企业绩效管理高层专项研讨会

恭祝莱德全体会员及参会单位生意更加兴隆恭祝莱德会员及参会嘉宾心想事成万事如意企业绩效管理高层研讨会

主讲老师：北大纵横讲师团

2008年7月4日（武汉）授课单位：莱德（北京）管理咨询有限公司莱德（上海）管理咨询有限公司莱德（沈阳）管理咨询有限公司莱德（武汉）管理咨询有限公司北大纵横管理咨询有限公司本次培训研讨会的目标上午:战略绩效理论介绍★认识建立绩效管理体系的重要性★了解绩效管理体系的知识★思考如何结合实际开展绩效管理工作下午:战略绩效操作实务

内容一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架三、绩效管理推行中的注意事项传统的人事管理与人力资源管理内容管理方式理念企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作；人事管理只是人事部门的管理，注重级别；人是成本工作涉及到从人力规划、招聘、培训开发、绩效、薪酬管理等全过程；业务部门与人力部门共同完成人力资源管理；注重业绩贡献与能力；人是战略性资源人是最重要的资本传统人事管理现代人力资源管理业绩考核是人力资源管理的核心培训与开发薪酬体系业绩考核职位评估人员招聘、选拨绩效指标的形成人力资源规划岗位职责企业战略目标部门定位从业绩考核到绩效管理是现代人力资源管理的大趋势

