华中马士华供应链管理讲义

供应链管理

(SupplyChainManagement)1目录(Contents)一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端二、供应链管理——“横向一体化”的代表三、供应链系统的设计四、合作伙伴选择五、供应链管理环境下的生产过程管理策略六、物流管理与库存控制新策略七、信息技术在供应链管理中的应用2一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端竞争环境对企业管理者的挑战信息时代的挑战有限的资源的挑战环保压力日益增长的挑战制造全球化与贸易自由化的挑战消费观念变革的挑战电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍传统管理模式的弊端传统管理模式的主要特征传统管理模式的主要弊端3传统管理模式的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动4信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系文化特征：雇佣文化和经济人“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式5传统“纵向一体化(VerticalIntegration)”

管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变6管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化7二、供应链管理——“横向一体化”的代表供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效益实施供应链管理需要解决的问题8（续二）供应链*(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain供应链管理(SupplyChainManagement):借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。9供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品10供应链链网链链结构构示意意图源汇核心企企业供应商商供应商商的供供应商商分销商商用户零件供供应商商制造商商分销零售物流信息流流资金流流核心企企业：：制造造商、、零售售商，，等等等11供应链链管理理的特特点供应链链与传传统的的供应应系统统(Logistics：后后勤体体系)的区区别。。传统统的供供应系系统体体系是是“从从采购购到销销售””，而而供应应链是是“从从需求市市场到供应市市场”。供应链链管理理的概概念是是一个个观念念上的的创新新，需需要人人们摒摒弃以以往妄妄自尊尊大的的观念念。供应链链对企企业资资源管管理的的影响响，是是一种种资源源配置置的创创新。。供应链链上有有5种种基本本“流流”在在流动动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是是集成系统统。12供应链管理理导致零部部件制造业业发展迅速速，“中场场产业”正正在崛起………虽然整车装装配性企业业发展缓慢慢，出现衰衰退，但是是汽车零部部件制造企企业却发展展迅速，尤尤其是那些些制造高功功能零件和和中间材料料的企业。。日本学者者借助足球球比赛中的的“中场””一词，把把处于最终终装配企业业和基础材材料工业之之间的中间间部分，称称为“中场场产业”争夺“中场场”的战斗斗越来越激激烈企业之间的的竞争已不不再是一个个企业对一一个企业的的竞争，而而是已经发发展成为一一个企业的的供应链同同竞争对手手的供应链链之间的竞竞争13实施供应链链管理的必必要性1998年年，美国公公司在包装装、处理、、卸车分类类、再装车车、运输商商品方面花花费了6700亿美美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货货业为例，，不必要的的库存卷走走了300亿美元;以麦片粥为为例，从工工厂到超级级市场，途途经一连串串各有库房房的批发商商、分销商商、集运人人，居然要要走上104天。在英国举办办的98‘‘供应链管管理专题会会议上，一一位与会者者提到，在在他的欧洲洲日杂公司司，从渔场场码头得到到原材料，，经过加工工、配送到到产品的最最终销售需需要150天时间，，而产品加加工只需要要45分钟钟。最常见的现现象：订货货量在供应应链上被逐逐级放大14订货量在供供应链上被被逐级放大大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间15实施供应链链管理的效效益降低成本库存下降10-15%减少削价处处理的损失失40-50%提高资源利利用率10-20%改善客户服服务水平改进交付可可靠性99-99.9%缩短交付时时间10-20%加快资金周周转比一般企业业的资金周周转时间缩缩短40-60%增加市场占占有率成为受欢迎迎的业务伙伙伴16实施供应链链管理需要要解决的问问题供应链企业业间的合作作与信任程程度较低缺乏对用户户服务的明明确定义信息系统效效率低库存控制策策略过于简简单配套企业订订单完成缺缺乏协调17实施供应链链管理需要要解决的问问题（续）运输渠道分分析不够库存成本评评价不正确确组织间的障障碍产品/流程程设计不完完整没有度量供供应链的绩绩效的标准准供应链不完完整18供应链管理理系统运作作中的主要要问题及联联系推理过程合作对策决策合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求19三、供应链链系统的设设计供应链体系系结构形式式供应链系统统设计的指指导思想供应链系统统的目标冲冲突供应链系统统设计的原原则供应链系统统设计的策策略供应链系统统的设计201、供应链链体系结构构形式自然界供应商制造商用户分销商

