母子公司管控课件

母子公司管控研究理论及实操思路1母子公司管控研究理论及实操思路1目录加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路2目录加强母子公司管控研究之必要性2我国绝大多数央企集团由国家出面组建，集团管理体制和治理结构带有明显的行政化特征在国资委打造的“国资委-集团公司-子公司”国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，但由于集团公司本身管控力不强，企业很大，但不强在国际巨头大肆并购的同时，央企重组的步伐也逐渐加快，如何增强集团的管控能力，成为央企重组中必须解决的关键问题加强管控也是民企快速发展的要求由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率非常高

在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路。在民营企业实现集团化整体扩张的过程中，大多都由于管控力不强而未老先衰要充分发挥民营企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，加强管控势在必行无论是央企，还是大型民企，都在一定程度上存在母子公司管控不力的问题，加强母子公司管控研究不仅具有必要性，而且具有迫切性央企重组呼唤加强母子公司管控3我国绝大多数央企集团由国家出面组建，集团管理体制和治理结构带目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路4目录

加强母子公司管控研究之必要性4母子公司概念母公司拥有其他公司一定数量的股份，或通过与其他公司签订企业合同使其他公司成为其附属公司，并对其他公司进行实际控制的公司，为母公司

子公司一定数量的股份被其他公司拥有或与其他公司签订企业合同接受其他公司控制的公司，为子公司5母子公司概念母公司拥有其他公司一定数量的股份，或通过与其他公母子公司形成的四种形式全资子公司绝对控股契约相对控股12436母子公司形成的四种形式全资子公司绝对控股契约相对控股1243母、子公司之间的相互关系母子公司6种相互关系母公司对字公司的利益保护关系母公司依持有的股权对子公司行使出资人权利，以其出资额或以其所持股份为限对子公司承担有限责任子公司的活动不能超越公司章程中的目的条款规定的范围

母公司对子公司的管理关系母、子公司权利义务关系

母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系

7母、子公司之间的相互关系母子公司6种相互关系母公司对字公司母公司的价值和功能定位据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题母公司的功能可从两个层面进行定位：指挥+服务指挥服务司令部：围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评服务部：这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势8母公司的价值和功能定位据美国ConferenceBoard母公司的具体功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化9母公司的具体功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路10目录加强母子公司管控研究之必要性10在母子公司管控实践中，常会遇到如下9大问题7、绩效考核和激励奖惩问题母子管控9大常见问题6、人员管理问题3、业务协同问题2、业务战略冲突问题8、品牌建设冲突问题4、集分权问题5、资源分配问题1、治理结构问题9、风险控制问题11在母子公司管控实践中，常会遇到如下9大问题7、绩效考核和激励目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路12目录加强母子公司管控研究之必要性12母子公司管控的含义核心含义：是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。它包含了3个层次：母公司对子公司的管控这是最常见的母子公司管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控母公司对分公司的管控母公司对供应链、联盟的管控这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控

这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔玛对供应链的管控

13母子公司管控的含义核心含义：是指大型公司总部或者高层，对下属母子公司管控体系构成3、业务管控：研发管控、营销管控、供应链管控、品牌管控2、职能管控：战略管控、财务管控、人力资源管控4、管控机制5、管控环境母子公司管控体系1、管控平台：公司治理、集团战略、组织架构、管控模式14母子公司管控体系构成3、业务管控：研发管控、营销管控、供应链母子公司管控体系---管控平台---公司治理母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式概念目标任务基本原则公司治理

是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序公司治理机制的任务在于通过促进利益各方（股东、管理层、债权人和金融市场上潜在的投资者）的协作，实现利益各方的激励相容，以达到保护股东的利益和实现其它公司目标1、保护股东权益，实现股东价值和长期投资回报最大化，增强投资者信心2、确立一个以坚实的商业战略和行动计划为支撑的管理经营机制3、建立一个控制框架，对管理人员的活动和业绩进行监控1、强化董事会及董事责任，确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，使董事会决策真正符合全体股东的根本利益，避免内部人控制

2、保持董事会的独立性，强化专业委员会的责任、作用及独立性3、注重风险管理4、明确股东、董事和经理权责，保证公司运作的透明度15母子公司管控体系---管控平台---公司治理母子公司管控体系母子公司管控体系---管控平台---集团战略母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式集团战略远景目标为未来发展指明方向

