企业战略及其实施过程课件

企业战略及其实施过程企业战略及其实施过程目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六2目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选什么是战略?战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合——战略方案提出策略与行动的次序——计划战略评价与反馈毛泽东《中国革命战争的战略问题》：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。3什么是战略?战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景，而非刚愎自用战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案4企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势明茨伯格指出战略规划存在三种误解实事上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能误解一：预测是可能的在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的误解二：战略具有可分离性在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划5明茨伯格指出战略规划存在三种误解实事上除某些重复出现的事件外战略管理过程企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制6战略管理过程企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与企业战略管理的五项任务提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。高效地实施和执行公司战略评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。7企业战略管理的五项任务提出公司的愿景7战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图

主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者

公司战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者业务战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理职能战略8战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展公司战略为以下问题找到答案公司应进入哪些业务领域？为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力?哪些现有业务值得我们投资？我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理？我们是否拥有合适的人力资源?公司应采用怎样的组织结构?正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力公司优势股东价值最大化矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分？按产品组合划分?9公司战略为以下问题找到答案公司应进入哪些业务领域？为了胜出,公司战略包含两个主要方面企业成长战略企业竞争战略技术创新成长规模经济成长多元化成长选择企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针和策略10公司战略包含两个主要方面企业成长战略企业竞争战略技术创新成长巴格海的三层面理论企业成长方式培育并初步形成技术和制造销售竞争力3－5年完善产业链各主要环节中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年大力发展弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术巩固和发展现有能力1－2年11巴格海的三层面理论企业成长方式培育并初步形成技术和制造销售竞企业成长方式与过程的新思潮归核化多元化专业化战略选择战略实施战略选择战略实施12企业成长方式与过程的新思潮归核化多元化专业化战略选择战略实施成长的逻辑：价值创新与核心竞争力移植维度产业假设战略重点顾客资产与能力产品与服务竞争领先逻辑产业条件已给定培养竞争优势目标是在竞争中获胜通过深入的市场细分核营销手段来保持和扩大顾客群，关注顾客评价的差异调节现有的资产与负债产品与服务有产业传统界限决定，公司的目标是其提供的产品和服务价值最大化价值创新逻辑产业条件可以改变竞争不是基准，而是在价值上追求领先以主导市场的发展公司的目标是赢得大多数顾客，并愿意放弃一些原有的顾客。注重客户评价的共同点。不受过去的约束应关注如何创新根据顾客的需求来考虑其提供的产品与服务，有时要超越产业的传统界限竞争领先逻辑和价值创新逻辑的比较13成长的逻辑：价值创新与核心竞争力移植维度产业假设战略重点顾客竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略四大创新点使大规模和定制化同时实现原料与部件的及时发送和生产，消除过程间断，降低了库存减少了准备和转换次数，可直接降低运行规模和变化承办压缩价值链中所有过程的循环周期按订单而不是预测生产，订单可以提供个性化的信息该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标时基竞争战略是指以时间为基础的竞争将时间耗费列为最重要的管理和战略目标利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费者设定业内的创新步调14竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略四大创新点使大公司战略举例长虹海尔TCL北京牡丹业务单元化成本领先规模化成本控制业务单元化差异化竞争服务技术全球化业务多元化成本领先等待出局15公司战略举例长虹海尔TCL北京牡丹业务单元化业务单元化业务多资料来源:＜家用电器报><家用电器科技>1998-开始生产冰箱建立了一定的品牌认知度生产能力及产量扩张海尔工业园落成，成为大规模生产基地冰箱公司上市开始生产空调树立了产品高档的声誉进入新的产品市场大规模生产空调与阿里斯顿合资生产洗衣机通过购并扩张生产能力1995年兼并红心电器兼并顺德爱德洗衣机厂扩张传统分销网络并建专卖店1999-1998-1994-19971991-19931990前进入相关业务手机电脑业务全球化在美国南卡州设生产基地与TOW和摩托罗拉形成战略联盟分销网络及产品覆盖全球建立e-com业务海尔发展战略演变16资料来源:＜家用电器报><家用电器科技>1998-开始生产战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过程系统思考，全面考虑问题确定方向与目标明确原则注重多个行动的连贯与协调针对性思考，就事论事明确解决具体问题在原则指导下的具体手段主要考虑本身可行性与时间要求战略的主要特征策略的主要特征17战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过程系统思考，目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六18目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段核心内容第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年起以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系19战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段核心内容第一阶段以安德鲁安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施你可以做什么：确定机遇与风险你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）你想做什么：管理层的个性与抱负你应该做什么：社会责任组织结构与关系分工协作信息系统组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发最高领导公司战略20安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施你可以做什么：确定PEST企业技术社会文化自然环境经济状况资金市场政治、法律人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知地理等21PEST企业技术社会文化自然环境经济状况资金市场政治、法律人安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场22安索夫要素矩阵市场渗透产品开发市场开发多元化现有产品新产品现波士顿矩阵市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗23波士顿矩阵市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---24SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构（5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件25波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的五力模型：产业组织理论体系的代表性分析工具竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力26五力模型：产业组织理论体系的代表性分析工具竞争激烈程度新进入S－C－P：产业组织理论体系的代表性分析工具结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网