ABCDE直链模式21·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式222、供应链链系统设计计的指导思思想根据不同群群体的需求求划分顾客客，以使供供应链适应应市场面需需求并保证证利润。按市场面进进行物流网网络的顾客客化改造，，满足不同同顾客群需需求及确保保赢利。根据市场动动态使整个个供应链需需求计划成成为一体，，保证资源源的最优配配置。产品差异化化尽量靠近近用户，并并通过供应应链实现快快速响应。。对供应资源源实施战略略管理，减减少物流与与服务的成成本。实施整个供供应链系统统的技术开开发战略，，以支持多多层决策，，清楚掌握握供应链的的产品流、、服务流、、信息流。。采取供应链链绩效测量量方法，度度量满足最最终用户需需求的效率率与效益。。233、供应应链系统统的目标标冲突采购采购数量量不要多多变灵活的运运输时间间品种简单单大批量采采购制造产品寿命命周期长长高质量高生产率率低生产成成本仓储低库存减少运输输成本快速补货货的能力力用户非常短的的订货周周期有很多库库存有很多品品种低价格24供应链系系统的设设计及优优化供应链管管理的战战略计划划供应链/物流网网络的设设计每一个节节点企业业的工作作设计供应链管管理的战战术计划划库存策略略配送渠道道运输和转转运方案案的选择择供应链管管理运作作优化订单及作作业计划划同步制造造（生产产）、准准时物流流(Just-in-Time)车辆送货货路线254、供应应链系统统设计原原则原则1：：集成化化原则信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商26供应链集集成是为为管理产产品流、、服务、、信息、、资金流流等，使使整个供供应链系系统向顾顾客提供供价值最最大的服服务。供应商制造商分销商零售商

顾客价格利益关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供应链系统27原则2：：自顶向下下的设计计和自底底向上相相结合的的设计原原则原则3：：简洁性原原则原则4：：集优原则则（互补补性原则则）原则5：：协调性原原则原则6：：动态性（（不确定定性）原原则原则7：：创新性原原则原则8：：战略性原原则285、供应应链系统统构建策策略在原有上上游供应应商和下下游分销销商中进进行筛选选寻找核心心企业，，建立战战略联盟盟通过虚拟拟企业构构建供应应链系统统收缩战线线，通过过业务外外包建立立供应链链系统，，本企业业只抓关关键性的的核心能能力利用集团团公司的的内部联联系构建建供应链链借助电子子商务、、IT寻寻找合适适的合作作伙伴，，建立供供应链以产品结结构为媒媒介构建建供应链链通过实施施新的物物流管理理技术（（如VMI、IS、TPL等等）构建建供应链链通过价值值链分析析(ValueChainAnalysis)构建建供应链链296、供应应链系统统的设计计供应链网网络的设设计采用何种种方法从从制造商商或配送送中心将将产品运运到需要要的地方方？对本公司司而言，，最好的的配送方方案是什什么？配送中心心数量、、地理位位置及规规模的优优化。运输成本本和仓储储成本的的权衡。。网络设计计所需要要的数据据所涉及的的产品用户所在在地，库库存水平平及来源源用户对各各种产品品（零部部件）的的需求运输成本本仓储成本本运输批量量订单的数数量、频频率、季季节、内内容等用户服务的目目标30供应链上游(供应商)设设计某企业生产的的机器上有一一种零件需要要从供应链上上的其它企业业购进，年需需求量为10000件。。有三个供应应商可以提供供该种零件，，它们的价格格不同，三个个供应商提供供的零件的质质量也有所不不同。另外，，这三个供应应商的交货提提前期、提前前期的安全期期及要求的采采购批量均不不同。如果零零件出现缺陷陷，需要进一一步处理才能能使用。每个个有缺陷的零零件处理成本本为6元，主主要是用于返返工的费用。。详细的数据据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%1120031为了比较分析析评价的结果果，共分为三三个级别评价价供应成本和和排名：第一级：仅按按零件价格排排序;第二级：按价价格+质量水水平排序;第三级：按价价格+质量水水平+交货时时间排序。按价格和质量量成本的绩效效排名。有缺缺陷零件的处处理成本可根根据不同供应应商的零件质质量水平来计计算。排出的的结果如下：：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.001.709.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.56332综合考虑价格格、质量和交交货时间的因因素。交货期期长短的不同同主要会导致致库存成本的的不同。主要要考虑下列一一些因素：交交货提前期、、提前期的安安全期、允许许的最小采购购批量、考虑虑缺陷零件增增加的安全量量（补偿有缺缺陷零件的额额外库存）。。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.0033再考虑与零件件库存有关的的维持费用，，如库房租赁赁费、货物保保险费等，按按库存价值的的25%计算算（这个系数数根据企业的的不同而不同同）。计算结结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.0634根据价格、质质量成本、交交货期的综合合评价结果为为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质量量、交货时间间及订货批量量方面，供应应商C最有优优势，最后选选择供应商C为供应链上上的合作伙伴伴。35配送成本分析析（供应链下下游设计）：：单个产品两两个工厂P1和P2工工厂P2的年年生产能力是是60000个产品两两个工厂的生生产成本相同同

