是因为受国际经济组织，国际金融组织，经济、政治、社会、政治等因素造成的。3.1资金、财务结构问题突出不言而喻，类似于上汽的公司可谓比比皆是，他们不仅在资金周转上有问题，还在公司中资金结构上有着很多的弊端。3.2跨国企业进行跨国经营的观念有偏差一谈到跨国经营，自然而然的就想起了“走出去”的战略。无论是政府倡导、鼓励的企业行为，还是企业自己做大做强的趋势，需知到“走出去”的主体是企业，企业自身的情况才是决定“该不该走”、“该怎样走”等问题的关键。在我国“走出去”的6000多家企业中，不乏有影响的企业，但是“走出去”的成功案例并不多，一个主要原因就是对于众多企业而言，当“走出去”上升为国家战略后，既是一种无法回避的外在压力，也使部分企业在对自身竞争优势缺乏必要了解的前提下，认为“走出去”一定海阔天空，风光无限，因而许多企业在“走出去”时缺乏明确具体的发展目标和规划，缺乏对投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面细致分析，导致对自己核心竞争力，企业自身认识不足，最后使自己负载累累，之道破产清算。3.3企业研发水平低，缺乏技术优势尽管我国企业工业品的产量很大，价格较低，不少产品具有一定的价格优势，能够占领不少的市场份额，但从国际上看，我国许多工业产品的价格性能比都居于劣势，这与我国企业的研发水平低有着直接的关系。因此，目前我国对外投资的企业，多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。“走出去”的企业必须有自己的核心产品和核心技术，才能在国际竞争中有立足之地。3.4我国企业在技术上还缺乏优势虽然我国企业的技术在某些领域、某些方面具有世界领先水平,但从总体上说与发达国家企业的差距还较大。而这些突出表现在：=1\*GB3①我国企业还是从发达国家技术引进为主,向发展中国家技术输出为辅,且输出的是较为简单的手工艺技术或消化吸收的引进技术。而这些技术跟发达国家的技术毫无可比性。=2\*GB3②许多高新技术,在我国企业中还是从无到有,而在发达国家企业中却已是从好到精。发达国家企业对高新技术的垄断和保护,对技术转让的限制和高额要价,致使我国企业引进真正先进的技术困难重重,这在很大程度上影响了我国企业凭借掌握的高新技术实力进行跨国经营。3.5海外企业普遍缺乏具有较高层次的跨国经营管理人才。这是一个老生常谈的问题，不少国内企业以及单位的员工将外派企业工作作为一种待遇,因此,这些外派干部通常抱有临时观念,缺乏跨国经营应有的素质。相当一部分管理人员不懂国际贸易法和惯例,有丰富专业知识的,却又不会讲外语；会外语的,不懂专业知识；这种种的问题直接影响了效益的提高。第四章中国跨国经营中存在问题的应对策略对于中国企业如何开展跨国经营，还未形成完整的理论认识。企业界的实践给了我们一些启发。如果把国际化经营的起点设定为对外贸易的话，其实，中国的很多企业生产的产品早就跨出了国界。如果在经济国际化的大环境下来看，从加入WTO的那一刻开始，中国就快速变成了开放的国际市场中潜在规模最大的一个板块。当西方企业在勾画自己的国际化蓝图时，中国无疑是他们的重要国际市场；而中国企业一谈到国际化，多数都在讨论如何走出去以及走向何处。4.1中国跨国经营存在的问题对策4.1.1从宏观角度看创建具有中国特色的跨国企业集团,就必须要加强国家宏观管理和政策上的扶持。特别要促进工业型、贸易型和金融型企业集团的有机结合,发挥整体优势。与此同时，国家在立法上要建立比较完善的海外企业投资法规体系,比如说：制定《中国企业海外直接投资法》、《境外合资经营企业法》,修改、完善海外投资的宏观管理政策,如审批制度、分配制度和人事制度等。政府应制定优惠的财政金融政策向跨国集团公司倾斜,对其国外收入实行阶段性免税,以加强它们的资金积累;以无息或优惠贷款鼓励海外投资,增加流动资金,帮助公司解决资金周转困难;允许海外集团公司建立准金融机构,促进产业资本与金融资本的融合。国家还可采用政治、经济、外交手段为跨国集团公司在海外国家(地区)争取国民待遇,保护中国跨国企业在海外的各种利益。4.1.2从企业自身角度讲（1）企业要有明确的经营目标跨国经营的主体是企业而不是政府，因此，国内企业在大举开拓国际市场时，首先应该考虑的是，自己为何要走向世界?为什么要开拓国际市场?是为了增加现有产品的销售，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上领导世界新潮流?是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才，还是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势?是为了优化供货商结构，降低采购成本，还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场?很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。（2）利用国家的支持与商业协会等平台，避免我国企业之间的恶性竞一旦确定了国际化的目的，接下来就应该考虑从哪个地区、哪个国家的市场开始着手。企业开展跨国经营，实际上是企业的价值链在地理上的拓展，价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。目前我国企业的对外投资主要集中在亚洲、前苏联、东欧、拉美、非洲等欠发达国家和地区。这些地区资源比较丰富，加工制造业相对落后，劳动力成本低，投资空间大，他们对外来的资金、技术和管理大都持欢迎的态度，有些国家的政府甚至还制定了一系列优惠政策来吸引外资。而我国企业不论在技术、管理经验还是融资能力等方面，与当地竞争对手相比，都拥有一定比较优势，而且运营成本相对较低，因此我国企业应把这些国家作为投资的重点。但是任何市场都具有两面性，此类市场不利的一面是其规模一般都非常有限，市场秩序混乱，甚至政局还时常出现动荡。此外，当地产业体系与我国同构，我国企业的集中涌入，使得我国企业之间恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒的事例容易发生。与新兴市场相比，欧、美、日等发达国家的市场透明度较高，法律体系完善，基础设施良好，而且与我国市场的互补性强。但是成熟的市场存在成长缓慢、竞争激烈等问题，而且劳动力成本也比国内高。