发展战略如何把握增长机遇

业务组合怎样才能基业常青

总部价值为竞争优势创造源泉

16母子公司管控体系---管控平台---集团战略母子公司管控体系母子公司管控体系---管控平台---组织结构母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式标题公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势标题影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制17母子公司管控体系---管控平台---组织结构母子公司管控体系母子公司管控体系---管控平台---管控模式母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式财务管理型战略管理型运营控制型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式18母子公司管控体系---管控平台---管控模式母子公司管控体系母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式母子公司管控体系---管控平台---管控模式财务管理型战略管理型运营控制型各子公司保持较大独立性，能调动子公司积极性投资取向灵活，经营领域较宽以出资额为限负有限责任，进退自如战略与经营完全分离，有利于母公司考虑重大问题有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产管理松散，难以制定整体战略，难以发挥协同效应子公司对各自收入有抢先占据权，它们往往为避免将利润上交而过度投资母公司对子公司绩效评价和监测有限，难以控制成本和利润易产生分散主义和本位主义，且有短视倾向实现了集分权的适度结合，既调动了子公司的积极性，又能通过统一协调与管理有效制定与实施集团公司整体发展战略日常经营决策交付子公司进行，与长期战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来由于管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用

有利于人、财、物的统一分配和调度集中统一制度使母公司决策容易贯彻执行有利于提高母公司的决策能力和决策速度可以增加整体竞争能力子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突难以进行多元化经营由于职权集中，风险和责任往往集中于母公司公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策不利于调动子公司在经营管理方面的积极性优点缺点19母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控财务管理型战略管理型运营控制型分权集权审查备案子公司战略计划不参与子公司的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率为子公司制定财务目标，不参与经营管理只对子公司一把手进行管理和考核审批子公司战略计划，必要时进行指导审批子公司投资计划，并控制资金使用为子公司制定财务目标和重大经济指标，并对其考核对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核为子公司制定战略计划为子公司制定投资计划，并控制资金使用制定详尽的财务目标和重大经营指标并对其进行考核，参与子公司经营为子公司制定详细的人力资源计划，并监督执行战略计划投资计划HR计划母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式经营计划母子公司管控体系---管控平台---管控模式20财务管理型战略管理型运营控制型分权集权审查备案子公司战略计划母子公司管控体系---管控平台---管控模式管控模式选择判断标准判断标准发展阶段影响因素运营控制型战略控制型财务控制型企业规模业务战略业务布局资源相关度管理水平信息量（指总部管控需要处理的信息量）企业文化发展期规模小一元化单点布局关联度高高(要求总部职能管理水平高)信息量小集权文化成熟期规模大多元化多点布局关联度低低(要求总部管控水平低)信息量大分权文化母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式21母子公司管控体系---管控平台---管控模式管控模式选择判断母子公司管控体系---职能管控---战略管控母子公司管控体系管控平台职能管控

业务管控管控机制管控环境战略管控财务管控人员管控战略管理是母子公司管控体系的重心，是集团管控的最高层次，而其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团整体战略目标。不断强化过程监控2、子公司战略规划3、子公司年度计划制定4、与子公司经理层签订绩效合约5、预算和审计监控6、偏差分析和绩效管理会议7、计划调整和绩效改进1、母公司战略规划战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系22母子公司管控体系---职能管控---战略管控母子公司管控体系母子公司管控体系---职能管控---财务管控母子公司管控体系管控平台职能管控

业务管控管控机制管控环境战略管控财务管控人员管控财务管控体系

母公司

子公司、业务单元

分支机构、分支业务单元

内部审计战略方案投融资计划行动计划财务预算财务计划滚动预测

战略方案投融资计划行动计划财务预算财务计划滚动预测

战略方案投融资计划行动计划财务预算财务计划滚动预测

投资项目审批与监控

整合的计划与业绩管理

项目建设过程监控

整合的计划与业绩管理

资金集中管理

资金集中管理

资金集中管理

结算与调度中心

本部报告

合并后的专业报告

分公司专业报告

财务与管理报告

共享数据库合并后的报告

23母子公司管控体系---职能管控---财务管控母子公司管控体系母子公司管控体系---职能管控---人力资源管控母子公司管控体系管控平台职能管控

业务管控管控机制管控环境战略管控财务管控人员管控职业化行为能力评价体系划分职类、职种、职级建立各类各级晋升标准建立岗位说明书人力资源规划体系分析未来人力资源供需确定人力资源补充、调整、素质提升方案人才评价体系确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型提出战略性改善路径选育用留人力资本增值职业发展能力提升招聘管理晋升管理培训管理接班人管理考核管理薪酬管理培训体系依据人力资源战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划薪酬体系制定价值分配基本原则和工资政策确定价值等级、工资结构绩效考核体系确立各中心、各部门关键业绩指标制定考核制度24母子公司管控体系---职能管控---人力资源管控母子公司管控母子公司管控体系母子公司管控体系---业务管控---研发管控母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控

