战略环境分析教材课件

战略环境分析外部环境分析内部环境分析

SWOT分析1战略环境分析外部环境分析1外部环境分析一、环境分析概述二、宏观环境分析三、行业环境分析2外部环境分析一、环境分析概述2为什么要进行环境分析？识时务者为俊杰利润来自环境风险来自环境环境决定我们的发展方向环境是我们的生存空间一、环境分析概述3为什么要进行环境分析？一、环境分析概述3环境分析的目的哪些机会？哪些凶兆？哪些适用？哪些过时？预测重要因素的走势？4环境分析的目的哪些机会？哪些凶兆？4

环境分析的层次微观中观宏观5环境分析的层次微观中观宏观5战略和“三观”环境企业战略行业环境微观环境宏观环境6战略和“三观”环境企业战略行业环境微观环境宏观环境6二、宏观环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境将发生怎样的变化，使企业的决策与国家的政治、经济等政策一致评价这些变化会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据使企业的决策与本行业及企业的发展趋势一致宏观环境分析的目的7二、宏观环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关行业边界：互联网—传统通信行业顾客行为：冷冻食品、计算机技术、网络供应商：战略联盟、供应链管理产品替代：对产品研发和产品结构调整的重视宏观环境变化对行业及企业的影响：宏观环境分析8行业边界：互联网—传统通信行业宏观环境变化对行业及企业的宏观环境分析工具：PEST

经济环境

Economics

政治法律环境

Politics

技术环境

Technology

社会文化环境

Society企业9宏观环境分析工具：PEST经济环境政治法律环境技企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会文化环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护10企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度政府——干预与控制金融——货币因素（货币价格：利率与通涨）能源——供应与储备经济——周期与动力竞争——本土与海外稳定——国际政治与经济形势对企业最重要的六个战略要素：宏观环境分析11政府——干预与控制对企业最重要的六个战略要素：宏观环境分析分析的重点：宏观环境的现状和前景现状描述：重点分析和本行业相关的前景预测：重点预测“变”的因素宏观环境分析的注意事项：宏观环境分析12分析的重点：宏观环境的现状和前景宏观环境分析的注意事项：三、行业环境分析要回答6个关键问题：行业的主要经济特性是什么？行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?13三、行业环境分析要回答6个关键问题：13市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒产品是高价位商品产品倾向于标准化技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者侃价能力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性战略重要性1.行业的主要经济特性是什么？14市场规模小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。152.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：12.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(3)常见的驱动因素：行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。162.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(3)常见的驱动因行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品新进入者的威胁购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的讨价还价能力潜在进入者买方卖方3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？17行业内的竞争者替代产品新进入者的威胁购买商的讨价还价能力替代五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：

尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？18五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则潜在进入者的进入威胁潜在进入者对行业原有企业的威胁：新进入者会带来生产能力的扩大，对市场占有的竞争，使产品价格下跌新进入者要获得资源进行生产，可能使行业生产成本升高“五力”分析19潜在进入者的进入威胁潜在进入者对行业原有企业的威胁：“影响潜在进入者进入本行业可能性的因素：进入壁垒：规模经济产品差异优势资金需求转换成本（客户的）销售渠道政府政策与规模经济无关的成本优势（包括专利技术、独占资源、政府补贴、经验曲线、政府的限制政策等）“五力”分析20影响潜在进入者进入本行业可能性的因素：进入壁垒：规模经预期的报复报复的历史报复的资源（资金、生产能力、渠道）原有企业是否深陷该行业行业发展速度“五力”分析21预期的报复报复的历史“五力”分析21现有竞争对手之间的竞争找到主要的竞争对手：反映企业竞争实力的指标：销售增长率市场占有率销售利润率“五力”分析22现有竞争对手之间的竞争找到主要的竞争对手：“五力”分析2竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析、竞争对手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：23竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析、竞争对手了解竞争对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾2、购买对手的产品并加以剖析3、匿名参观对手的工厂4、在港口或火车站记录对手运货车的数量5、从空中对对手的工厂进行拍照6、分析对手的招工合同7、分析对手的招工广告8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况9、派人参加对手的经营活动24了解竞争对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾24了解竞争对手情报的18种方法10、冒充顾客去讲价11、用假招工的办法接触对手的职工12、派技术人员参加行业会议，向对手的技术人员了解13、收买在对手企业内没有重用的人。14、向对手的供应商了解它的产量15、与对手的主要顾客交谈套取情报16、收买对手以前的雇员17、通过咨询人员参观对手的工厂18、收买对手的职工25了解竞争对手情报的18种方法10、冒充顾客去讲价25竞争对手的多少及力量对比行业增长速度行业的固定成本或库存成本产品的差异性客户的转换成本行业中的总体生产能力的变化竞争对手在战略、目标以及组织形式等的差异性退出壁垒（资产专用化程度、退出费用、感情障碍、政府限制等）决定现有企业竞争激烈程度的因素：“五力”分析26决定现有企业竞争激烈程度的因素：“五力”分析26行业进出壁垒矩阵：退出壁垒进入壁垒回报__风险__回报__风险__回报__风险__回报__风险__低高低高“五力”分析27行业进出壁垒矩阵：退出壁垒回报__回报_行业进出壁垒矩阵：退出壁垒进入壁垒回报低稳定回报低风险高回报高稳定回报高风险高低高低高“五力”分析28行业进出壁垒矩阵：退出壁垒回报低回报低回替代产品的威胁识别替代品：——与本行业产品有同样功能的产品或服务思考：商品住宅是否有替代品？“五力”分析29替代产品的威胁识别替代品：“五力”分析29替代品的性能、价格用户的转换成本替代品的盈利能力客户使用替代品的倾向替代品生产企业所采取的经营策略影响替代威胁的因素：“五力”分析30影响替代威胁的因素：“五力”分析30买方的侃价能力对买方进行分类影响买方侃价能力的因素：购买量产品差异性产品占买方成本的比重用户的转换成本买方的利润买方后向一体化的可能性本行业产品对买方产品质量的影响程度买方的信息掌握程度“五力”分析31买方的侃价能力对买方进行分类“五力”分析31卖方的侃价能力对卖方进行分类影响卖方侃价能力的因素：卖方的行业集中程度产品的可替代程度及转换成本所供应行业的重要程度供应品对本行业生产的重要性产品差异性卖方前向一体化的可能性本行业企业后向一体化的可能性“五力”分析32卖方的侃价能力对卖方进行分类“五力”分析32影响五力的因素规模经济品牌忠诚度资金需求专利保护渠道网的建立先驱优势政府政策现有厂商的报复进入者的威胁竞争者之间的竞争产业增长率固定成本/变动成本超额产能认知产品差异化产业集中度竞争者背景不同母公司的影响退出障碍产品耐久性代替品的威胁代替品的价格消费者转换成本供货商的议价能力供货商规模大小供货商差异化能力供货商成本占总成本的比例供货商的可代替性供货商向前整合的可能买方的议价能力买主规模和数量代替品的数量向后整合的可能买主利润率占买主总成本的大小产品差异化33影响五力的因素规模经济渠道网的建立进入者的威胁竞争者之间的竞“五力”模型的优点是什么？有没有不足之处？对于影响行业竞争格局的五种力量，企业应如何应对？还可以采用哪些方法来对行业环境进行分析？思考“五力”分析34“五力”模型的优点是什么？有没有不足之处？思考“五力”分“五力”模型行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品新进入者的威胁购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的讨价还价能力潜在进入者买方卖方35“五力”模型行业内的竞争者替代产品新进入者的威胁购买商的讨价五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。“五力”分析36五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞对“五力模型”的改进考虑互补企业的影响考虑政府管制的影响“五力模型”的应用选择行业（或细分市场）改变各种竞争力量利用各种力量的变化“五力”分析37对“五力模型”的改进考虑互补企业的影响“五力模型”的应企业对五种力量的对策