A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核是直线管理者不可推卸的责任是一个完整的管理过程侧重于信息的沟通与绩效的提高伴随着管理活动的全过程事先的沟通与承诺，注重绩效改善企业战略目标要靠企业核心经营流程与核心管理流程来实现核心经营流程公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划1234核心管理流程业绩管理合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…绩效管理体系对企业战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步绩效管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现内容一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架1、绩效管理循环体系2、三种考核评估方法简介3、绩效沟通方法与技巧三、绩效管理推行中的注意事项绩效管理模型公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效管理循循环(1)-设定绩绩效目标公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会会岗位职责部门周例会会个人工作计划指标岗位考核指指标个人工作计计划部门工作计计划公司工作计计划业绩KPI工作计划指指标任务业绩指标部门考核指指标季度考核年度考核注：KPI（（Keyperformanceindicator)，关键业业绩指标；GS（Goalsetting),工作目标标设定绩效管理循环环(2)-确确认绩效障碍碍一般情形下,企业可能能会在六个方方面存在“绩绩效障碍”公司部门和各各分支机构的的组织架构尚尚未整合调整整完成公司某些部门门和分支机构构的职责不够够明确部分业务流程程尚未理顺，，在整个公司范范围内缺乏全全面有效的预预算体系，导导致绩效评估估缺少参照标标准各部门、分支支机构和员工工对绩效管理理的概念、内内容和措施缺缺少了解，尚尚未接受认同同绩效管理公司目前的分分配制度未能能与部门全面面的绩效表现现紧密联系绩效管理循环环(3)-克克服绩效障碍碍一般情形下,企业可能能会从六个方方面克服“绩绩效障碍”重组公司和各各分支机构的的组织架构，，调整理顺业务务流程明确各部门和和分支机构的的职责，明确确岗位职责在整个公司范范围内建立全全面预算体系系，为绩效评评估提供参照照标准加强对各部门门、分支机构构和员工关于于绩效管理的的培训，建立立各种正式/非正式的沟沟通渠道，让让各部门、分分支机构和员员工通过了解解绩效管理的的内容和具体体措施，接受受认同绩效管管理调整公司的分分配制度，建建立与绩效管管理相配套的的激励制度绩效管理循环环(4)-监监控和评估“监控与评估估”是根据绩绩效管理的目目标，对实际际的业绩表现现进行衡量和和评估，及时时发现存在的的问题和差距距业绩评估的结结果不应是令令人十分惊讶讶的评估必须建立立在信息收集集的基础上评估需由双方方积极地参与与业绩讨论通过评估过去去，来改进未未来绩效管理循环环(5)-指指导与激励“指导与激励励”是绩效管管理循环的最最后一环：建立与绩效挂挂钩的激励制制度配合绩效管理理的顺利推行行实施，公司司应对薪资福福利政策进行行一定的调整整不同的激励制制度如对员工或部部门进行表扬扬给予现金嘉奖奖或让员工享享受额外的假假期让员工拥有股股权……需要对绩效表表现出色的部部门或个人进进行奖励和表表扬，对表现欠缺的的部门或个人人进行指导和和鼓励内容一、绩效管理理的重要意义义二、绩效管理理知识框架1、绩效循环环体系2、三种考核核评估方法简简介360度平衡积分卡KPI+GS3、绩效沟通通方法与技巧巧三、绩效管理理推行中的注注意事项360度考核核考核主体360度被评估者（自我评估））主管人员评估估部门间评估客户评估下属人员评估估平衡记分卡是是绩效管理体体系中最有效效的管理体系系之一1992年由由哈佛大学商商学院教授罗罗伯特·S··卡普兰和复复兴国际方案案总裁戴维··P·诺顿设设计结合长期与短短期过程与结果内部与外部以平衡记分卡卡为核心的绩绩效管理体系系不但能够衡衡量企业财务务表现，还能能评估实现这这些财务目标标时所需的客客户、内部营营运和学习的的能力指标间应有明明确的因果关关联学习与成长层层面员工生产力员工满意度信息环境的建建立结果导向内部营运层面面供应商管理改改善生产流程改善善客戶层面客户满意度品牌市场价值值财务层面净资产回报率率销售净利率总资产周转率率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例KPI+GS体系KPIGS结果目标(What)行为目标(How)绩效考核的周期应应该具有可操操作性阶段123456789101112第一季度第二季度第三季度第四季度KPI评估GS考核能力考核内容一、绩效管理理的重要意义义二、绩效管理理知识框架1、绩效管理理循环体系2、三种考核核评估方法简简介3、绩效沟通通方法与技巧巧三、绩效管理理推行中的注注意事项充分的沟通是是年初制定绩绩效考核内容容的基础步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度绩效评价会沟通准备会见决定计划经理与员工独独自回顾以下下问题：公司的战略和和经营计划工作单位的计计划或目标上一次的绩效效评价和绩效效计划员工最新的工工作描述经理与员工双双方讨论以下下问题：双方就年度公公司战略与员员工新的工作作描述达成共共识如何使员工工工作职责与目目标具体化如何确定员工工成功达到目目标的标准如何使员工考考评流程合理理化经理通过与员员工双方讨论论确定以下问问题：要求员工列出出本年度计划划以明确其行行动方案通过几次讨论论明确KPI指标、考评评标准、考评评流程确定员工态度度、员工能力力考核内容与与权重步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度评估结果沟通绩效考评内容容是动态的，，为了防止意意想不到的事事件发生，持持续沟通能保保证经理和员员工努力避免免出现问题或或及时处理出出现的问题，，修订工作职职责每月或每周同同每名员工进进行一次简短短的会议定期召开小组组会，让每位位员工汇报他他完成的任务务和工作的情情况每位员工定期期进行简短的的书面报告当出现问题时时，根据员工工的要求进行行专门的沟通通对员工工作状状况进行记录录，对出现的的新问题及时时处理，最终终使KPI指指标、考核标标准、考核流流程能够适应应公司发展形形式的变化定期持续的绩绩效沟通是绩绩效考评体系系合理性的保保证目的方法结果如果公司日常常进行了成功功的绩效沟通通工作，那么么年终的绩效效评价会成功功就是顺理成成章的事合理的沟通程程序使年度绩绩效评价会真真正起到工作作评价与激励励的作用步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度绩效评价会沟通评价工作计划与准备实施评价绩效诊断制定行动计划经理安排评价价会实施时间间经理确定每次次会议持续时时间让员工了解会会议的目的以以及为准备会会议应该提前前做什么经理需要确实实准备好与评评价工作相关关的文档、数数据和信息经理对每个目目标和标准进进行检查，确确定员工达到到的程度鼓励员工进行行自我评价，，并用数据、、信息等来证证明这个评价价，通过反复复讨论最终使使评价双方对对员工的绩效效达成共识当员工没有达达到目标或评评级不高时，，双方将讨论论以下问题：：A