绩效管理培训教材

绩效管理体系

培训教材---------指标体系建立的方法与原则

人力资源部

201X年11月公司logo1培训大纲绩效管理体系介绍主公司/部门绩效指标的制定经理及以下人员指标设计步骤人员指标的设计成果公司logo2编辑课件绩效管理体系绩效计划绩效实施的监控与辅导绩效评价绩效应用改善制定绩效指标（业绩指标、能力素质指标）确定指标值、权重讨论相应的行动方案搜集绩效计划执行结果询问下属具体情况商议期望达成结果讨论解决问题方法绩效实施的结果汇总打分定级绩效反馈绩效诊断改进计划绩效结果应用沟通公司logo3编辑课件绩效管理体系绩效计划绩效实施的监控与辅导绩效评价绩效应用改善制定绩效指标（业绩指标、能力素质指标）确定指标值、权重讨论相应的行动方案搜集绩效计划执行结果询问下属具体情况商议期望达成结果讨论解决问题方法绩效实施的结果汇总打分定级绩效反馈绩效诊断改进计划绩效结果应用沟通公司logo4编辑课件绩效管理体系介绍公司/部门绩效指标的制定经理及以下人员指标设计步骤人员指标的设计成果公司logo5编辑课件部门关键绩效指标（KPI）指标设计思路战略2012年重点项目部门职能（关键流程）部门KPI公司logo6编辑课件战略图分析思路示意图公司logo7编辑课件市场份额新客户获取老客户保留客户满意客户需求（客户价值主张）竞争强调差异化，同时保证其他方面至少要达到基本满意市场如何与内部营运联系起来？服务品牌关系功能质量价格时间产品特性客户关系形象公司logo8编辑课件华清年度目标分解示意图注：根据Q4经营KPI指标进行的整理讨论点公司logo9编辑课件主题1重点策略涉及关键流程核心衡量指标营销与售后服务能力提升加强市场信息收集与反馈市场调研流程市场分析报告质量加快营销网络建设市场战略规划流程经销商开发流程经销商管理流程营销网络建设达标率提升市场洞察力，提高销售预测准确性销售预测与计划流程销售预测准确率改善售后服务，提升客户满意度售后服务流程售后服务满意度顾客满意度主题2重点策略涉及关键流程核心衡量指标创新（驱动顾客价值主张与成本控制）加强新产品开发与老产品改进产品改进流程供应商管理流程产品与技术规划流程产品策划项目实施率新产品设计流程项目完成率/产品设计项目综合评价（含老产品）公司logo10编辑课件主题3重点策略涉及关键流程核心衡量指标人才管理加强人才管理，控制关键人才流失关键人才管理办法关键人才流失率加强人力资源开发，提升员工培训管理人力资源开发流程关键职位员工任职资格达标率技能晋级达标率培训计划达成率完善能力素质模型，加强能力管理能力素质模型综合评价公司logo11编辑课件主题4重点策略涉及关键流程核心衡量指标运营卓越(驱动顾客价值主张、成本与资产周转”加强供应商管理，缩短关键部件远距采购周期，控制采购质量供应链管理流程优良供应商比率采购物料良品率关键部件远距采购周期缩短率提升生产准备与产品制造水平，控制产品质量生产准备流程生产准备综合评价产品制造流程生产节拍提升质量管理流程直通率进行物流规划、改善物流状况生产物流管理物流规划及时性物流改善计划达成率公司logo12编辑课件绩效管理体系介绍主公司/部门绩效指标的制定经理及以下人员指标设计步骤人员指标的设计成果公司logo13编辑课件职位关键绩效指标（KPI）设计思路说明：经理及以下人员指标一般不超过5项战略2005年重点项目部门职能（关键流程）部门KPI2005年重点任务课室及职位KPI公司logo14编辑课件第一步：部门（经理）目标体系（KPI）的分解主管目标主管衡量指标分解目标衡量指标责任人公司logo15编辑课件新品研发设计阶段目标成本控制加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺改善采购费用控制物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本生产物流规划与实施成本保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺改善成本费用直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用内部运营策略核心衡量指标研发费用预算达成率责任部门研发部采购部人力资源部生产部采购降成本目标达成率降成本目标达成率采购部工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量技术部消耗目标降低达成率生产部生产系统降成本目标达成率生产部物流规划通过及时性资材部设备可动率生产部工艺改善成功项目数量设备、技术部分解公司logo16编辑课件第二步：部门（经理）目标体系（KPI）的驱动主管目标主管衡量指标驱动策略衡量指标责任人公司logo17编辑课件分解（纵向）新品研发设计阶段目标成本控制加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺改善采购费用控制成本费用直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用内部运营策略核心衡量指标研发费用预算达成率责任部门产品部采购部人力资源部生产部采购降成本目标达成率降成本目标达成率采购部工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量设备、技术部驱动（横向）直接人工CNC车间直接人工平磨车间直接人工丝印车间直接人工包装车间直接人工公司logo18编辑课件第三步：课室职责（关键流程）分解对一项职能或流程节点的分析维度可以从四个方面来进行，但不一定四个维度都重要，或者说四个维度都要有相应的维度来覆盖。尽可能把需要考核的维度综合成一个考核指标。“四、三、二、一原则”公司logo19编辑课件第四步：指标检查是否与战略相关：不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标是否与职位关键职责相关：不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标是否可控制：不可控制时，先找出与其制约的其他部门或科室指标；若没有相互制约的指标，则寻找在可控制部分内的替代指标是否可衡量：指标尽可能量化，不能量化就“质化”（定性标准化）信息是否可低成本获得：若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标来替代整体指标是否可理解：若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代是否与其他指标有重复：有重复，则相互归并指标名称是否与战略相关是否与岗位关键职责是否可控制是否可衡量数据是否可低成本获得是否可理解是否与其他指标有重复替代指标公司logo20编辑课件指标名（生管）是否与战略相关是否与岗位关键职责是否可控制是否可衡量数据是否可低成本获得是否可理解是否与其他指标有重复替代指标替代指标

毛利率是否否是是是否去掉？

投入产出比是否否是是是否去掉？

人员效率

出货达成率

成品在库天数

第四步：指标检查是否与战略相关：不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标是否与职位关键职责相关：不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标是否可控制：不可控制时，先找出与其制约的其他部门或科室指标；若没有相互制约的指标，则寻找在可控制部分内的替代指标是否可衡量：指标尽可能量化，不能量化就“质化”（定性标准化）信息是否可低成本获得：若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标来替代整体指标是否可理解：若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代是否与其他指标有重复：有重复，则相互归并讨论点公司logo21编辑课件第五步：指标解释经理：季度、年度课长及以下：月度、季度、年度一线员工：年度指标名称责任方指标定义计算公式权重数据来源部门数据来源文件收集频度考核频度

公司logo22编辑课件指标名称责任方指标定义计算公式权重数据来源部门数据来源文件收集频度考核频度毛利率熊聪主营业务产品，反映产品升级指标

（11月份不计损益平衡点，12月份计算损益平衡点）

=(销售收入-成本)/总收入10%财务部

投入产出比熊聪产出数以客户端品质标准计算

投入数以理论上开出的小片数量计算=产出总良品数量/投入数量10%生管课

人员效率熊聪反映人员利用状况=标准工时/实际工时1