管控机制管控环境研发管控营销管控供应链管控品牌管控研发管控确定研发体系结构组建高水平研发团队

设计合理高效的研发流程

设计研发绩效管理体系梳理集团研发战略团队建设流程设计绩效管理风险管理成本管理项目管理知识管理

25母子公司管控体系母子公司管控体系---业务管控---研发管控母子公司管控体系---业务管控---营销管控营销管控营销团队的建设与管理营销部门与集团内其他相关部门的协同培训机制的建立绩效与激励体系的建立母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控

管控机制管控环境研发管控营销管控供应链管控品牌管控内部管控外部管控把握市场的能力——建立情报系统渗透市场的能力——增强（扩大）终端控制力影响市场的能力——提高商品力接近市场的能力——组建直销队伍，增强推销力控制市场的能力——把握顾客资本，强调服务力运作市场的能力——提高营销战役管理能力

26母子公司管控体系---业务管控---营销管控营销母子公司管控母子公司管控体系---业务管控---供应链管控母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控

管控机制管控环境研发管控营销管控供应链管控品牌管控在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作6R目标RightproductRighttimeRightplaceRightstatusRightquantityRightquality27母子公司管控体系---业务管控---供应链管控母子公司管控体母子公司管控体系---业务管控---品牌管控母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控

管控机制管控环境研发管控营销管控供应链管控品牌管控品牌组合管控决定品牌组合管控模式制定品牌组合战略进行战略品牌合并母公司品牌管控制定母公司品牌战略明确母子公司品牌之间的关系子公司品牌管控管控子公司品牌的核心识别管控子公司品牌的传播评估子公司品牌资产28母子公司管控体系---业务管控---品牌管控母子公司管控体系母子公司管控体系---管控机制母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控管控机制

管控环境母子公司管控机制业务评价预算体系绩效管理经营计划业务管理系统战略规划横向管理管理报告系统审计监察7+2母子公司管控机制29母子公司管控体系---管控机制母子公司管控体系管控平台母子公司管控体系---管控环境母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控管控机制管控环境

管理职能和流程的协同性促进

风险管理

信息管理

企业文化管控环境

母子公司管理职能的协同母子公司管理流程的协同母公司负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型

建立事前防范保障机制建立事中预防监控机制建立事后危机处理机制母子公司企业文化识别母子公司企业文化管控模式选择母子公司企业文化再造30母子公司管控体系---管控环境母子公司管控体系管控平台目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路31目录加强母子公司管控研究之必要性31母子公司管控手段---法人治理结构管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

股东会董事会经理层监事会母公司内部治理结构委托委托委托监督监督股东会董事会经理层监事会子公司内部治理结构委托委托委托监督监督控制制度汇报制度上市公司的母子公司管控结构母公司通过完善法人治理结构，并按照法定程序和公司章程向各子公司委派产权代表，在授权范围内按照集团公司的意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权

32母子公司管控手段---法人治理结构管控母子公司管控手段法人母子公司管控手段---集团章程管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

集团章程管控吸收各子公司和部分参股企业加入集团主导制定集团章程

按集团章程对集团进行管控，实现对子公司的管控

母公司发起成立集团在集团章程中约定集团的愿景、宗旨和核心价值观约定集团的管理体制约定集团对集团成员单位在战略决策和经营协调中的领导地位约定集团成员单位在集团中的权利和义务33母子公司管控手段---集团章程管控母子公司管控手段法人治理母子公司管控手段---文化管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

