经营与管理团队管理

《团队建设》课程纲要导言团队的定义团队的建立团队的经营与管理团队领导团队评估上善若水水是最好的美德，水之低流，喻人之谦虚；水之渗透，喻人之积极；水之无形，喻人之豁达，亦喻销售者之万变，君子不器，如此才能适应各式各样的情况和变局，团队经营亦是如此！木桶理论木桶里水的多少不是取决于最高的木片，而是取决于最低的木片管理的定义千人千语1、共同目标：方向第一管理的基本职能：计划、组织、领导、控制WHAT：做什么HOW：怎么做---提高生产率：提高技术水平、提高人员素质2、管理三要素：人、财、物有效的管理：立威、平等、人性管：规则、原则理：情理、人性管理的水平不是越高、越先进越好，而是越适合团队发展的水平越好团队规范以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务做出贡献的基本价值观鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为只要有助于完成任务，任何行为都有价值有效的交流一起度过的时间独立威胁规模激励铸造团队凝聚力凝聚力群体目标与组织目标的一致性小低大高人群：无共同目标，有情感距离，有心理距离群体：有共同目标，有共同行为，有共同情感，行为角色不同，有组织自己的规范有滥竽充数者工作中的群体活动团队：高绩效的精英人物集合，角色清晰且无可替代，责任共担，荣辱与共；团队随任务确立而产生，随任务结束而解散人员也具有流动性1、形成期特点：成员热情、兴奋，有新鲜感，渴望了解目标；有较强的忍受力；行为具有盲目性丢掉幻想，启用理性团队的发展2、震荡期特点：新鲜感消失；面对工作，产生矛盾、冲突；成员间互相适应、磨合；工作进展缓慢，团队工作的优点尚未显现，成员的怀疑感产生或增强容忍，团结,认清个体特征,为合作打基础3、规范期形成工作程序、标准，明确角色、职责严厉的法官，厉行规则4、绩效期工作成绩体现成功的工作团队基本特征各成员在心理上相互依赖和认同各成员在行为上相互配合和制约各成员对该群体都有一种归属感各成员由一共同目标聚集在一起成熟团队的外在表现统一规范的团队标识高层大力倡导与倾心支持成员构成流动有序人格力量的相互吸引轻松随意的交往方式团队精神的表现自豪感，集体荣誉感；良好表现、优质工作成员间相互信任、合作共同目标，群策群力，共享成果和谐、坦诚且互补的成员关系勇于负责，激流勇退尊重成员人格，帮助成员成长群体绩优团队真正的团队潜在团队磨合规范确认变更执行阶段一阶段二阶段三我们在哪里我们需要做什么何时我们需要达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么将对于达到目的地有帮助?团队评估团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4客户和咨询人员提供了服务过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡公司的绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置

确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力建立团队业绩的共同方法案例：安然铺设钢管特别工作组特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习确定方向业绩挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”价值理念“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通——事事融洽”选择成员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力最初的见面和团队领导人的行动异地开会，提供轻松的环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向明确的行为规则例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任客户员工股东建立在技能基础上的竞争优势来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识管理有理想的高层领导明确的、以业绩为基础的目标绩优组织之业绩成果平衡的业绩成果明确的、挑战性的目标有坚定信念又专注于事业的领导一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍建立在技能基础上的竞争优势来源开放的沟通交流和知识管理支持绩优组织的六个特点业绩观的注重和平衡——良性循环提供机会的股东产生价值的员工产生公司收入的客户说明：公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害。