两个分销销中心W1、、W2，具有有相同的库存存成本

有三三个市场C1、C2、C3，需求量量分别为50000、100000、50000个产品。。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)045234521236方法一：对每一个市场场，选择从分分销中心到需需求地成本最最低的方案。。即C1、C2和C3由由W2供应。。为每一个分销销中心选择成成本最低的工工厂，即从P2得到60000，剩剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1100000+250000+260000+5140000=￥1120000.0037方法二：对每每一个市场，，选择不同的的分销中心，，使从分销中中心获得产品品的总成本最最低。如对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然，，成本最低的的是P1W1C1，即用W1供应C1。同样可决定，，选择W2供供应C2和C3。总成本是：￥￥920000.00。。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)045234521238方法三：一种种优化算法的的出的结果。。工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥￥740000.00比方法一节约约34%比方法二节约约20%以上例子说明明，供应链系系统的设计是是非常重要的的，应该借助助先进的技术术与方法解决决供应链设计计中的问题。。39案例：HP打打印机供应链链HP公司成立立于1939年，1988年打印机机进入市场，，销售部门分分布在110个国家，总总产品超过22000类类。Deskjet打印机是是HP的主要要产品之一。。过去由位于于5个不同地地点的分支机机构负责该打打印机的生产产、装配和运运输。生产周周期为6个月月。为保证顾客订订单98%的的即时满足率率，各成品配配送中心要保保持7周的库库存量采用订货型(Make-to-Order)生生产组织方式式，制造中心心采用JIT方式，目标标是满足分销销中心的安全全库存其它不确定性性因素，如供供应商的交货货质量、内部部业务流程等等40案例：HP打打印机供应链链