国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业

发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合

27S－C－P：产业组织理论体系的代表性分析工具结构变化行为导向KSF（关键成功要素）：产业组织理论体系的代表性分析工具中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。28KSF（关键成功要素）：产业组织理论体系的代表性分析工具中称价值链：产业组织理论体系的代表性分析工具招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动29价值链：产业组织理论体系的代表性分析工具招聘、培训绩效考核员产业组织理论体系的局限与批判战略选择不能脚踏两条船？现在普遍流行的大规模定制就实现了成本领先与产品差异的融合企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定？波特的竞争战略基本上分析的是结构化的市场，只是告诉人们在某种市场结构下应采取何种战略，而没有对如何改变市场结构提供策略指导30产业组织理论体系的局限与批判战略选择不能脚踏两条船？30资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略1234531资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力：资源基础理论的代表性分析工具核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。32普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力：资源基础理论的代表性分析工具资源基础理论的局限可操作性是资源基础理论的一大难题资源基础理论和核心竞争力理论缺乏一种坚实的实证基础和微观理论基础，竞争力与资源是难以识别、分离和度量的资源基础理论忽视了对外部环境的分析资源基础理论将市场需求看成是相对静态的、给定的因素，而忽视了它的动态特征及其战略主宰力量资源基础理论强调对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源33资源基础理论的局限可操作性是资源基础理论的一大难题33目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六34目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选战略分析的目的与基本内容企业外部环境分析公司内部优、劣势及市场地位分析公司愿景分析战略目标体系分析战略分析的主要目的是正确认识企业在竞争环境中的位置和自身的能力条件，为企业正确定位，明确企业愿景和目标。战略分析的目的战略分析的基本内容35战略分析的目的与基本内容企业外部环境分析战略分析的主要目的是 1.企业体制环境分析 2.企业经济环境分析 3.企业科技环境分析 4.企业社会文化环境分析企业外部环境分析：企业宏观环境分析36 1.企业体制环境分析企业外部环境分析：企业宏观环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，回答6个关键问题：行业的主要经济特性是什么？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？企业外部环境分析：行业及竞争环境分析37对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，回答6个关键问题1.行业的主要经济特性是什么？市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者权力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性战略重要性381.行业的主要经济特性是什么？市场规模小市场一般吸引不了大的2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。392.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。驱动因素驱动因素分析步骤行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化常见的驱动因素关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。403.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业的环境之所以发

4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。414.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？五种竞争力的竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架42竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析竞争对手优5.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。产品线／商品组合价格／质量／形象ABCEDFG高低435.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？战略群体分析有6.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。446.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功1.SWOT分析法2.价值链分析法3.竞争评估分析法4.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价)5.人力资源问卷调查6.战略问卷调查公司内部优、劣势及市场地位分析：常见的分析方法451.SWOT分析法公司内部优、劣势及市场地位分析：常见的分析公司内部优、劣势及市场地位分析：公司内部分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源管理与开发状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司的价格和成本是否具有竞争力？10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？46公司内部优、劣势及市场地位分析：公司内部分析的核心问题1.公公司内部优、劣势及市场地位分析：公司目前的战略及其运行效果1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？5.是否完成既定的战略和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。47公司内部优、劣势及市场地位分析：公司目前的战略及其运行效果1公司内部优、劣势及市场地位分析：公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）现行战略能否很好的防御五种竞争力量－特别是会激化竞争的力量是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。48公司内部优、劣势及市场地位分析：公司面临哪些战略问题？（确定公司内部优、劣势及市场地位分析：战略成本和价值链分析战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分。公司内部的价值链部分。行业价值链的的下游渠道部分。找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。7.把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。49公司内部优、劣势及市场地位分析：战略成本和价值链分析战略成本核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。公司内部优、劣势及市场地位分析：核心能力分析什么是企业核心能力？50公司内部优、劣势及市场地位分析：核心能力分析什么是企业核心能增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。企业核心竞争力基本特征51增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的 所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。企业核心竞争力一般特征52 所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也企业核心竞争力的组成要素 全体员工的知识和技能水平。 企业的技术体系。 企业的管理体系。 企业文化。 整合集成。53企业核心竞争力的组成要素 全体员工的知识和技能水平。53公司核心竞争力举例公司名称