进入威胁：设置进入障碍提高进入壁垒报复

竞争对手的威胁：

创造竞争优势降低成本联合竞争对手卖方侃价能力：供应多元化与供应商结合配件标准化与竞争对手联合采购寻找替代品“五力”分析38企业对五种力量的对策进入威胁：卖方侃价能力：“五力”分买方侃价能力：加大买方转换成本产品多样化（差异化）提供优质服务客户关系管理与客户结合（前向一体化）与竞争对手结盟企业对五种力量的对策替代威胁：持续观察替代品产品多样化跟进（推出替代品）“五力”分析39买方侃价能力：企业对五种力量的对策替代威胁：“五力”分4.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？战略集团分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。产品线／商品组合价格／质量／形象ABCEDFG高低404.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？战略集团分析有战略集团分析战略集团一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业战略集团分析的作用了解集团内的竞争状况了解集团间的“移动障碍”，为本企业决策作参考了解集团内部企业竞争的着眼点，加强公司在集团的地位预测市场变化或发现战略机会41战略集团分析战略集团41产品差异化程度、细分市场数目、分销渠道、品牌数量、营销力度、纵向一体化程度、质量/价格、技术领先程度、R&D能力、价格水平、所有者结构、组织规模、产品线等等。战略集团的细分变量战略集团分析42产品差异化程度、细分市场数目、分销渠道、品牌数量战略集团决定战略集团间竞争激烈程度的因素战略集团间的市场重叠程度战略集团的数量及相对规模战略集团的产品差异化程度各战略集团战略的差异43战略集团决定战略集团间竞争激烈程度的因素战略集团间的市场战略集团与企业盈利性的关系决定企业盈利性的因素：所处产业的特征：五力强弱、产业需求、产业发展速度等所处战略集团的特征：移动壁垒的高低、集团对买方和卖方的侃价能力、替代品、与其他集团的竞争强度等企业在战略集团的地位：集团内的竞争强度、公司在集团的相对规模、公司执行战略的能力等战略集团分析44战略集团与企业盈利性的关系决定企业盈利性的因素：战略5.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。455.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功常见的关键驱动因素(KSF)常见的关键成功因素(KSF)技术：科研能力。在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。有专有技能。制造：生产效率高。有很高的固定资产利用率。46常见的关键驱动因素(KSF)常见的关键成功因素(KSF)46常见的关键驱动因素(KSF)市场营销：有强大的批发分销商。拥有自己的分销渠道和网点。产品线和可供选择的产品很宽。有吸引力的包装及款式。有一流的广告。其他：良好的公司形象或声誉。有利的设施及选址。政府政策的支持。47常见的关键驱动因素(KSF)市场营销：476.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。486.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业补充：竞争对手分析竞争对手分析模型——竞争态势矩阵关键成功因素权重本公司A公司B公司得分加权分得分加权分得分加权分质量/性能声誉/形象价格制造能力研发能力财务资源客户服务合计49补充：竞争对手分析竞争对手分析模型——竞争态势矩阵关键成功因竞争对手分析竞争对手分析模型——竞争态势矩阵得分在1-4之间，1代表绝对劣势，4代表绝对优势得分越高，该公司的竞争优势就越强权重的确定和打分是难点通过对企业自身及竞争对手得分的比较，企业可以找出竞争对手的优劣势、竞争对手成功的关键要素、企业相对于竞争对手的长处和不足等等，从而做到知己知彼。50竞争对手分析竞争对手分析模型——竞争态势矩阵50补充：环境分析的技术和方法定量方法