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水水平为98%，各成品配配送中心保持持5周的库存存量，节省3000万美美元41四、合作伙伴伴选择合作伙伴选择择的重要性合作伙伴选择择的评价问题题42合作关系中存存在的问题1）缺乏主动动出击市场的的动力和积极极性。实际调调查表明，企企业外部资源源利用低，企企业与供应商商的合作还没没有形成战略略伙伴关系。。2）许多企业业虽然有很一一定的市场竞竞争能力，但但是在与其他他企业进行合合作方式上，，“以我为主主”的山头主主义思想盛行行，没有进行行科学的协商商决策和合作作对策研究，，缺乏市场竞竞争的科学意意识。3）国有企业业特殊的委托托--代理模模式。委托代代理的“激励励成本”（incentivecost）远远大于市场自自由竞争的激激励成本，代代理问题中的的“败德行为为”相当严重重。国有企业业委托人的典典型特征是委委托人的双重重身份，双重重角色（既是是委托人又是是代理人），，代理人问题题比常规代理理人问题更复复杂。企业的的合作过程带带有很强的非非经济因素和和个人偏好行行为。4）企业合作作关系中短期期行为普遍存存在。5）由于“棘棘轮效应”的的存在，企业业在合作竞争争中的积极性性和主动性不不高；此外，，我国目前市市场资源的结结构配置机制制并不符合规规范的帕累托托配置模型，，资源配置的的效率低，交交易成本较高高，委托代理理实现过程中中由于信息非非对称性等问问题都十分棘棘手。6）企业与企企业之间信息息传递工具落落后。43供应商作为伙伙伴和作为对对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低44建立供应链企企业间合作关关系达到的目目标1）对于制造造商/买主降低成本（降降低合同成本本）实现数量折扣扣、稳定而有有竞争力的价价格提高产品质量量和降低库存存水平改善时间管理理交货提前期的的缩短和可靠靠性的提高提高面向工艺艺的企业规划划更好的产品设设计和更快的的对产品变化化的反应速度度强化数据信息息的获取和管管理控制2）对于供应应商/卖主保证有稳定的的市场需求对用户需求更更好的了解/理解提高运作质量量45提高零部件生生产质量降低生产成本本提高对买主交交货期改变的的反应速度和和柔性获得更高的利利润（比非战战略合作关系系的供应商））3）对于双方方改善相互之间间的交流实现共同的期期望和目标共担风险和共共享利益共同参与产品品和工艺开发发，实现相互互之间的工艺艺集成、技术术和物理集成成减少外在因素素的影响及其其造成的风险险降低投机思想想和投机几率率增强矛盾冲冲突解决能力力规模效益，订订单、生产、、运输上实现现规模效益以以降低成本减少管理成本本提高资产利用用率46供应链企业关关系变化与发发展对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-47战略伙伴关系系的企业集成成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划48合作伙伴评价价、选择步骤骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术49合作伙伴评价价、选择的影影响因素优势能力组织管理能力力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满满意度50（续前）投入强度技术设备投入入强度资金投入强度度知识资源投入入强度人力资源投入入强度参与合作动机机协作能力支持环境有效效性资源动态调配配和作业流程程的重组能力力适应网上合作作的管理协调调机制51合作伙伴分类类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力52合作伙伴的选选择方法1）直观判断断法2）招标法3）协商选择择法4）采购成本本比较法5）ABC成成本法6）层次分析析法7）合作伙伴伴选择的神经经网络算法53“之”字图评评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业54五、供应链管管理环境下的的生产过程管管理策略供应链管理环环境下的生产产过程管理的的特点供应链管理环环境下的生产产计划与控制制方法551、供应链管管理环境下的的生产过程管管理的特点1）决策信息息来源——多多源信息2）决策模式式——决策群群体性、分布布性3）信息反馈馈机制——递递阶、链式反反馈与并行、、网络反馈4）计划运行行环境——不不确定性、动动态性56集成化供应链链管理的制造造商、供应商商、分销商信信息交换与处处理示意图需求方