管控类型涵义适用范围优点缺点因袭文化子公司遵循母公司系统的文化母公司实力强、知名度大利用母公司企业文化优势形成统一的企业文化，运作成本低难以发挥子公司个性和创造性亚文化建立求大同存小异的企业文化一般在折中原则下采用兼顾母子公司文化利益风险小，运作成本低子公司积极性未被充分发挥独创文化子公司文化可以独创，从而与母公司文化存在差异母子公司行业、区域差异大或子公司实力较强根据母公司特征塑造企业文化，可充分发挥子公司个性和创造性形成时间长，成本高可能导致母子文化碰撞或冲突34母子公司管控手段---文化管控母子公司管控手段法人治理集团母子公司管控手段---制度管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

从紧型所有制度均由母公司制定和颁布，分公司仅有遵守、履行的责任从松型松紧适度型表现优点适用范围缺点解决了政策的指向问题，使保全集团利益统一企业成员思想认识协同效应制度的实用性和可操作性有折扣，难于落实管得太死，缺乏针对性和灵活性“草创期”型的母公司子公司管理水平过低母公司建立业绩导向的绩效评价制度，子公司自行拟定其它管理制度能充分发挥子公司主动性积极性，利于创新子公司管理和执行效率高、力度大容易造成本位主义母公司管理失控的风险协同效应差成熟期企业子公司管理基础好，水平较高子公司从事非核心业务结合战略，制定统御重大政策规章，子公司在充分理解母公司政策的前提下，制定有限政策既能发挥子公司积极性，又能进行有效的统一管控操作难度大对母子公司的管控能力都有一定要求核心业务管控成长期企业母子公司有一定管理能力35母子公司管控手段---制度管控母子公司管控手段法人治理集团母子公司管控手段---市场机制管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

母公司通过引入并购机制，实现所有权、经营权的合理转移，警示管理者不断提高企业的经济效益，为股东提供满意的回报

内部市场机制母公司通过集团制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关联方交易，并通过签署合作协议等市场机制对各子公司的财务和经营政策进行重大影响或控制外部市场机制36母子公司管控手段---市场机制管控母子公司管控手段法人治理母子公司管控手段---信息管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

信息管控是在信息中心的主持下，通过协调财务信息系统、人力资源信息系统、营销信息系统和生产采购信息系统这四个子系统，实现集团总部和业务单位之间信息收集、信息分析、信息传递和决策实施的高效管控。信息中心（提供技术支持和服务）

外部购买外部调研各功能块原始数据搜集信息子系统分析报告系统营销信息子系统生产/采购信息子系统财务信息子系统人力资源战略子系统母公司子公司决策实施系统37母子公司管控手段---信息管控母子公司管控手段法人治理集团母子公司管控手段---资金管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

筹资管控

投资管控

现金管控

现金预测

通过内部银行进行内部资金管理

母公司通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识

在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。集团投资管理倾向于采用集中管理案例：通用电器的现金池业务38母子公司管控手段---资金管控母子公司管控手段法人治理集团母子公司管控手段---审计管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

第三层次

第四层次

第一层次第二层次

集团总部设置内部审计总协调机构

在各基层法人企业股东大会下设立监事会，对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，同时向基层法人企业的股东大会和集团内部审计总协调机构提供报告在各基层法人企业董事会下设立审计委员会，对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业的董事会和监事会提交审计报告

各基层法人企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审计委员会提交审计报告39母子公司管控手段---审计管控母子公司管控手段法人治理集团目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路40目录加强母子公司管控研究之必要性40管控组织设计三原则战略导向Strategyoriental实质导向SubstanceoverForm效率导向Simpleandstupid战略导向(strategyoriental)：有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。

3S原则在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。主要关注集团运作的效率，以构筑扁平化的架构，减少管理层次作为集团的运作核心，着眼于流程重组和信息化，增强企业的核心竞争力。

41管控组织设计三原则战略导向实质导向效率导向战略导向(stra典型母子管控组织结构股东会董事会经理层监事会母公司内部治理结构委托委托委托监督监督股东会董事会经理层监事会子公司内部治理结构委托委托委托监督监督控制制度汇报制度

上市公司的母子公司管控结构42典型母子管控组织结构股东会董事会经理层监事会母公司内部治理结专业委员会的设计和功能定位战略投资委员会：是董事会决议成立的常设议事机构，在董事会领导下开展工作，向董事会负责，负责审议公司发展战略、重大投资、计划和预算等事项。委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免。财务管理委员会