趋势外推法回归分析计量模型决策树

定性方法

专家意见法/德尔菲法头脑风暴法销售人员预测法51补充：环境分析的技术和方法定量方法定性方法51环境分析的技术和方法外部环境因素分析方法——外部因素评价矩阵关键外部因素权重得分加权得分机会1.2.3.……威胁1.2.3.……合计52环境分析的技术和方法外部环境因素分析方法——外部因素评价矩外部环境因素分析方法——外部因素评价矩阵得分界于1-4之间1代表企业对现有机会和威胁的利用程度最差4代表企业对现有机会和威胁做了最好的反应平均分为2.5权重的确定和打分是难点通过应用此方法，可以使企业清楚自己的外部环境以及对外部环境因素的利用情况。环境分析的技术和方法53外部环境因素分析方法——外部因素评价矩阵环境分析的技术和方外部环境对企业的影响—机会和威胁机会显现机会：常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差。潜在机会：通常包括行业或市场结构的变化；新技术、新发明、新工艺的出现；政府金融、信贷政策变化及利率的波动；商品价格变动及资源供应的不平衡等。54外部环境对企业的影响—机会和威胁机会54机会的特点：机会寓于“动”之中：环境因素之可贵在于它的变动。有环境的动态变化，才有可能产生变局，有变局才能出现新的机会或威胁目标对应性：机会与企业目标是相对应的。同一事件、同一形势对不同目标的企业具有不同的意义收益与风险并存不稳定性“机不可失，时不再来”。外部环境对企业的影响—机会和威胁55机会的特点：外部环境对企业的影响—机会和威胁55机会管理：

企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理

企业要注意政府对机会的态度企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等，发现许多已经存在的市场机会

企业可以通过刺激内部创造力，向竞争对手学习，创造出新的市场机会可以通过建立情报网络和专家系统来发现和评估市场机会外部环境对企业的影响—机会和威胁56机会管理：外部环境对企业的影响—机会和威胁56外部环境对企业的影响—机会和威胁威胁企业威胁的来源：现有竞争对手、供应商、客户、潜在的竞争对手、替代产品或技术、互补企业与合作伙伴、政策或规则、自然状况等。

规避威胁的办法：

建立快速反应机制，保证能尽快出台应对措施时刻提防对手，学会识别市场信号建立畅通的沟通机制，确保企业高层能尽早知道威胁57外部环境对企业的影响—机会和威胁威胁57

企业战略管理模型（Pearce&Robinson,1991）长期目标

职能战略

总体战略

控制与评估

战略制度化

政策

环境

公司使命

公司条件

年度目标

反馈

反馈

可能？

欲求？

主要影响微小影响58企业战略管理模型（Pearce&Robinson,1内部环境分析一、企业内部环境分析的意义二、企业内部环境分析的方法三、企业独特竞争能力分析59内部环境分析一、企业内部环境分析的意义59一、企业内部环境分析的意义企业战略的制订和实施必须建立在现有的实力基础之上企业战略的质量取决它使企业的优势和劣势适应环境机会与环境威胁的程度60一、企业内部环境分析的意义企业战略的制订和实施必须建立在现二、企业内部环境分析的方法职能法价值链法61二、企业内部环境分析的方法职能法61职能法：从企业内部职能出发来分析内部环境的优势和劣势。职能法市场营销财务和会计生产/运作/技术人力资源管理机制与组织结构企业文化62职能法：从企业内部职能出发来分析内部环境的优势和劣势。职能法企业内部环境分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.价值链分析的结果如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源开发与管理状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司组织机构状况如何？10.企业核心能力分析？63企业内部环境分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何公司目前的战略及其运行效果如何？1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？3.是涉及到价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。64公司目前的战略及其运行效果如何？1.是要成为一名低成本的领导公司目前的战略及其运行效果如何？8.净利润率、投资回报率、销售的变化趋势，以及与行业内公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。65公司目前的战略及其运行效果如何？8.净利润率、投资回报率、公司面临哪些战略问题？现行战略能否很好的防御五种竞争力量?是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应?现行战略是否充分利用了公司的资源强势？公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力？要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。66公司面临哪些战略问题？现行战略能否很好的防御五种竞争力量?6产品竞争力如何？企业产品分析： (1)产品市场地位分析：市场占有率。 (2)产品收益性分析：边际利润率分析，量本利分析。 (3)产品成长性分析：销售量（额）增长率分析，市场占有率增长率分析。 (4)产品竞争力分析：产品技术水平、产品质量水平、产品外观、包装、商标、成本、价格、售前售后服务、销售渠道、促销策略等指标分析。 (5)产品寿命周期及产品结构分析。 (6)新产品开发状况分析。将本公司产品和服务与竞争对手作对比，找出本公司在产品方面的优劣势。67产品竞争力如何？企业产品分析：67财务状况如何？68财务状况如何？68组织机构状况如何？组织机构是否符合公司战略的需要？组织机构扁平化倾向?部门划分是否合理?职能部门职责是否明确?高层领导的分工是否合理?管理人员的数量是否合适?决策效率?有没有建立信息管理系统?组织内部信息流通速度?沟通机制是否健全?69组织机构状况如何？组织机构是否符合公司战略的需要？69价值链法什么是价值链？企业在产品或服务的设计、生产、销售和售后服务等方面进行各种活动的聚合体这些活动是相互联系与互相影响的在形式上，象是一个链条，前后相续，环环相扣任何一个环节都是企业获取竞争优势的源泉一个基本问题：什么是价值？70价值链法什么是价值链？70企业价值链公司基本结构人力资源管理技术开发采购支持活动利润空间利润空间内部后勤生产运营营销与销售外部后勤服务主要活动71企业价值链公司基本结构人力资源管理技术开发采购支持活价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务72价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。73价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企供应链与价值链企业价值链供应商价值链营销渠道价值链顾客价值链企业价值链企业价值链企业价值链74供应链与价值链企业价值链供应商价值链营销渠道价值链顾客价值链价值链间的联系：对比比一比，看谁的价值链（供应链）的质量高？企业自己竞争对手