销售商（用户）订货向供应方

发来的浏览请求

发出的数据

用户和订货信息下载

向供应商发布

制造商生产与

采购需求信息

库存信息处理

主生产计划处理

企业内部浏览物料需求计划

生成原材料外购件需求计划在制品

完工产品车间生产作业

信息

入库信息计划

材料与人工设备消耗成本执行核算

Internet

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生产进度信息

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57计划部门采购部门销售部门制造部门计划部门采购部门销售部门制造部门因特网因特网因特网下游企业上游企业物流物流物流58企业独立运行行生产计划系系统时，一般般有三个信息息流的闭环，，而且都在企企业内部（1）主生产计划———粗能力平平衡——主生生产计划（2）投入出出产计划———能力需求分分析（细能力力平衡）———投入出产计计划（3）投入出出产计划———车间作业计计划——生产产进度状态———投入出产产计划59供应链管理下下生产计划的的信息流（1）主生产产计划——供供应链企业粗粗能力平衡———主生产计计划（2）主生产产计划——外外包工程计划划——外包工工程进度———主生产计划划（3）外包工工程计划———主生产计划划——供应链链企业生产能能力平衡———外包工程计计划（4）投入出出产计划———供应链企业业能力需求分分析（细能力力平衡）———投入出产计计划（5）投入出出产计划———上游企业生生产进度分析析——投入出出产计划（6））投入入出产产计划划———车间间作业业计划划———生产产进度度状态态———投入入出产产计划划602、供供应链链环境境下的的集成成生产产计划划与控控制总总体模模型Internet/EDI外包工工程需求订订单Q(t)供应链链信息息集成成平台台产品能能力/成本本分析析（订单单分解解）外包生生产计计划外包制制造工工程外包工工程进进度MPS主生生产计计划动态BOMMRP物料料需求求计划划自制零零件出出产计计划外协件件采购购计划划零件能能力/成本本分析析外部资资源车间作作业计计划成本核核算合作伙伙伴选选择自制件件生产产进度度库存状状态能力状状态集集外协件件生产产进度度筛选订订单D(t)自制工工程是否转转包61跟踪机机制运运行环环境制造部部门销售部部门采购部部门计划部部门制造部部门销售部部门采购部部门计划部部门制造部部门销售部部门采购部部门计划部部门本企业业下游企企业上游企企业62案例：：通用用电气气公司司照明明产品品分部部以前，，GE照明明产品品分部部采购购代理理每天天浏览览领料料请求求并处处理报报价。。要准准备零零部件件的工工程图图纸，，还要要准备备报价价表，，这样样发给给供应应商的的信件件才算算准备备好了了。简简单地地申请请一次次报价价就要要花几几天时时间，，一个个部门门一个个星期期通过过100-150次次这样样的申申请。。GE照明明产品品分部部的采采购过过程要要花22天天。创建了了一个个流水水线式式的采采购系系统，，该系系统把把公司司55个机机器零零部件件供应应商集集成在在一起起，开开始使使用贸贸易伙伙伴网网络（（TPN））。分分布在在世界界各地地的原原材料料采购购部门门可以以把各各种采采购信信息放放入该该网络络，原原材料料供应应商马马上就就可以以从网网上看看到这这些领领料请请求，，然后后用TPN给出出初步步报价价。GE的的领料料部门门使用用一个个IBM大大型机机订单单系统统，每每天一一次。。领料料要求求被抽抽取出出来送送入一一个批批处理理过程程，自自动和和存储储在光光盘机机中的的相对对应的的工程程图纸纸相匹匹配。。与大大型机机相接接的系系统和和图纸纸光盘盘机把把申请请的零零部件件的代代码与与TIFF格式式的工工程图图相结结合，，自动动装载载，并并自动动把该该领料料请求求通过过格式式转换换后输输入网网络。。零部部件供供应商商看到到这个个领料料请求求后，，利用用他的的浏览览器在在TPN上上输入入他的的报价价单。。用上TPN后，，几个个GE公司司的电电子分分公司司，平平均使使采购购周期期缩短短了一一半，，降低低了30%的采采购过过程费费用，，而且且由于于联机机报价价降低低成本本，使使原材材料供供应商商也降降低了了原材材料价价格。。