核心能力

市场/产品/经营

日本本田公司(Honda)

发动机和电动火车技术

摩托车、汽车、发电机、割草机等

美国3M公司

粘结（粘性材料）技术

砂纸、磁带、录像带、告示贴

日本索尼公司(Sony)

小型化、袖珍化技术

袖珍录相机及收录机、小型液晶电视等

日本佳能公司(Canon)

光学与图象技术

复印机、照相机、激光打印机

海尔集团

管理创新能力

联想集团

战略管理能力

天津药业集团

某种制药技术

地塞米松原料药

54公司核心竞争力举例公司名称核心能力市场/产品/经营日本案例：战略需求要求公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力营销网络与信息管理客户发展与客户管理供应商管理

实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来3到5年内加以培育继续巩固加强立即开始强化培养进出口交易55案例：战略需求要求公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争中国企业核心竞争力管理现状及存在问题相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念。对核心竞争力缺乏敏感性。本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争力缺乏敏感性而贻误发展机会。裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该部门的核心竞争力也裁减掉了。大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的。企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心。认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力。我国大多数企业核心竞争力并没有形成。56中国企业核心竞争力管理现状及存在问题相当多的企业领导者不知道1.基于未来的客户需求、目标市场、市场地位2.有一定时间跨度3.不具有一般性和普遍性4.公司愿景的要素界定公司的当前业务：顾客需要满足什么？需要满足的对象是谁？采取什么样的方式？确定公司的长期战略道路：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式：愿景会成为一种激励的手段；创造自豪感；简洁公司愿景分析：愿景的确定原则571.基于未来的客户需求、目标市场、市场地位公司愿景分析：愿景公司愿景分析：愿景的作用明确企业的发展方向和业务领域。协调企业内外部矛盾的依据。帮助建立客户导向思想。使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。降低公司管理部门制定决策时的风险。传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战略愿景做出自己的贡献。低层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。58公司愿景分析：愿景的作用明确企业的发展方向和业务领域。58案例：XX公司的愿景陈述我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。59案例：XX公司的愿景陈述我们是一家立足于在纺织品和服装领域快战略目标体系分析：目标体系的基本属性对目标体系的要求：是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。目标体系的类型：财务目标、战略目标。建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益。目标体系的特征：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度。目标体系的建立应该是自上而下进行的。首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。60战略目标体系分析：目标体系的基本属性对目标体系的要求：60战略目标体系分析：将战略目标转化为行动目标提高公司的市场份额拥有更快的新产品研发速度公司产品的质量比竞争对手高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手高收入增长或收益增长提高股东红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）良好的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标(举例)财务目标(举例)61战略目标体系分析：将战略目标转化为行动目标提高公司的市场份额案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。A产品B产品外贸

D产品C产品其他B产品外贸D产品内贸其他业务新兴业务A产品总计6亿人民币总计20亿人民币到2006年业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主2001年销售结构2006年目标销售结构62案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，2001-2006销售成长(亿元)B产品作为战略业务，到2006年应该达到55％的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。其他产品业务比重降到15％，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。目标制定依据案例:未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）B产品外贸A产品6亿元20亿元20012006新兴业务其他业务B产品内贸B产品外贸A产品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)