在未来，企业和企业之间的竞争将更多地体现在各自供应链之间的竞争上！75价值链间的联系：对比比一比，看谁的价值链（供应链）的质量高？价值链分析价值链分析的目的：分析企业内部环境的优势和劣势分析企业竞争优势的来源，帮助企业确立竞争优势价值链分析的特点：价值链的整体性（供应链）价值链的异质性（不同产业的价值链不同，同一产业不同企业的价值链也不同）76价值链分析价值链分析的目的：76企业竞争优势的来源价值活动本身价值链内部各环节的联系企业价值链与其它企业价值链、用户价值链的联系77企业竞争优势的来源价值活动本身77思考你所在企业的价值链由哪些活动组成？每个活动的主要影响因素是什么？78思考你所在企业的价值链由哪些活动组成？每个活明确的公司战略和理念

政府关系和社会资源项目成功开发经验人员的经验和判断能力历史成功经验积累销售的成功经验清晰的市场定位能力市场化运作经验市场化运作经验和能力创新能力质量、控制能力市场信息的获取与反馈企业声誉及品牌优势资金实力与融资能力资金运作经验与能力组织与人员保证成本控制能力组织与人员保证策划经验和能力土地储备组织与人员保证外部信息的获取和反馈新技术、新材料的应用宏观经济和政策研判地域市场壁垒突破能力组织与人员保证组织与人员保证流程通畅的保证综合评价弱势较强弱势较强强势弱势投资策划土地获取土地开发规划设计施工管理销售管理利润人力资源、融资能力、组织机构、研发能力示例:某房地产开发公司的价值链分析79明确的公司战略和理念政府关系和社会资源项目成功开发经验人员三、企业独特竞争能力分析

企业的核心能力、战略资源与竞争优势企业核心竞争力及其来源企业核心竞争力的模仿障碍企业核心竞争力的培育策略80三、企业独特竞争能力分析企业的核心能力、战略资源与竞争优势企业的核心能力根据美国的普拉哈拉德（Prahalad）和英国的哈梅尔（Hamel）﹐所谓核心能力（thecorecompetence）是指一个组织或一个企业整体的学习过程和能力﹐特别是协调各种生产技能和整合各种技术要素的能力核心能力是无形的﹐来源于企业经验和知识的积累﹐同时也是非衰减的﹐不会随着应用而消失虽然核心能力是企业竞争优势形成的基础﹐但是它却不是直接原因﹐在企业核心能力和企业竞争优势之间还有一个中间环节﹐这就是企业的战略资源(strategicassets)81企业的核心能力根据美国的普拉哈拉德（Prahalad）和英国企业战略资源一九九四年﹐英国的马基兹(Markides)和威廉森(Williamson)在研究企业多元化战略时﹐基于企业核心能力的概念提出了企业战略资源的概念

战略资源是指一个企业在某一特定市场上形成成本或特色优势的资源组合﹐这一资源组合是非完全可模仿﹑非完全可替代和非完全可交换的

这使形成于战略资源的竞争优势是相对可持续的(sustainable)

82企业战略资源一九九四年﹐英国的马基兹(Markides)和威企业的核心能力﹑战略资源和竞争优势之间的关系

各种资源

核心能力2核心能力1战略资源3战略资源２战略资源１战略资源4竞争优势4﹕市场4竞争优势3﹕市场3

竞争优势２﹕市场２竞争优势１﹕市场１83企业的核心能力﹑战略资源和竞争优势之间的关系各种资源核心核心竞争力

C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一个非常形象的“树型”理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。84核心竞争力C.K.Prahalad和Gary最终产品各业务单位核心产品核心竞争力85最终产品各业务单位核心产品核心竞争力85关于企业核心竞争力

同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力并不是没有差异的，而是相当部分的资源和能力是独特的、难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同，而是因为其所拥有的资源和能力上的差异一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行企业没有的核心能力