审计委员会

战略投资委员会人力资源委员会

使命与职责审核公司发展战略、投资和清理，并监督战略举措的里程碑工作关系主要工作内容43专业委员会的设计和功能定位战略投资委员会：是董事会决议成立的专业委员会的设计和功能定位战略投资委员会：是董事会决议成立的常设议事机构，在董事会领导下开展工作，向董事会负责，负责审议公司发展战略、重大投资、计划和预算等事项。委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免。财务管理委员会

审计委员会

战略投资委员会人力资源委员会

使命与职责审核公司发展战略、投资和清理，并监督战略举措的里程碑工作关系主要工作内容44专业委员会的设计和功能定位战略投资委员会：是董事会决议成立的专业委员会的设计和功能定位战略投资委员会：是董事会决议成立的常设议事机构，在董事会领导下开展工作，向董事会负责，负责审议公司发展战略、重大投资、计划和预算等事项。委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免。财务管理委员会

审计委员会

战略投资委员会人力资源委员会

使命与职责审核公司发展战略、投资和清理，并监督战略举措的里程碑工作关系主要工作内容45专业委员会的设计和功能定位战略投资委员会：是董事会决议成立的专业委员会的设计和功能定位战略投资委员会：是董事会决议成立的常设议事机构，在董事会领导下开展工作，向董事会负责，负责审议公司发展战略、重大投资、计划和预算等事项。委员会由主任、副主任、委员组成。主任负责委员会的全面工作，委员会成员由董事会任免。财务管理委员会

审计委员会

战略投资委员会人力资源委员会

使命与职责审核公司发展战略、投资和清理，并监督战略举措的里程碑工作关系主要工作内容委员会负责提出、审核、质询相关议题，最终报董事会会议批准46专业委员会的设计和功能定位战略投资委员会：是董事会决议成立的目录加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路47目录加强母子公司管控研究之必要性47母子公司管控研究理论及实操思路48母子公司管控研究理论及实操思路1目录加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路49目录加强母子公司管控研究之必要性2我国绝大多数央企集团由国家出面组建，集团管理体制和治理结构带有明显的行政化特征在国资委打造的“国资委-集团公司-子公司”国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，但由于集团公司本身管控力不强，企业很大，但不强在国际巨头大肆并购的同时，央企重组的步伐也逐渐加快，如何增强集团的管控能力，成为央企重组中必须解决的关键问题加强管控也是民企快速发展的要求由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率非常高

在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路。在民营企业实现集团化整体扩张的过程中，大多都由于管控力不强而未老先衰要充分发挥民营企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，加强管控势在必行无论是央企，还是大型民企，都在一定程度上存在母子公司管控不力的问题，加强母子公司管控研究不仅具有必要性，而且具有迫切性央企重组呼唤加强母子公司管控50我国绝大多数央企集团由国家出面组建，集团管理体制和治理结构带目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路51目录

加强母子公司管控研究之必要性4母子公司概念母公司拥有其他公司一定数量的股份，或通过与其他公司签订企业合同使其他公司成为其附属公司，并对其他公司进行实际控制的公司，为母公司

子公司一定数量的股份被其他公司拥有或与其他公司签订企业合同接受其他公司控制的公司，为子公司52母子公司概念母公司拥有其他公司一定数量的股份，或通过与其他公母子公司形成的四种形式全资子公司绝对控股契约相对控股124353母子公司形成的四种形式全资子公司绝对控股契约相对控股1243母、子公司之间的相互关系母子公司6种相互关系母公司对字公司的利益保护关系母公司依持有的股权对子公司行使出资人权利，以其出资额或以其所持股份为限对子公司承担有限责任子公司的活动不能超越公司章程中的目的条款规定的范围

母公司对子公司的管理关系母、子公司权利义务关系

母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系

54母、子公司之间的相互关系母子公司6种相互关系母公司对字公司母公司的价值和功能定位据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题母公司的功能可从两个层面进行定位：指挥+服务指挥服务司令部：围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评服务部：这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势55母公司的价值和功能定位据美国ConferenceBoard母公司的具体功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化56母公司的具体功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路57目录加强母子公司管控研究之必要性10在母子公司管控实践中，常会遇到如下9大问题7、绩效考核和激励奖惩问题母子管控9大常见问题6、人员管理问题3、业务协同问题2、业务战略冲突问题8、品牌建设冲突问题4、集分权问题5、资源分配问题1、治理结构问题9、风险控制问题58在母子公司管控实践中，常会遇到如下9大问题7、绩效考核和激励目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路59目录加强母子公司管控研究之必要性12母子公司管控的含义核心含义：是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。它包含了3个层次：母公司对子公司的管控这是最常见的母子公司管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控母公司对分公司的管控母公司对供应链、联盟的管控这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控