63案例：：神龙龙公司司座椅椅直送送看板板生产产管理理改革之之前，，座椅椅供应应商与与神龙龙公司司的生生产节节拍不不一致致，为为此，，神龙龙公司司座椅椅库存存水平平240套套左右右实施施物物流流供供应应链链看看板板运运输输后后，，库库存存水水平平降降低低到到24套套左左右右直送送看看板板供供应应管管理理示示意意图图64接收收看看板板指指令令生产产线线排排产产品种种、、数数量量、、时时间间质量量保保证证AQP看板板仓仓库库管管理理储量量、、FIFO站台台管管理理运输输批批量量管管理理运输输排排序序装车车发交交登登帐帐看板板回回收收空容容器器回回收收生产产线线消消耗耗线边边储储备备（（满满容容器器、、空容容器器、、面面积积、、码码放放方方式式））站台台管管理理卸车车储量量发交交登登帐帐上线线登登帐帐看板板回回收收看板板检检查查异常常情情况况报报警警及及处处理理供储储转转运运运输输管管理理满容容器器运运输输空容容器器运运输输看板板回回收收运输输车车辆辆运输输路路线线频率率时刻刻表表正常常率率保保证证运输输循循环环时时间间座椅椅厂厂内内物物流流循循环环厂际际物物流流循循环环神龙龙公公司司厂厂内内物物流流循循环环满容容器器+看看板板空容容器器看板板空容容器器看板板满容容器器+看看板板满容容器器+看看板板空容容器器+看看板板空容容器器满容容器器653、、供供应应链链管管理理下下的的生生产产组组织织新新思思想想————延延迟迟制制造造(Postponement)延迟迟制制造造(Postponement):产产品品多多样样化化的的点点尽尽量量后后延延.后勤勤延延迟迟(LogisticPostponement):为为顾顾客客定定制制的的产产品品尽尽量量接接近近用用户户.拉动动式式延延迟迟（（PullPostponement））:根据据订订单单进进行行产产品品装装配配配配置置，，拉拉动动上上游游工工序序的的加加工工.类型型延延迟迟（（FormPostponement））:通通过过标标准准化化延延迟迟（（减减少少））多多样样化化.66一般的产产品结构构和生产产流程模模式毛坯零零件工艺艺产产品多样样化装配配67基于延迟迟制造的的供应链链(Postponement)制造顾顾客客化包装装68延迟制造造的例子子69六、物流流管理与与库存控控制新策策略供应链管管理对库库存与物物流提出出的新要要求供应链管管理库存存控制策策略供应链管管理下物物流管理理技术701、供应应链管理理对库存存与物流流提出的的新要求求传统库存存控制的的特点与与局限性性特点单个企业业的库存存管理单级库存存管理以单纯降降低库存存成本为为主要目目标由使用者者管理库库存供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用71经济订货货批量决决策模型型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化化曲线经济订货货批量计计算公式式：72局限性没有供应应链的整整体观念念库存管管理思想想落后对用户服服务的理理解与定定义不恰恰当不准确的的交货状状态数据据低效率的的信息传传递系统统忽视不确确定性对对库存的的影响库存控制制策略简简单化缺乏合作作与协调调性产品的过过程设计计没有考考虑供应应链上库库存的影影响建立适应应供应链链管理的的物流与与库存管管理新模模式的必必要性建立适应应供应链链管理的的物流与与库存管管理新模模式的主主要思路路732、供应应链管理理库存控控制策略略VMI(VendorManagedInventory)管理理系统VMI是是一种在在用户和和供应商商之间的的合作性性策略，，以对双双方来说说都是最最低的成成本优化化产品的的可获性性，在一一个相互互同意的的目标框框架下由由供应商商管理库库存，这这样的目目标框架架被经常常性监督督和修正正以产生生一种连连续改进进的环境境。74VMI管管理系统统的原则则（1）合合作精神神（合作作性原则则）。在实施施该策略略中，相相互信任任与信息息透明是是很重要要的，供供应商和和用户（（零售商商）都要要有较好好的合作作精神，，才能够够相互保保持较好好的合作作。（2）使使双方成成本最小小（互惠惠原则））。VMI不是关关于成本本如何分分配或谁谁来支付付的问题题，而是是关于减减少成本本的问题题。通过过该策略略使双方方的成本本都获得得减少。。