4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)632001-2006销售成长(亿元)B产品作为战略业务，到目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六64目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选战略选择的目的与主要内容竞争战略选择多元化战略选择一体化战略选择集团化战略选择国际化战略选择------并购与重组战略选择战略联盟选择其他战略途径选择资源配置选择品牌战略选择------战略选择的主要目的是在明确企业定位，愿景和目标的条件下，对其实现途径、方法和资源配置方案进行选择和评价，并最终形成行动指南的过程。战略选择的目的战略选择的主要内容65战略选择的目的与主要内容竞争战略选择并购与重组战略选择战略选波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略差异化战略成本领先战略局部市场差异化战略向客户提供低价格服务向客户提供独特的服务向特定客户群提供服务向各类客户提供服务66波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略差异化战略成本领先企业竞争战略的选择高附加值低低价格高混合成本领先：丰田汽车公司低价低值产品差异化：四川涪陵榨菜公司集中差异化：万向集团这些战略极有可能导致失败3456781267企业竞争战略的选择高低针对业务单元可以选择差异化战略或低成本领先战略68针对业务单元可以选择差异化战略或低成本领先战略68是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务。什么是多元化战略？分散了投资风险及职工就业风险。有范围经济的效应。范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性,分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。市场内部化效应。管理跨度增大，管理效率降低。企业进入新产业，面临着新的风险。对企业管理者素质要求高。多元化战略的优点多元化战略的缺点多元化战略69是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，同时向不同的多元化战略的分类多元化战略相关多元化非相关多元化技术相关多元化生产相关多元化市场相关多元化纵向多元化集成型多元化70多元化战略的分类多相关多元化非相关多元化技术相关多元化生产相通用电器公司(GE)认为：多元化战略的前提条件有三个公司将要进入的行业,其行业增长率要在30%以上。公司进入该行业后,其销售收入在行业中要能够进入前两名。公司有人才能够领导在该行业内的经营。71通用电器公司(GE)认为：多元化战略的前提条件有三个公司将要相关业务应符合以下条件利用核心业务的核心能力不破坏核心业务对顾客提供的利益拓展相关业务概述资产：品牌顾客合作伙伴能力：人员管理研发能力政府关系/行业关系成本分享：研发营销分销渠道顾客分享降低成本的可能性提供补充产品提供系列解决方案提高知名度，及美誉度吸引新顾客增强市场影响力72相关业务应符合以下条件利用核心业务的核心能力不破坏核心业务对什么是一体化战略?是指通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同业务的企业联合，从而达到降低交易费用和其他成本、实现经济化的目的。一体化战略73什么是一体化战略?是指通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的一体化战略的类型优点缺点例子水平一体化实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。企业文化不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系增加。张裕葡萄酒集团纵向一体化节约了交易费用，上下游紧密衔接，降低了成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的。提高了行业进入壁垒。自行制造及销售，其效率低于专业制造，质量难于保证。上下游协调困难，管理费用增大，提高了退出壁垒。青岛啤酒集团燕京啤酒集团74一体化战略的类型优点缺点例子水平一体化实现了规模经济，降低了什么是企业集团战略?企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权(资本)联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人的经济联合体。企业集团战略具有产权(资本)联结性。具有多层次性。第一层：集团公司；第二层：控股层；第三层：参股层；第四层：协作层。非法人性。组织规模化。规模经济效益显著的行业：如汽车、石油化工、钢铁业。资金密集型的行业：如航空、远洋运输、电力工业。技术密集型的行业：如电子、通信、飞机制造业。某些第三产业：如金融、旅游、房地产、外贸、大型商业连锁店。企业集团的特征企业集团的分布领域75什么是企业集团战略?企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心母公司子公司孙公司企业集团公司的类型主要包括纯粹型控股公司和混合型控股公司垂直型横向型银行中心企业其他金融机构综合商社76母公司子公司孙公司企业集团公司的类型主要包括纯粹型控股公司和企业集团中母子公司的关系母公司的主要职能是：资本经营、多元化经营、国际化经营和战略经营。母公司应当成为战略决策中心、投资融资中心、资本经营中心、科技开发中心、财务决算中心和目标管理中心。子公司对母公司有6项义务：必须定期向母公司呈报董事会的备忘录。必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书。必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划。子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准。子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务公司。子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上缴母公司，由母公司统一使用。77企业集团中母子公司的关系母公司的主要职能是：资本经营、多元化母子公司关系的规范化母子公司在法律上是平等的，都是法人。母子公司不是行政的上下级关系，也不是主管局与下属企业的关系，而是股东与企业的关系。母公司对子公司不能进行直接指挥，而只能进行间接控制。母子公司都是无上级有老板的企业。投资控股企业子公司一子公司二子公司九子公司十------独立业务经营单元投资收益单元目标控制冲突协调高级干部选择与任免投资控股企业与子公司的定位关系78母子公司关系的规范化母子公司在法律上是平等的，都是法人。投资企业集团战略的细节战略规模战略1999年《财富》500强第一名通用汽车公司销售收入1813.15亿美元，而中国1999年初上市公司全部销售收入6216亿人民币，合740亿美元，仅相当于通用汽车销售收入的40%。组织战略：要分清投资中心、利润中心、成本中心的职能，母公司与子公司组织机构设置有四种不同方案：大母公司小子公司大母公司大子公司小母公司大子公司小母公司小子公司多元化战略资本经营战略国际化战略79企业集团战略的细节战略规模战略79其他战略途径选择采用原因战略类型购并与重组战略————国际化战略————战略联盟————稳定型战略企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同的业绩。外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会。新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希望维持已有的格局。不变战略近利战略暂停战略谨慎前进战略紧缩战略国际国内宏观经济环境衰退,企业处境困难。企业产品已处于衰退期,市场需求下降，竞争激烈，企业亏损严重。企业决策出现重大失误,财务发生严重困难。