这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔玛对供应链的管控

60母子公司管控的含义核心含义：是指大型公司总部或者高层，对下属母子公司管控体系构成3、业务管控：研发管控、营销管控、供应链管控、品牌管控2、职能管控：战略管控、财务管控、人力资源管控4、管控机制5、管控环境母子公司管控体系1、管控平台：公司治理、集团战略、组织架构、管控模式61母子公司管控体系构成3、业务管控：研发管控、营销管控、供应链母子公司管控体系---管控平台---公司治理母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式概念目标任务基本原则公司治理

是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序公司治理机制的任务在于通过促进利益各方（股东、管理层、债权人和金融市场上潜在的投资者）的协作，实现利益各方的激励相容，以达到保护股东的利益和实现其它公司目标1、保护股东权益，实现股东价值和长期投资回报最大化，增强投资者信心2、确立一个以坚实的商业战略和行动计划为支撑的管理经营机制3、建立一个控制框架，对管理人员的活动和业绩进行监控1、强化董事会及董事责任，确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，使董事会决策真正符合全体股东的根本利益，避免内部人控制

2、保持董事会的独立性，强化专业委员会的责任、作用及独立性3、注重风险管理4、明确股东、董事和经理权责，保证公司运作的透明度62母子公司管控体系---管控平台---公司治理母子公司管控体系母子公司管控体系---管控平台---集团战略母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式集团战略远景目标为未来发展指明方向

发展战略如何把握增长机遇

业务组合怎样才能基业常青

总部价值为竞争优势创造源泉

63母子公司管控体系---管控平台---集团战略母子公司管控体系母子公司管控体系---管控平台---组织结构母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式标题公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势标题影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制64母子公司管控体系---管控平台---组织结构母子公司管控体系母子公司管控体系---管控平台---管控模式母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式财务管理型战略管理型运营控制型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式65母子公司管控体系---管控平台---管控模式母子公司管控体系母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式母子公司管控体系---管控平台---管控模式财务管理型战略管理型运营控制型各子公司保持较大独立性，能调动子公司积极性投资取向灵活，经营领域较宽以出资额为限负有限责任，进退自如战略与经营完全分离，有利于母公司考虑重大问题有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产管理松散，难以制定整体战略，难以发挥协同效应子公司对各自收入有抢先占据权，它们往往为避免将利润上交而过度投资母公司对子公司绩效评价和监测有限，难以控制成本和利润易产生分散主义和本位主义，且有短视倾向实现了集分权的适度结合，既调动了子公司的积极性，又能通过统一协调与管理有效制定与实施集团公司整体发展战略日常经营决策交付子公司进行，与长期战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来由于管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用

有利于人、财、物的统一分配和调度集中统一制度使母公司决策容易贯彻执行有利于提高母公司的决策能力和决策速度可以增加整体竞争能力子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突难以进行多元化经营由于职权集中，风险和责任往往集中于母公司公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策不利于调动子公司在经营管理方面的积极性优点缺点66母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控财务管理型战略管理型运营控制型分权集权审查备案子公司战略计划不参与子公司的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率为子公司制定财务目标，不参与经营管理只对子公司一把手进行管理和考核审批子公司战略计划，必要时进行指导审批子公司投资计划，并控制资金使用为子公司制定财务目标和重大经济指标，并对其考核对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核为子公司制定战略计划为子公司制定投资计划，并控制资金使用制定详尽的财务目标和重大经营指标并对其进行考核，参与子公司经营为子公司制定详细的人力资源计划，并监督执行战略计划投资计划HR计划母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式经营计划母子公司管控体系---管控平台---管控模式67财务管理型战略管理型运营控制型分权集权审查备案子公司战略计划母子公司管控体系---管控平台---管控模式管控模式选择判断标准判断标准发展阶段影响因素运营控制型战略控制型财务控制型企业规模业务战略业务布局资源相关度管理水平信息量（指总部管控需要处理的信息量）企业文化发展期规模小一元化单点布局关联度高高(要求总部职能管理水平高)信息量小集权文化成熟期规模大多元化多点布局关联度低低(要求总部管控水平低)信息量大分权文化母子公司管控体系管控平台