86关于企业核心竞争力同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能核心竞争力核心能力（核心竞争力）：——能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力的特征：

“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”。——（张维迎）87核心竞争力核心能力（核心竞争力）：87核心竞争力的来源资源

有形资源：土地、设备、原料……无形资源：商标、专利、知识产权、协议、技术、文化能力：协调资源并发挥作用的技能。企业能力也是企业的无形资源，但其更多地体现在企业范围内个体间的交互作用，是企业组织结构和控制系统的产物。88核心竞争力的来源资源88核心竞争力的模仿障碍

几乎任何核心竞争力都是可以被模仿的，关键因素是模仿者所花时间的长短模仿障碍的大小决定了模仿者所花的时间模仿障碍的大小：取决于核心竞争力的来源来源于无形资源和有形资源的核心能力哪个更难模仿？来源于能力和资源的核心能力哪个更难模仿？89核心竞争力的模仿障碍几乎任何核心竞争力都是可以被模仿的，关核心竞争力的模仿障碍

来源于无形资源的比来源于有形资源的更难模仿来源于能力的比来源于资源的更难模仿能力的隐性知识管理的出现知识管理的难题90核心竞争力的模仿障碍来源于无形资源的比来源于有形资源的更难核心竞争力的培育策略

自我发展

与拥有互补优势的企业形成战略联盟银企合作；企业与供应商、销售商合作兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业

海尔的策略（变频空调配件）91核心竞争力的培育策略自我发展

91思考

你认为海尔的核心竞争力是什么？92思考你认为海尔的核心竞争力是什么？92海尔的核心竞争力？“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。“海尔的核心竞争力是海尔文化”。——海尔集团总裁张瑞敏93海尔的核心竞争力？“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是四、SWOT分析优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threaten）内部环境外部环境94四、SWOT分析优势（Strength）内部环境外部环境94

机会威胁优势弱势

最佳状态机不可失果断迎战调养生息SWOT分析95机会威胁优势找到自己的位置因势利导量力而行SWOT分析96找到自己的位置SWOT分析96SWOT分析

机会威胁优势弱势

最佳状态机不可失果断迎战调养生息97SWOT分析机会威胁优势任何一项决策都有四个“影子”相伴：优势-机会优势-威胁劣势-机会劣势-威胁SWOT分析98任何一项决策都有四个“影子”相伴：SWOT分析98SO战略运用优势追求机会WO战略克服弱点以利用机会ST战略利用优势对抗威胁WT战略克服弱点避免威胁SWOTSWOT分析99SO战略WO战略ST战略WT战略SWOTSWOT分析99多种环境机会主要的环境威胁关键内部弱点主要内部优势第一象限支持进攻型战略第二象限支持多元化战略第四象限支持防御型战略第三象限支持转型战略SWOT分析100多种环境机会主要的环境威胁关键内部主要内部第一象限第二象限第战略环境分析外部环境分析内部环境分析

SWOT分析101战略环境分析外部环境分析1外部环境分析一、环境分析概述二、宏观环境分析三、行业环境分析102外部环境分析一、环境分析概述2为什么要进行环境分析？识时务者为俊杰利润来自环境风险来自环境环境决定我们的发展方向环境是我们的生存空间一、环境分析概述103为什么要进行环境分析？一、环境分析概述3环境分析的目的哪些机会？哪些凶兆？哪些适用？哪些过时？预测重要因素的走势？104环境分析的目的哪些机会？哪些凶兆？4

环境分析的层次微观中观宏观105环境分析的层次微观中观宏观5战略和“三观”环境企业战略行业环境微观环境宏观环境106战略和“三观”环境企业战略行业环境微观环境宏观环境6二、宏观环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境将发生怎样的变化，使企业的决策与国家的政治、经济等政策一致评价这些变化会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据使企业的决策与本行业及企业的发展趋势一致宏观环境分析的目的107二、宏观环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关行业边界：互联网—传统通信行业顾客行为：冷冻食品、计算机技术、网络供应商：战略联盟、供应链管理产品替代：对产品研发和产品结构调整的重视宏观环境变化对行业及企业的影响：宏观环境分析108行业边界：互联网—传统通信行业宏观环境变化对行业及企业的宏观环境分析工具：PEST

经济环境

Economics

政治法律环境

Politics

技术环境

Technology

社会文化环境

Society企业109宏观环境分析工具：PEST经济环境政治法律环境技企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会文化环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护110企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度政府——干预与控制金融——货币因素（货币价格：利率与通涨）能源——供应与储备经济——周期与动力竞争——本土与海外稳定——国际政治与经济形势对企业最重要的六个战略要素：宏观环境分析111政府——干预与控制对企业最重要的六个战略要素：宏观环境分析分析的重点：宏观环境的现状和前景现状描述：重点分析和本行业相关的前景预测：重点预测“变”的因素宏观环境分析的注意事项：宏观环境分析112分析的重点：宏观环境的现状和前景宏观环境分析的注意事项：三、行业环境分析要回答6个关键问题：行业的主要经济特性是什么？行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?113三、行业环境分析要回答6个关键问题：13市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒产品是高价位商品产品倾向于标准化技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者侃价能力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性战略重要性1.行业的主要经济特性是什么？114市场规模小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。1152.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：12.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(3)常见的驱动因素：行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。1162.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(3)常见的驱动因行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品新进入者的威胁购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的讨价还价能力潜在进入者买方卖方3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？117行业内的竞争者替代产品新进入者的威胁购买商的讨价还价能力替代五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：

尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？118五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则潜在进入者的进入威胁潜在进入者对行业原有企业的威胁：新进入者会带来生产能力的扩大，对市场占有的竞争，使产品价格下跌新进入者要获得资源进行生产，可能使行业生产成本升高“五力”分析119潜在进入者的进入威胁潜在进入者对行业原有企业的威胁：“影响潜在进入者进入本行业可能性的因素：进入壁垒：规模经济产品差异优势资金需求转换成本（客户的）销售渠道政府政策与规模经济无关的成本优势（包括专利技术、独占资源、政府补贴、经验曲线、政府的限制政策等）“五力”分析120影响潜在进入者进入本行业可能性的因素：进入壁垒：规模经预期的报复报复的历史报复的资源（资金、生产能力、渠道）原有企业是否深陷该行业行业发展速度“五力”分析121预期的报复报复的历史“五力”分析21现有竞争对手之间的竞争找到主要的竞争对手：反映企业竞争实力的指标：销售增长率市场占有率销售利润率“五力”分析122现有竞争对手之间的竞争找到主要的竞争对手：“五力”分析2竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析、竞争对手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：123竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析、竞争对手了解竞争对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾2、购买对手的产品并加以剖析3、匿名参观对手的工厂4、在港口或火车站记录对手运货车的数量5、从空中对对手的工厂进行拍照6、分析对手的招工合同7、分析对手的招工广告8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况9、派人参加对手的经营活动124了解竞争对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾24了解竞争对手情报的18种方法10、冒充顾客去讲价11、用假招工的办法接触对手的职工12、派技术人员参加行业会议，向对手的技术人员了解13、收买在对手企业内没有重用的人。14、向对手的供应商了解它的产量15、与对手的主要顾客交谈套取情报16、收买对手以前的雇员17、通过咨询人员参观对手的工厂18、收买对手的职工125了解竞争对手情报的18种方法10、冒充顾客去讲价25竞争对手的多少及力量对比行业增长速度行业的固定成本或库存成本产品的差异性客户的转换成本行业中的总体生产能力的变化竞争对手在战略、目标以及组织形式等的差异性退出壁垒（资产专用化程度、退出费用、感情障碍、政府限制等）决定现有企业竞争激烈程度的因素：“五力”分析126决定现有企业竞争激烈程度的因素：“五力”分析26行业进出壁垒矩阵：退出壁垒进入壁垒回报__风险__回报__风险__回报__风险__回报__风险__低高低高“五力”分析127行业进出壁垒矩阵：退出壁垒回报__回报_行业进出壁垒矩阵：退出壁垒进入壁垒回报低稳定回报低风险高回报高稳定回报高风险高低高低高“五力”分析128行业进出壁垒矩阵：退出壁垒回报低回报低回替代产品的威胁识别替代品：——与本行业产品有同样功能的产品或服务思考：商品住宅是否有替代品？“五力”分析129替代产品的威胁识别替代品：“五力”分析29替代品的性能、价格用户的转换成本替代品的盈利能力客户使用替代品的倾向替代品生产企业所采取的经营策略影响替代威胁的因素：“五力”分析130影响替代威胁的因素：“五力”分析30买方的侃价能力对买方进行分类影响买方侃价能力的因素：购买量产品差异性产品占买方成本的比重用户的转换成本买方的利润买方后向一体化的可能性本行业产品对买方产品质量的影响程度买方的信息掌握程度“五力”分析131买方的侃价能力对买方进行分类“五力”分析31卖方的侃价能力对卖方进行分类影响卖方侃价能力的因素：卖方的行业集中程度产品的可替代程度及转换成本所供应行业的重要程度供应品对本行业生产的重要性产品差异性卖方前向一体化的可能性本行业企业后向一体化的可能性“五力”分析132卖方的侃价能力对卖方进行分类“五力”分析32影响五力的因素规模经济品牌忠诚度资金需求专利保护渠道网的建立先驱优势政府政策现有厂商的报复进入者的威胁竞争者之间的竞争产业增长率固定成本/变动成本超额产能认知产品差异化产业集中度竞争者背景不同母公司的影响退出障碍产品耐久性代替品的威胁代替品的价格消费者转换成本供货商的议价能力供货商规模大小供货商差异化能力供货商成本占总成本的比例供货商的可代替性供货商向前整合的可能买方的议价能力买主规模和数量代替品的数量向后整合的可能买主利润率占买主总成本的大小产品差异化133影响五力的因素规模经济渠道网的建立进入者的威胁竞争者之间的竞“五力”模型的优点是什么？有没有不足之处？对于影响行业竞争格局的五种力量，企业应如何应对？还可以采用哪些方法来对行业环境进行分析？思考“五力”分析134“五力”模型的优点是什么？有没有不足之处？思考“五力”分“五力”模型行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品新进入者的威胁购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的讨价还价能力潜在进入者买方卖方135“五力”模型行业内的竞争者替代产品新进入者的威胁购买商的讨价五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。“五力”分析136五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞对“五力模型”的改进考虑互补企业的影响考虑政府管制的影响“五力模型”的应用选择行业（或细分市场）改变各种竞争力量利用各种力量的变化“五力”分析137对“五力模型”的改进考虑互补企业的影响“五力模型”的应企业对五种力量的对策