企业主动调整战略。转变战略撤退战略清理战略80其他战略途径选择采用原因战略类型购并与重组战略————国际化方案选择补充说明话音业务

接入业务

IP业务

内容服务

数据业务

其他业务投资区域现行战略战略资本运营风险资本运营战略资本运营+风险资本运营战略思路投资业务投资时间收益时间资本规模控股比例资本运营方式

0年后1年后

2年后3年后4年后5年后

小规模中等规模

大规模

0年后1年后

2年后3年后4年后5年后

国内国外

直接

间接

0-20%21-50%

51-100%资本运营战略---策略表81方案选择补充说明话音业务投资现行战略战略思路投资投资收益目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六82目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选战略规划总体框架外部环境分析内部环境分析SWOT分析发展态势分析总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略环境分析战略制定实施方案核心竞争力提升方案83战略规划总体框架外部环境分析内部环境分析SWOT分析发展态势战略规划的总体原则BIGPICTURE(全局把握）LogicalThinking（逻辑思维）RationalPresuming（合理假设）PointProof（仔细求证）Specific： 具体Measurable： 可衡量Accessible： 可达到Realistic： 现实Time－based： 有时间要求战略规划的过程准则战略规划的结果准则84战略规划的总体原则BIGPICTURE战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为了避免这个误区，我们需要正确回答五个问题为什么做战略规划？战略规划有两个核心目：一是通过战略分析为企业正确定位，二是通过战略选择为企业提供行动指南。战略规划做给谁看？战略规划的读者首先是企业的最高决策团队，战略规划将为他们的决策提供有力支持，其次是企业的各级管理者，阅读的目的是理解并有效执行，因此，战略规划应该使用简洁清楚的语言，避免繁复和使用有歧义的词汇。战略规划有哪些基本要求？作为支持决策的工具，战略规划应该突出主要矛盾，目标问题明确，逻辑结构清楚，语言简洁生动，数据准确，反映现实趋势，反应行动的因果关联性和时间序列关系。战略规划要包含哪些内容？见第3页。怎样做战略规划？见下页。85战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为了避免这个误区，形成战略规划的过程大致可以分为四个步骤，后面我们将分别阐述明确目标,正确界定核心问题要在做规划之前就明确本次规划要解决的核心问题是什么？企业在给定时间内的主要矛盾是什么？读者关注的方向在哪里？建立清晰而简洁的逻辑结构建立逻辑结构的过程就是核心问题分解的过程，因此能否建立逻辑结构是战略规划能否完成的最关键环节。数据的收集和整理在目标明确，问题界定清楚，逻辑结构清晰的情况下，才能有针对性的收集和整理数据。分析与论证通过严谨的战略分析方法，完成分析与论证。86形成战略规划的过程大致可以分为四个步骤，后面我们将分别阐述明一种实用的战略规划模型可行性论证必要性论证目标计划目标是什么？实现目标的途径是什么？为什么选择这样的目标与途径？有哪些途径？有哪些障碍？哪些可以克服？那些无法克服？怎样克服障碍？途径1：------途径2：------途径3：------途径4：------途径5：------障碍1：------障碍2：------障碍3：------障碍4：------障碍5：------措施1：------措施2：------措施3：------措施4：------措施5：------87一种实用的战略规划模型可行性论证必要性论证目标计划目标是什么目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六88目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选适度合理性原则统一领导、统一指挥原则权变的原则指挥型变革型合作型文化型增长型战略实施的原则战略实施的模式战略实施1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.建立战略实施管理的程序和政策。4.不断提高价值链各个环节的运作水准。5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。战略实施的八个任务89适度合理性原则指挥型战略实施的原则战略实施的模式战略实施1.战略实施的基础与过程战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化组织结构是战略实施的组织保证。地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。组织结构往往决定了资源的分配。不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。消费品企业倾向于按照产品设置组织。小企业采取集中式的职能结构。中型企业采取分部结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。年度经营计划是战略目标的有效分解。年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。新的战略可能会改变企业的关键业务领域。年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础90战略实施的基础与过程战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应注意目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全不同------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------短期目标与途径中期目标与途径长期目标与途径短期计划中期计划长期计划决定行动及其组合的次序与资源分配判断行动及其组合的合理性与逻辑关系91注意目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全不同--战略实施中的企业文化和高层领导的作用公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。