职能管控业务管控管控机制管控环境公司治理集团战略组织结构管控模式68母子公司管控体系---管控平台---管控模式管控模式选择判断母子公司管控体系---职能管控---战略管控母子公司管控体系管控平台职能管控

业务管控管控机制管控环境战略管控财务管控人员管控战略管理是母子公司管控体系的重心，是集团管控的最高层次，而其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团整体战略目标。不断强化过程监控2、子公司战略规划3、子公司年度计划制定4、与子公司经理层签订绩效合约5、预算和审计监控6、偏差分析和绩效管理会议7、计划调整和绩效改进1、母公司战略规划战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系69母子公司管控体系---职能管控---战略管控母子公司管控体系母子公司管控体系---职能管控---财务管控母子公司管控体系管控平台职能管控

业务管控管控机制管控环境战略管控财务管控人员管控财务管控体系

母公司

子公司、业务单元

分支机构、分支业务单元

内部审计战略方案投融资计划行动计划财务预算财务计划滚动预测

战略方案投融资计划行动计划财务预算财务计划滚动预测

战略方案投融资计划行动计划财务预算财务计划滚动预测

投资项目审批与监控

整合的计划与业绩管理

项目建设过程监控

整合的计划与业绩管理

资金集中管理

资金集中管理

资金集中管理

结算与调度中心

本部报告

合并后的专业报告

分公司专业报告

财务与管理报告

共享数据库合并后的报告

70母子公司管控体系---职能管控---财务管控母子公司管控体系母子公司管控体系---职能管控---人力资源管控母子公司管控体系管控平台职能管控

业务管控管控机制管控环境战略管控财务管控人员管控职业化行为能力评价体系划分职类、职种、职级建立各类各级晋升标准建立岗位说明书人力资源规划体系分析未来人力资源供需确定人力资源补充、调整、素质提升方案人才评价体系确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型提出战略性改善路径选育用留人力资本增值职业发展能力提升招聘管理晋升管理培训管理接班人管理考核管理薪酬管理培训体系依据人力资源战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划薪酬体系制定价值分配基本原则和工资政策确定价值等级、工资结构绩效考核体系确立各中心、各部门关键业绩指标制定考核制度71母子公司管控体系---职能管控---人力资源管控母子公司管控母子公司管控体系母子公司管控体系---业务管控---研发管控母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控

管控机制管控环境研发管控营销管控供应链管控品牌管控研发管控确定研发体系结构组建高水平研发团队

设计合理高效的研发流程

设计研发绩效管理体系梳理集团研发战略团队建设流程设计绩效管理风险管理成本管理项目管理知识管理

72母子公司管控体系母子公司管控体系---业务管控---研发管控母子公司管控体系---业务管控---营销管控营销管控营销团队的建设与管理营销部门与集团内其他相关部门的协同培训机制的建立绩效与激励体系的建立母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控

管控机制管控环境研发管控营销管控供应链管控品牌管控内部管控外部管控把握市场的能力——建立情报系统渗透市场的能力——增强（扩大）终端控制力影响市场的能力——提高商品力接近市场的能力——组建直销队伍，增强推销力控制市场的能力——把握顾客资本，强调服务力运作市场的能力——提高营销战役管理能力

73母子公司管控体系---业务管控---营销管控营销母子公司管控母子公司管控体系---业务管控---供应链管控母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控

管控机制管控环境研发管控营销管控供应链管控品牌管控在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作6R目标RightproductRighttimeRightplaceRightstatusRightquantityRightquality74母子公司管控体系---业务管控---供应链管控母子公司管控体母子公司管控体系---业务管控---品牌管控母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控

管控机制管控环境研发管控营销管控供应链管控品牌管控品牌组合管控决定品牌组合管控模式制定品牌组合战略进行战略品牌合并母公司品牌管控制定母公司品牌战略明确母子公司品牌之间的关系子公司品牌管控管控子公司品牌的核心识别管控子公司品牌的传播评估子公司品牌资产75母子公司管控体系---业务管控---品牌管控母子公司管控体系母子公司管控体系---管控机制母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控管控机制