这就更加要求我国企业要知己知彼，全盘考虑。以英国为例，那里科技发达，研发力量雄厚，但劳动力成本很高。如果到英国去投资办厂，进行加工装配，很可能得不偿失。相反，如果在英国开展技术合作，吸收当地优秀人才，消化当地的先进技术，最后把研发成果拿回国内生产，我国企业应会大有作为。因此，政府要加大宏观引导力度，整体规划，鼓励企业从实际情况出发，正确选择要进入的市场，然后再针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略，放之四海而皆准的单一战略模式在跨国经营中是不存在的。（3）扬长避短，循序渐进市场进人方式的选择对跨国经营战略的成败有重大的影响，由于跨国经营的复杂性，处于从本土走向世界初级阶段的企业往往很难对当地市场作出比较透彻的分析。企业可以先选择比较了解的国外市场，用比较灵活的进入方式，以学习的态度，作试探性的摸索，并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教，在实践中积累经验，建立与跨国经营相适应的组织、制度和队伍，然后逐渐形成策略，优化国际业务。美国的很多公司打人我国市场都走过一个“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。我国绝大多数的跨国经营企业都规模较小，能力较弱，经验不足，在全球性的商业环境和由大型跨国公司主导的环球经济中，无论是技术还是管理方面均不占优势，因此，可以考虑以这种循序渐进的方式进入国际市场。同时，要避免与大的跨国公司直接展开竞争，而专注于未被大跨国公司注意或目前尚未或无法涉足的领域，充分依托母公司的优势，集中力量做好单一业务，力争“小而精”，在短期内迅速增强自己的实力，然后，再根据实际情况考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才能够充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。（4）研究开发本土化，打造核心产品企业要“走出去”，实施跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。例如IBM公司从1992年进入我国市场后，在产品品牌本土化方面不遗余力，在IBM铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，产品也针对我国消费者的爱好进行了变革。根据发达国家的成功经验，跨国经营的企业不能把国内的产品原封不动地搬到国外，而是要针对不同国家的消费者重新设计产品，而且在正式生产以前应该先通过出口试探市场，增加产品品牌的成功率。所以，许多跨国公司纷纷在投资国设立研发机构，仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有

20多个，且有愈演愈烈之势，这样做的目的不仅是为了利用我国优秀的人才，一个很重要的原因就是要研究我国社会，开发适合我国市场的产品，以更好地适应本土化的要求。跨国经营的企业如果不能针对当地消费者的口味提供具有特质的产品，要成功占领当地市场是非常困难的。因此，我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验，将研发中心设在所投资的国家和地区，把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位，培养我国企业的品牌，培养当地消费者对我国企业核心产品的认同，在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。（5）加强对知识产权的保护加入世贸组织后，随着市场的进一步开放，会有很多的商机，但是企业必须提高产品的技术含量，没有科技含量的产品很难长久占领市场，同时企业要注意保护自己的技术，否则单纯依靠低技术含量、没有品牌的产品降价热销，很容易造成企业间的恶性竞争，影响我国企业的整体声誉。随着知识经济、科技经济、全球一体化、地区一体化的发展，中国的经济与世界必然有着越来越紧密。跨国公司在世界经济的发展中扮演着日趋重要的角色，跨国经营已经成为经济全球化条件下我国企业发展的一种重要形式。我国企业的跨国经营发展日益加快,在国民经济发展中发挥着越应对全球化的发展，企业必须要有自己的特点和核心竞争力才能应对各种事件、才能在市场中立于不败。4.2中国跨国经营应该如何进行中国企业缺乏跨国经营竞争优势既有着宏观环境方面的原因，也有企业本身的原因。笔者认为企业本身的原因是比较重要的一点。现如今每个企业都妄图找到一条忠南捷径，妄图拷贝他人的成功模式，借鉴他人的模式。以此来获得自己的成功。笔者认为这是非常不可取的。并非他人的盈利模式不好，而是每一个企业均有其自己的企业文化以及核心竞争力。举例来讲，许多大型跨国企业都是从周边较弱的国家开始入手逐步向欧美等发达国家渗透，而海尔公司则是发其道而行，捏柿子只挑硬的捏。结果，海尔成功了，其他公司远远落在其后。这就要求我们应该具体问题具体分析，从实际出发。面对实际制定好属于自己的战略目标规划。笔者认为：所谓的国际化不应该拘泥于其形式或拘泥于战略定义的阐释。而是应该了解到真正的国际化是什么。如何进行国际化。我们先看两则案例：4.2.1案例一郑磊.《海外鏖兵：中国企业跨国经营的实践案例与行动指南》南京大学出版社，2010年第1版郑磊.《海外鏖兵：中国企业跨国经营的实践案例与行动指南》南京大学出版社，2010年第1版联想国际化关键词：摸索20多年前，联想从“为了生存”起步，辉煌时期曾做到中国PC市场第一名，正如她的名字Legend所昭示的那样，联想从来没有放弃不断地创造“传奇”[1]。在柳传志时代，联想就早已提出要成为营收超过百亿美元，比肩IBM的国际性大企业。少帅杨元庆更是明确提出，要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司——2010年进入全球500强。从联想高层不断修正补充的表述里，我们看到的是对国际化战略逐步摸索的路径。对于为什么要走出去，联想认为企业的根本宗旨应该是保持长期持续增长，而作为一个IT企业，要实现这个目标最终必须走出国门，并且必须形成有突出地位的品牌。老帅柳传志常把制定战略比喻为找路：“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观