92战略实施中的企业文化和高层领导的作用公司的文化是一个公司的独战略实施的实施工具激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。激励体系的设立要围绕战略目标的实现。激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。提倡结果导向与市场导向。从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个平衡的方面衡量一个组织的绩效。把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量度指标。重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指标。平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡是一种广泛应用的战略实施管理工具有效的激励体系是实施战略的重要工具93战略实施的实施工具激励手段的多样性从财务、顾客满意、内部管理案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标员工满意度员工流失率人均产出员工学习与组织成长供应商的规模与数量管理费用占总体收入的比例供应商数量与客户数量的比例每百万美金的平均市场费用新产品占到总体收入的比重质量事故的投诉率、交货时间、应收帐款比例内部管理维度相对市场份额客户流失率重点市场销售收入占总体收入的比重客户满意度新客户开发比例客户维度总体销售收入主要业务比重战略业务比重财务维度继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入7.5亿元人民币，利润1500万元人民币。突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍积极进行上市的相关工作2002年经营策略94案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标员工满意度员战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤一：形象化唤醒找出行业竞争要素和企业对其的投入程度，画出“目前”的战略图，与竞争对手的进行比较。看一下你的战略有哪些方面需要改进。实施方法：召集多名公司高级经理，分组负责画出公司各主要业务的战略轮廓。讨论确定构成竞争要素的方面和真正的竞争要素。对自己以及竞争对手的各项要素进行评估，确定投入程度。画出自己和竞争对手的战略轮廓图。95战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤一：形象化唤例一：美国西南航空公司汽车运输西南航空公司其它航空公司价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度航班频率图一：短途航空业战略图竞争要素高低所提供项目的指标水平96例一：美国西南航空公司汽车运输西南航空公司其它航空公司价格餐对西南航空公司战略图的说明：美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，三者相辅相成。重点突出——从美国西南航空公司的战略轮廓上，可立即发现它所强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上三点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不份轻重缓急地全面投资往往说明公司正在被竞争对手牵者鼻子走。特点鲜明——战略图中，反应型的战略家们的战略轮廓几乎是重叠在一起的，价值曲线几乎完全相同。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。与此相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个行业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务。而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。宣传语精彩——“飞机的速度，汽车的价格——随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。而对于它的竞争对手们来说，即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。好的宣传语不仅应该传递明确的信息，还应该实事求是，否则顾客就会失去对公司的信任与兴趣。如果你找不到这样真正有力的宣传口号，那麽你可能根本没有一个明确和强有力的战略。97对西南航空公司战略图的说明：美国西南航空公司的战略轮廓是成功例二：EFS公司外汇业务战略图（改动前）图二：传统线下业务战略图EFS与非银行系统竞争对手银行价格风险管理咨询公司经纪人灵活的付款方式速度关系管理使用方便性反应速度竞争要素高低投入程度知识无论是传统业务的价值曲线还是在线业务的价值曲线，都清楚表明：EFS的战略无重点，在这两项业务中的投入都过于分散，投资的要素过多。更糟的是，它的两条价值曲线几乎完全与竞争对手重合。战略图还突出了EFS的许多矛盾之处。如，在线业务在网站建设方面投入了大量资金，使客户使用起来更方便、更省力，但是它却明显地忽略了使用的速度。EFS公司的网站速度在业内是最慢的。98例二：EFS公司外汇业务战略图（改动前）图二：传统线下业务战其他在线竞争对手EFS在线业务Clearskies公司价格电子数据交换实时率客户支持网站吸引力速度使用方便性准确性图三：EFS在线业务战略图竞争要素高低投入程度安全性Clearskies公司的战略轮廓比较独特，而EFS与其他在线外汇交易服务供应商的战略轮廓几乎完全相同。