管控环境母子公司管控机制业务评价预算体系绩效管理经营计划业务管理系统战略规划横向管理管理报告系统审计监察7+2母子公司管控机制76母子公司管控体系---管控机制母子公司管控体系管控平台母子公司管控体系---管控环境母子公司管控体系管控平台职能管控业务管控管控机制管控环境

管理职能和流程的协同性促进

风险管理

信息管理

企业文化管控环境

母子公司管理职能的协同母子公司管理流程的协同母公司负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型

建立事前防范保障机制建立事中预防监控机制建立事后危机处理机制母子公司企业文化识别母子公司企业文化管控模式选择母子公司企业文化再造77母子公司管控体系---管控环境母子公司管控体系管控平台目录

加强母子公司管控研究之必要性母子公司关系概述母子公司管控中存在的问题母子公司管控体系母子公司管控手段管控组织设计实操步骤与思路78目录加强母子公司管控研究之必要性31母子公司管控手段---法人治理结构管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

股东会董事会经理层监事会母公司内部治理结构委托委托委托监督监督股东会董事会经理层监事会子公司内部治理结构委托委托委托监督监督控制制度汇报制度上市公司的母子公司管控结构母公司通过完善法人治理结构，并按照法定程序和公司章程向各子公司委派产权代表，在授权范围内按照集团公司的意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权

79母子公司管控手段---法人治理结构管控母子公司管控手段法人母子公司管控手段---集团章程管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

集团章程管控吸收各子公司和部分参股企业加入集团主导制定集团章程

按集团章程对集团进行管控，实现对子公司的管控

母公司发起成立集团在集团章程中约定集团的愿景、宗旨和核心价值观约定集团的管理体制约定集团对集团成员单位在战略决策和经营协调中的领导地位约定集团成员单位在集团中的权利和义务80母子公司管控手段---集团章程管控母子公司管控手段法人治理母子公司管控手段---文化管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

管控类型涵义适用范围优点缺点因袭文化子公司遵循母公司系统的文化母公司实力强、知名度大利用母公司企业文化优势形成统一的企业文化，运作成本低难以发挥子公司个性和创造性亚文化建立求大同存小异的企业文化一般在折中原则下采用兼顾母子公司文化利益风险小，运作成本低子公司积极性未被充分发挥独创文化子公司文化可以独创，从而与母公司文化存在差异母子公司行业、区域差异大或子公司实力较强根据母公司特征塑造企业文化，可充分发挥子公司个性和创造性形成时间长，成本高可能导致母子文化碰撞或冲突81母子公司管控手段---文化管控母子公司管控手段法人治理集团母子公司管控手段---制度管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

从紧型所有制度均由母公司制定和颁布，分公司仅有遵守、履行的责任从松型松紧适度型表现优点适用范围缺点解决了政策的指向问题，使保全集团利益统一企业成员思想认识协同效应制度的实用性和可操作性有折扣，难于落实管得太死，缺乏针对性和灵活性“草创期”型的母公司子公司管理水平过低母公司建立业绩导向的绩效评价制度，子公司自行拟定其它管理制度能充分发挥子公司主动性积极性，利于创新子公司管理和执行效率高、力度大容易造成本位主义母公司管理失控的风险协同效应差成熟期企业子公司管理基础好，水平较高子公司从事非核心业务结合战略，制定统御重大政策规章，子公司在充分理解母公司政策的前提下，制定有限政策既能发挥子公司积极性，又能进行有效的统一管控操作难度大对母子公司的管控能力都有一定要求核心业务管控成长期企业母子公司有一定管理能力82母子公司管控手段---制度管控母子公司管控手段法人治理集团母子公司管控手段---市场机制管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

母公司通过引入并购机制，实现所有权、经营权的合理转移，警示管理者不断提高企业的经济效益，为股东提供满意的回报

内部市场机制母公司通过集团制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关联方交易，并通过签署合作协议等市场机制对各子公司的财务和经营政策进行重大影响或控制外部市场机制83母子公司管控手段---市场机制管控母子公司管控手段法人治理母子公司管控手段---信息管控母子公司管控手段法人治理结构管控集团章程管控文化管控

制度管控

市场机制管控

信息管控

资金管控

审计管控

信息管控是在信息中心的主持下，通过协调财务信息系统、人力资源信息系统、营销信息系统和生产采购信息系统这四个子系统，实现集团总部和业务单位之间信息收集、信息分析、信息传递和决