进入威胁：设置进入障碍提高进入壁垒报复

竞争对手的威胁：

创造竞争优势降低成本联合竞争对手卖方侃价能力：供应多元化与供应商结合配件标准化与竞争对手联合采购寻找替代品“五力”分析138企业对五种力量的对策进入威胁：卖方侃价能力：“五力”分买方侃价能力：加大买方转换成本产品多样化（差异化）提供优质服务客户关系管理与客户结合（前向一体化）与竞争对手结盟企业对五种力量的对策替代威胁：持续观察替代品产品多样化跟进（推出替代品）“五力”分析139买方侃价能力：企业对五种力量的对策替代威胁：“五力”分4.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？战略集团分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。产品线／商品组合价格／质量／形象ABCEDFG高低1404.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？战略集团分析有战略集团分析战略集团一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业战略集团分析的作用了解集团内的竞争状况了解集团间的“移动障碍”，为本企业决策作参考了解集团内部企业竞争的着眼点，加强公司在集团的地位预测市场变化或发现战略机会141战略集团分析战略集团41产品差异化程度、细分市场数目、分销渠道、品牌数量、营销力度、纵向一体化程度、质量/价格、技术领先程度、R&D能力、价格水平、所有者结构、组织规模、产品线等等。战略集团的细分变量战略集团分析142产品差异化程度、细分市场数目、分销渠道、品牌数量战略集团决定战略集团间竞争激烈程度的因素战略集团间的市场重叠程度战略集团的数量及相对规模战略集团的产品差异化程度各战略集团战略的差异143战略集团决定战略集团间竞争激烈程度的因素战略集团间的市场战略集团与企业盈利性的关系决定企业盈利性的因素：所处产业的特征：五力强弱、产业需求、产业发展速度等所处战略集团的特征：移动壁垒的高低、集团对买方和卖方的侃价能力、替代品、与其他集团的竞争强度等企业在战略集团的地位：集团内的竞争强度、公司在集团的相对规模、公司执行战略的能力等战略集团分析144战略集团与企业盈利性的关系决定企业盈利性的因素：战略5.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。1455.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功常见的关键驱动因素(KSF)常见的关键成功因素(KSF)技术：科研能力。在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。有专有技能。制造：生产效率高。有很高的固定资产利用率。146常见的关键驱动因素(KSF)常见的关键成功因素(KSF)46常见的关键驱动因素(KSF)市场营销：有强大的批发分销商。拥有自己的分销渠道和网点。产品线和可供选择的产品很宽。有吸引力的包装及款式。有一流的广告。其他：良好的公司形象或声誉。有利的设施及选址。政府政策的支持。147常见的关键驱动因素(KSF)市场营销：476.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。1486.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业补充：竞争对手分析竞争对手分析模型——竞争态势矩阵关键成功因素权重本公司A公司B公司得分加权分得分加权分得分加权分质量/性能声誉/形象价格制造能力研发能力财务资源客户服务合计149补充：竞争对手分析竞争对手分析模型——竞争态势矩阵关键成功因竞争对手分析竞争对手分析模型——竞争态势矩阵得分在1-4之间，1代表绝对劣势，4代表绝对优势得分越高，该公司的竞争优势就越强权重的确定和打分是难点通过对企业自身及竞争对手得分的比较，企业可以找出竞争对手的优劣势、竞争对手成功的关键要素、企业相对于竞争对手的长处和不足等等，从而做到知己知彼。150竞争对手分析竞争对手分析模型——竞争态势矩阵50补充：环境分析的技术和方法定量方法

趋势外推法回归分析计量模型决策树

定性方法

专家意见法/德尔菲法头脑风暴法销售人员预测法151补充：环境分析的技术和方法定量方法定性方法51环境分析的技术和方法外部环境因素分析方法——外部因素评价矩阵关键外部因素权重得分加权得分机会1.2.3.……威胁1.2.3.……合计152环境分析的技术和方法外部环境因素分析方法——外部因素评价矩外部环境因素分析方法——外部因素评价矩阵得分界于1-4之间1代表企业对现有机会和威胁的利用程度最差4代表企业对现有机会和威胁做了最好的反应平均分为2.5权重的确定和打分是难点通过应用此方法，可以使企业清楚自己的外部环境以及对外部环境因素的利用情况。环境分析的技术和方法153外部环境因素分析方法——外部因素评价矩阵环境分析的技术和方外部环境对企业的影响—机会和威胁机会显现机会：常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差。潜在机会：通常包括行业或市场结构的变化；新技术、新发明、新工艺的出现；政府金融、信贷政策变化及利率的波动；商品价格变动及资源供应的不平衡等。154外部环境对企业的影响—机会和威胁机会54机会的特点：机会寓于“动”之中：环境因素之可贵在于它的变动。有环境的动态变化，才有可能产生变局，有变局才能出现新的机会或威胁目标对应性：机会与企业目标是相对应的。同一事件、同一形势对不同目标的企业具有不同的意义收益与风险并存不稳定性“机不可失，时不再来”。外部环境对企业的影响—机会和威胁155机会的特点：外部环境对企业的影响—机会和威胁55机会管理：

企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理

企业要注意政府对机会的态度企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等，发现许多已经存在的市场机会