作为EFS最强劲的竞争对手——Clearkies公司已捷足先登，制订了重点突出、容易明白、富有创造力的战略口号：“只须轻松一击！”例二：EFS公司在线业务战略图（改动前）99其他在线竞争对手EFS在线业务Clearskies公司价格电战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤二：形象化探索深入第一线，进行实地考察：找到那些阻碍人们使用公司服务的因素。观察替代产品与替代服务的独特优势。看一下需要取消、增加或改变哪些竞争要素。实地考察目的：修正对行业竞争因素的确定。拜访对象包括：现有客户，流失的客户、竞争对手的客户、客户的客户，以及终端用户（如果客户不是终端用户）。考察内容：顾客如何使用产品，与产品在配套使用的互补产品和服务的种类类型等与竞争要素相关的内容。考察方法：面对面访谈，行为观察。要点：要获得第一手资料。100战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤二：形象化探战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤三：形象化战略展示会基于实地考察得来的信息画出“未来”的战略图。收集对替代战略图的反馈意见，包括公司现有客户、流失的客户、竞争对手的客户甚至非客户人群。基于反馈信息制定“未来”战略。方法——每个考察小组（EFS共2个小组）必须画出若干条（如6条）全新的、各不相同的价值曲线，每一条价值曲线描述一项能使公司在市场中脱颖而出的战略。目的在于推动大家提出创新性的方案与建议。对于每一个形象化战略，还须配上一句能反映该战略精髓并直接面向客户的宣传语。参加展示会的代表应包括公司高层和外界客户代表，即实地考察对象。各小组对价值曲线进行不超过10分钟的阐述，并将战略图张贴在墙上。管理人员必须依靠曲线和陈诉方法的创造性和简洁性来获胜。邀请外界客户代表作为评委，每人5张“选票”，贴在自己喜欢的战略图边，可在同一张图边贴多张“选票”。并解释他们投票的原因。目的在于再一次对公司战略进行反馈。战略制定小组重新评估各竞争要素的重要性，并画出最终的战略价值曲线。101战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤三：形象化战图四：修改前后的EFS公司战略图跟踪服务后前价格关系管理客户经理公司经纪人使用方便性安全性准确性速度竞争要素高低投入程度市场分析交易确认战略图已将在线业务和传统业务合并在一起许多次要因素被排除在考虑范围之外修改后的战略改变了整个行业的战略轮廓，它取消了关系管理，增加了交易确认与跟踪服务。新战略本身就是一个很好的宣传口号：“公司外汇交易中的‘联邦快递’：方便、可靠、迅速、安全。”例二：EFS公司再线业务战略图（改动前后对比）102图四：修改前后的EFS公司战略图跟踪服务后前价格关系管理客户战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤四：形象化沟通将修改前后的战略轮廓画在一张纸上分发给所有员工，便于比较。只支持有助于实现新战略的项目与经营活动。实施方法——寻找沟通方式，让每一个员工都能不费力地理解新战略。将画在一张纸上的新老战略轮廓图发给所有员工，使其明白公司目前所处的位置，并知道应该在哪些方面投入时间与精力。由参与制订新战略的公司高层经理向自己的直接下属解释战略图的意义，使其明白，要实现新的战略，需要取消、减少或增加些什麽。如此一级一级向下传递此信息，至每一个员工都完全理解战略图。从此，任何投资决策都围绕着其是否有助于公司从原来的价值曲线向新的价值曲线转移而制定。每个部门提出的投资申请必须阐明此项投资如何帮助公司向新价值曲线转移，否则，投资要求不会通过。103战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤四：形象化沟适用于美国总统的六条规则：不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的重点及时调整”。集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出的战略重点”。决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证未来的成功的”。一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做的事”。总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的经营”。104适用于美国总统的六条规则：不要顽固坚持要做的事——“环境的变完105完105企业战略及其实施过程企业战略及其实施过程目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六107目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选什么是战略?战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合——战略方案提出策略与行动的次序——计划战略评价与反馈毛泽东《中国革命战争的战略问题》：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。108什么是战略?战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景，而非刚愎自用战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案109企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势明茨伯格指出战略规划存在三种误解实事上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能误解一：预测是可能的在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的误解二：战略具有可分离性在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划误解三：战略是明