（3）框框架协议议（目标标一致性性原则））。双方都都明白各各自的责责任，观观念上达达成一致致的目标标。如库库存放在在哪里，，什么时时候支付付，是否否要管理理费，要要化费多多少等问问题都要要回答，，并且体体现在框框架协议议中。（4）连连续改进进原则。使供需需双方能能共享利利益和消消除浪费费。75联合库存存管理联合库存存管理是是解决供供应链系系统中由由于各节节点企业业的相互互独立库库存运做做模式导导致的需需求放大大现象，，提高供供应链的的同步化化程度的的一种有有效方法法。联合合库存管管理和供供应商管管理用户户库存不不同，它它强调双双方同时时参与，，共同制制定库存存计划，，使供应应链过程程中的每每个库存存管理者者（供应应商、制制造商、、分销商商）都从从相互之之间的协协调性考考虑，保保持供应应链相邻邻的两个个节点之之间的库库存管理理者对需需求的预预期保持持一致，，从而消消除了需需求变异异放大现现象。任任何相邻邻节点需需求的确确定都是是供需双双方协调调的结果果，库存存管理不不再是各各自为政政的独立立运作过过程，而而是变成成供需连连接的纽纽带和协协调中心心。76集成化供供应（I/S:IntegratedSupply））模式多个供应应商服务务于单个个用户，，起源于于九十年年代初期期。多见见于企业业维修、、运作采采购等。。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS））用户(企业)集成供应应商承担担全部的的物流计计划、采采购、储储存、运运送、管管理等责责任77第三方物物流(ThirdPartyLogistics,TPL)第三方物物流的含含义“第三方方”来源源于物流流服务提提供者作作为发货货人和收收货人之之间的中中间人这这样一个个事实。。物流公司司在货物物的移动动中并不不是一个个独立的的参与者者，而是是代表甲甲方或乙乙方来执执行。第三方物物流供应应者是一一个为外外部客户户管理、、控制和和提供物物流作业业服务的的公司。。第三方物物流与传传统物流流作业的的区别第三方物物流整合合一个以以上物流流功能第三方物物流一般般不保有有存货运输设备备、仓库库等由第第三方公公司控制制第三方物物流可以以提供全全部的人人力和管管理服务务可提供特特殊服务务，如存存货管理理、生产产准备、、组装、、集运78第三方物物流系统统（TPL）是是一种实实现物流流供应链链集成的的有效方方法和策策略，它它通过协协调企业业之间的的物流运运输和提提供后勤勤服务，，把企业业的物流流业务外外包给专专门的物物流管理理部门来来承担，，特别是是一些特特殊的物物流运输输业务。。通过外外包给第第三方物物流承包包者，企企业能够够把时间间和精力力放在自自己的核核心业务务上，提提高了供供应链管管理和运运作的效效率。第三方物物流系统统提供一一种集成成运输模模式，它它使供应应链的小小批量库库存补给给变得更更为经济济。第三方物物流系统统不但提提供运输输服务，，还可以以提供其其他的服服务，如如仓库管管理（联联合仓库库）等。。第三方物物流在供供应链管管理中的的重要作作用79案例：第第三方物物流费用用与物流流自营费费用对比比背景：一一家销售售额6000万万元的箱箱包企业业工厂总总部位于于北京，，全国有有九家分分公司，，距北京京平均距距离1200公公里。10家城城市均摊摊，月均均50万万元销售售额。设设标准包包装箱为为45CM××33CM×60CM，约约0.09CBM，，15KG，每每箱30只。。平均计计价144元/只，每每箱货值值0.43万元元。每城城市每月月销售116箱箱，约11.25CBM。计计费吨数数为34t。。设该公公司于每每城市有有100家销售售网点，，每个网网点销售售116箱，，计0.5万元元／家，，约38只箱箱包。送送货3800只/月月/城，，10城城市总送送货38,000只只，全年年送货45.6万只只。设每每家销售售网点布布货品种种20种种，30％为畅畅销品占占销量的的70％％，即6种箱包包的每月月的送货货量为26只，，其余14种每每月送货货量为12只，，分3次送完完。计每每城市每每月送货货300次，10城市市送货3000次，全全年送货货3.6万次。。80案例：第三方方物流费用与与物流自营费费用对比第三方物流费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00