：哪些因素素或障碍可能能影响了你的的绩效B：采取什么么做法可能使使员工达到标标准当员工达到目目标或评价很很高时，经理理也需要了解解如何让员工工保持成功当经理发现影影响员工上一一年绩效的障障碍时，需要要寻找措施以以防问题再发发生经理制定的计计划包括安排排培训或辅导导，重新分配配资源等绩效评估面谈谈“七个原则则”多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为面谈前把评估表交给员工以积极的方式结束面谈80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪绩效管理沟通通技巧:有效效的制度化的的沟通申诉渠渠道有利于员员工对评估结结果的反馈IBMMOTOROLA联想ExecutiveInterview：与比直属经理理职位高的高高层管理人员员面谈EmployeeOpinionSurvey定期的员工意意见调查Speakup直通总裁信箱箱的通道Opendoor门户开放的申申诉制度肯定个人尊严严员工书面建议议保密渠道进行行建议和投诉诉总经理座谈会会内部报纸杂志志每日简报员工大会教育日墙报热线电话职工委员会直递人力资源源总监的邮箱箱高层领导每月月例会和每季季的漫谈沙龙龙部门层每两周周一次例会，，每月部门会会，每季总结结会处级单位每周周例会，随时时沟通可以越级反映映的“总经理理信箱和邮箱箱”内部网的BBS“员工信箱””人力资源部部把信件转到到相关部门干部交流费：：每月额度必必须花完，并并说明解决了了什么问题，，沟通了什么么事情经验借鉴评估结果的公公正公平依靠靠各种保证机机制发挥作用用，这些保证证机制是：保证机制通过层层权力力制约，达到到限制权力滥滥用的目的保证方法直接有效通过独立部门门的监督，保保证有非利害害相关者以中中立立场维持持评估的公正正间接保证保证效果三级评估体系系评估结果的沟沟通交流通过与被评估估者沟通交流流评估结果，，避免黑箱操操作间接保证人事部门的支支持监督评估制度公开开操作方法与流流程公开，避避免黑箱操作作间接保证通过员工个人人的直接投诉诉，对评估过过程中出现的的不合理现象象直接予以揭揭露直接保证投诉机制需要注意的是是：评估下属属是各级主管管的必备能力力竞争评估下属是主主管/经理提提高自身能力力和下属能力力的过程口头交流能力力(包括倾听听能力)有效管理时间间和压力个人决策能力力发现，分析定定义和解决问问题的能力激励和影响他他人的能力授权，下放工工作，衡量结结果和控制能能力制定目标和表表达远景展望望自知之明培养团队能力力处理矛盾和冲冲突绩效管理是一一个完整的系系统绩效计划绩效评估绩效实施与管管理绩效反馈面谈谈组织目标分解解工作单元职责责评估结果使用用绩效管理循环环内容一、绩效管理理的重要意义义二、绩效管理理知识框架三、绩效管理理推行中的注注意事项1、各级主管管转变观念2、建好配套套体系新任主管的常常见心态心态之一：不不想管这些人人，只想做好好自己的事心态之二：手手下的人真笨笨，有指导他他们的时间，，我自己早把把事情做完了了喜欢抓业务工工作责任心强，习习惯依靠个人人努力去完成成任务事无巨细，不不善于授权虽有工作目标标，但缺乏目目标控制不善于、不习习惯做计划救火现象普遍遍未经过系统的的管理技能培培训（彼得原原理,70%）不善于建立有有效的工作网网络、工作团团队认为对人的管管理是人事部部门的事不善于招聘、、选拔、培训训、发展激励励等人力资源源管理工作主管工作现状状调查如何才能做一一位优秀主管管做好时间管理完成角色转换换优秀主管优化管理风格格做好人力资源源管理人力资源部门门角色的转变变企业的业务伙伙伴员工的支持者者企业变革推动动者职能专家卓越绩效中心心事务处理中心心公司战略伙伴伴事务处理档案管理工资管理离退/社保招聘与上岗培训与开发薪酬设计绩效评价内容一、绩效管管理的重要要意义二、绩效管管理知识框框架三、绩效管管理推行中中的注意事事项1、各级主主管转变观观念2、建好配配套体系需要人事系系统熟悉并并掌握整个个体系运作作流程及其与与薪酬制度度的衔接需要各单位位各部门管管理人员充充分参与并并支持工作的的开展需要理清组组织机构及及工作职责责中界面模模糊、层级级混乱的部部分需要公司上上下对业务务战略与计计划充分沟沟通达成共共识，并树树立以业绩为衡量量标准的意意识需要完善财财务信息系系统并规范范生产经营营统计工作作，以提供供客观充分的考核依依据人员组织信息推广绩效管管理体系的的必备要素素问题讨论一、现代人人力资源管管理中绩效效管理的主主要内容？？二、我们公公司绩效管管理可以在在哪些环节节改进？三、各位为为推进公司司绩效管理理可以做哪哪些工作？？寓言上午:战略略绩效理论论介绍下午:战略略绩效操作作实务★企业绩效管管理的主要要问题★战略绩绩效管理制制定的步骤骤、注意事事★项及案案例分享★绩效管管理的过程程控制★绩效管管理如何适适应企业文文化9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。02:25:2502:25:2502:2512/31/20222:25:25AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2202:25:2502:25Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。02:25:2502:25:2502:25Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2202:25:2502:25:25December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月20222:25:25上上午午02:25:2512月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月222:25上午午12月-2202:25December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/312:25:2502:25:2531December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2:25:25上上午2:25上上午02:25:2512月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。02:25:2502:25:2502:2512/31/20222:25:25AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2202:25:2502:25Dec-2231-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。02:25:2502:25:2502:25Saturday,December31,202213、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2202:25:2502:25:25December31,202214、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。31十十二二月20222:25:25上上午02:25:2512月月-2215、楚塞三湘湘接，荆门门九派通。。。。十二月222:25上上午12月-2202:25December31,202216、少年十十五二十十时，步步行夺得得胡马骑骑。。2022/12/312:25:2502:25