企业可以通过刺激内部创造力，向竞争对手学习，创造出新的市场机会可以通过建立情报网络和专家系统来发现和评估市场机会外部环境对企业的影响—机会和威胁156机会管理：外部环境对企业的影响—机会和威胁56外部环境对企业的影响—机会和威胁威胁企业威胁的来源：现有竞争对手、供应商、客户、潜在的竞争对手、替代产品或技术、互补企业与合作伙伴、政策或规则、自然状况等。

规避威胁的办法：

建立快速反应机制，保证能尽快出台应对措施时刻提防对手，学会识别市场信号建立畅通的沟通机制，确保企业高层能尽早知道威胁157外部环境对企业的影响—机会和威胁威胁57

企业战略管理模型（Pearce&Robinson,1991）长期目标

职能战略

总体战略

控制与评估

战略制度化

政策

环境

公司使命

公司条件

年度目标

反馈

反馈

可能？

欲求？

主要影响微小影响158企业战略管理模型（Pearce&Robinson,1内部环境分析一、企业内部环境分析的意义二、企业内部环境分析的方法三、企业独特竞争能力分析159内部环境分析一、企业内部环境分析的意义59一、企业内部环境分析的意义企业战略的制订和实施必须建立在现有的实力基础之上企业战略的质量取决它使企业的优势和劣势适应环境机会与环境威胁的程度160一、企业内部环境分析的意义企业战略的制订和实施必须建立在现二、企业内部环境分析的方法职能法价值链法161二、企业内部环境分析的方法职能法61职能法：从企业内部职能出发来分析内部环境的优势和劣势。职能法市场营销财务和会计生产/运作/技术人力资源管理机制与组织结构企业文化162职能法：从企业内部职能出发来分析内部环境的优势和劣势。职能法企业内部环境分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.价值链分析的结果如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源开发与管理状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司组织机构状况如何？10.企业核心能力分析？163企业内部环境分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何公司目前的战略及其运行效果如何？1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？3.是涉及到价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。164公司目前的战略及其运行效果如何？1.是要成为一名低成本的领导公司目前的战略及其运行效果如何？8.净利润率、投资回报率、销售的变化趋势，以及与行业内公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。165公司目前的战略及其运行效果如何？8.净利润率、投资回报率、公司面临哪些战略问题？现行战略能否很好的防御五种竞争力量?是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应?现行战略是否充分利用了公司的资源强势？公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力？要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。166公司面临哪些战略问题？现行战略能否很好的防御五种竞争力量?6产品竞争力如何？企业产品分析： (1)产品市场地位分析：市场占有率。 (2)产品收益性分析：边际利润率分析，量本利分析。 (3)产品成长性分析：销售量（额）增长率分析，市场占有率增长率分析。 (4)产品竞争力分析：产品技术水平、产品质量水平、产品外观、包装、商标、成本、价格、售前售后服务、销售渠道、促销策略等指标分析。 (5)产品寿命周期及产品结构分析。 (6)新产品开发状况分析。将本公司产品和服务与竞争对手作对比，找出本公司在产品方面的优劣势。167产品竞争力如何？企业产品分析：67财务状况如何？168财务状况如何？68组织机构状况如何？组织机构是否符合公司战略的需要？组织机构扁平化倾向?部门划分是否合理?职能部门职责是否明确?高层领导的分工是否合理?管理人员的数量是否合适?决策效率?有没有建立信息管理系统?组织内部信息流通速度?沟通机制是否健全?169组织机构状况如何？组织机构是否符合公司战略的需要？69价值链法什么是价值链？企业在产品或服务的设计、生产、销售和售后服务等方面进行各种活动的聚合体这些活动是相互联系与互相影响的在形式上，象是一个链条，前后相续，环环相扣任何一个环节都是企业获取竞争优势的源泉一个基本问题：什么是价值？170价值链法什么是价值链？70企业价值链公司基本结构人力资源管理技术开发采购支持活动利润空间利润空间内部后勤生产运营营销与销售外部后勤服务主要活动171企业价值链公司基本结构人力资源管理技术开发采购支持活价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务172价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。173价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企供应链与价值链企业价值链供应商价值链营销渠道价值链顾客价值链企业价值链企业价值链企业价值链174供应链与价值链企业价值链供应商价值链营销渠道价值链顾客价值链价值链间的联系：对比比一比，看谁的价值链（供应链）的质量高？企业自己竞争对手

在未来，企业和企业之间的竞争将更多地体现在各自供应链之间的竞争上！175价值链间的联系：对比比一比，看谁的价值链（供应链）的质量高？价值链分析价值链分析的目的：分析企业内部环境的优势和劣势分析企业竞争优势的来源，帮助企业确立竞争优势价值链分析的特点：价值链的整体性（供应链）价值链的异质性（不同产业的价值链不同，同一产业不同企业的价值链也不同）176价值链分析价值链分析的目的：76企业竞争优势的来源价值活动本身价值链内部各环节的联系企业价值链与其它企业价值链、用户价值链的联系177企业竞争优势的来源价值活动本身77思考你所在企业的价值链由哪些活动组成？每个活动的主要影响因素是什么？178思考你所在企业的价值链由哪些活动组成？每个活明确的公司战略和理念

政府关系和社会资源项目成功开发经验人员的经验和判断能力历史成功经验积累销售的成功经