仓库费用2.70

车辆油费13.20

管理费28.00

不可预见费18.00

折旧35.00

办公室房租16.00各项合计200.00277.00占销售额3.33%4.62%814、实施VMI、TPL等新策略的的要点分析传统的库库存管理———RMI，即即零售商（需需求方）管理理的库存———的弊端要控制库存资资源导致与现代市市场竞争环境境的不适应性性供应商管理的的库存——VMI由供应商监控控库存变化信息高度共享享和开放双方的信任共同降低成本本、提高赢利利水平基本的信息支支持技术认识信息技术术在供应链管管理中的地位位、在物流管管理中的地位位和作用信息技术应用用的具体分析析与规划———不要忘了需需求方82案例：达可海海德（DH））服装公司的的VMI系统统为了增加销售售、提高服务务水平、减少少成本、保持持竞争力和加加强与客户联联系，美国达达可海德（DH）服装公公司实施了供供应商管理库库存（VMI）的战略性性措施。为对其客户实实施VMI，，DH公司选选择了STS公司的MMS系统，以以及基于客户户机/服务器器的VMI管管理软件。DH公司采用用WindowsNT，用PC机机做服务器，，带有五个用用户终端。在在STS公司司的帮助下，，对员工进行行了培训，设设置了必要的的基本参数和和使用规则。。技术人员为为主机系统的的数据和EDI业务管理理开发了特定定的程序。在起步阶段，，DH选择了了分销链上的的几家主要客客户作为试点点单位。分销销商的参数、、配置、交货货周期、运输输计划、销售售历史数据以以及其他方面面的数据，被被统一输进了了计算机系统统。83VMI系统建建立起来后，，客户每周将将销售和库存存数据传送到到DH公司，，然后由主机机系统和VMI接口系统统进行处理。。DH公司用用VMI系统统，根据销售售的历史数据据、季节款式式、颜色等不不同因素，为为每一个客户户预测一年的的销售和库存存需要量。为把工作做好好，DH公司司应用了多种种不同的预测测工具进行比比较，选择出出其中最好的的方法用于实实际管理工作作。在库存需需求管理中，，他们主要做做的工作是：：计算可供销销售的数量、、计算安全库库存、安排货货物运输计划划、确定交货货周期、计算算补库订货量量等。所有计计划好的补充充库存的数据据都要复核一一遍，然后根根据下一周（（或下一天））的业务，输输入主机进行行配送优化，，最后确定出出各陪送中心心装载/运输输的数量。DH公司将送送货单提前通通知各个客户户。DH公司将VMI系统进进行了扩展，，并且根据新新增客户的特特点又采取了了多种措施，，在原有VMI管理软件件上增加了许许多新的功能能。例如：84①某些客户户可能只能提提供总存储量量的EDI数数据，而不是是当前现有库库存数。为此此，DH公司司增加了一个个简单的EDI/VMI接口程序，，计算出客户户需要的现有有库存数。②有些客户户没有足够的的销售历史数数据用来进行行销售预测。。为解决这个个问题，DH公司用VMI软件中的的一种预设的的库存模块让让这些客户先先运行起来，，直到积累起起足够的销售售数据后再切切换到正式的的系统中去。。③有些分销销商要求提供供一个最低的的用于展示商商品的数量。。DH公