Motorola的联系人团队此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件为什么更容易出现在业绩观强的公司中。真正团队潜在团队组成团队目的：政府电子部希望同供应商结成更有效的合作伙伴，把物资供应管理看作是一种把供应商的贡献变为客户的满意的跨部门过程业绩目标：使内外部客户随时可以在他们需要以最低的总成本得到所需物资和材料时满足其愿望衡量业绩的五个标准：退货率、改错次数、周转时间、推迟送货和供应商数量缺陷：没有形成共同的工作方法和相互负责的精神。由于两个关键管理职务的存在导致意见冲突为了弥补缺陷制定一些原则，如当有人需要帮助时，被要求的人必须提供帮助；实行同事考评制度；取消了两个关键的管理职务以调整团队中成员的关系自上而下形成公司文化跨部门重新设计和整合自下而上实现目标和解决问题公司大变革大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开团队必须在这三个维度上都起到重大作用业绩的提升通用电气公司变革范例（一）1、自上而下地设定方向/形成文化在“快速、简捷、自信和工作不分彼此”的基础上建立起一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二通过一个被称为“再想一想（Work-Out)”的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能通用电气公司变革范例（二）以通用电气公司属下索尔兹伯里工厂为例解释2.自下而上实现目标和解决问题3.跨部门进行重新设计和整合组织结构管理/责任业绩原先现在传统的层级制共有五个管理层次通过定单、规则和程序进行管理，采用命令——控制原则，注重个人责任交货期为三周层级减少为三级，形成自我管理团队组织交货期缩短为三天，降低成本30%，顾客抱怨减少10%根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金高层管理人员的作用管理事务的团队把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他们要做什么及如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行经理改进其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队，需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团队转变。明确对团队的授权也明确对其成员的构成资格，此外还可以通过开门纳谏和克服政治上的障碍帮助团队得到必要的合作。对于潜在团队，需要把经理放在公司产品和服务的成本和价值被最直接地决定的组织上。对于业已存在的团队必须建立起第一线的团队业绩所必须的注重业绩挑战、考评办法和技能的结构和支持体系并进行制度设计。还要对团队本身提出明确而有压力的业绩要求，监督团队的进展。对事务提出建议的团队生产或做事的团队案例：安然铺设钢管特别工作组用新鲜事物和信息向团队成员挑战新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法多花时间在一起尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业开拓积极反馈、承认和奖励的能力安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件－团队成功障碍危机团队特征冲突意识产能低下价值观冲突文化低落争权夺利缺乏共识没有愿景退缩隐藏排斥疏远利用掠夺防卫攻击无意识忠诚度低讨论并举例团队的现状成员是自我为中心，以自己的风格追求他们的目标职责不清，工作重复团队成员注重竞争不是合作，讲话坦诚直率技能或特点不均衡沟通不良－正式或非正式渠道新成员不能融入团队中行为不良，如缺乏贡献，时间管理不好，拒绝改变

忘记时间忘记自我心情随时处于高潮期以己为老板与工作融为一体生猛如初－团队成功障碍不成功团队特征董事长所说的100%总经理所说的63%中层管理者所得到的56%一般管理者得到的40%工人得到的20%沟通障碍－团队成功障碍法约尔桥交流理论A工人

G工头F

监工E

工长

D主任

C经理

B法约尔桥L经理M主任N工长

O监工P工头Q工人命命令报令告告报1、必须是上级直接授权范围内的事2、双方协商后，必须向各自上级汇报人际冲突的反映

挫折与愤怒说服对方接受自己的想法暂时回避诋毁与攻击－团队冲突要改变他人的行为，先改变自己的行为！防卫型进攻型价值观认知方法只有行动才能成功地球是圆的裁减人员降低成本成为行业的领头羊目标冲突的一般来源－团队冲突管理冲突管理的风格妥协问题排除胁迫顺应规避人际导向任务导向高低高低配合他人互利双赢甚么都不做照我的意思做－团队冲突管理不同情形下的参与全力以赴勉为其难马虎从事命令－团队建设少数人垄断投票定案全员共识积极参与参与的五种情况1.消极和不合作：避免不谈2.消极而合作：多花些时间自会各自让步3.积极而不合作：我胜你负4.中和型：强调人际关系5.积极而合作：彼此尊重，同心协力去寻求解决问题的方案

3.控制者5.合作者4、妥协者1.规避者2.掣肘者积极消极合作

不合作－团队建设黃色帽白色帽綠色帽黑色帽藍色帽紅色帽－团队创新团队创意思考事实与数据正向思维情绪与感觉探询事实创意与水平思考思考控制对个人的效益增加员工的学习机会提供实习/工作经历增加员工的参与刻意培养员工职业生涯

所需能力提高个人在团队中的生产力与附加值－授权技巧对员工授权的效能对团队的效益调动员工的积极性增加工作挑战性提高解决问题能力学习更多的知识与经验培养创新能力考验承受压力能力激发潜能提高工作动机提高团队绩效主动倾听--在必要时出现发布正向信息--开方的沟通启发解决问题的创意--鼓舞士气激发潜能，挑战极限--提供完成任务的知识教练

维持良好的氛围

耐心

接纳的心态辅导员工的办法避免作主观判断坦诚开放专注倾听经理辅导员工的步骤建立信任关系倾听员工的感受诊断问题与原因提出咨询与建议指导/协助行动每周固定1小时分别与下属交谈对下属的工作事先规划当出差或休假时向下属授权开发下属的心理舒适区当员工遇到疑难时启发并帮助称职的团队教练授权与企业文化传统环境授权环境互动式参与的主动的知识导向的合作的自发管理的以人为本的弹性的以客户为核心的权威的被动的教条的服从的控制的任务导向的规范的注重内部的金字塔式创造支持性的沟通氛围信息的自由流动不愿控制其他人表达直接表示关心行为象合伙人一样从不表示你知道答案对“客户”从不说不喜欢额外的数据成员对目标有共识团队决策彼此相互信赖自由地提出不同意见尊重并接受不同意见主动分担责任接受共同命运业绩导向行为成果分享胸怀团队决策质量优于个人决策质量尊重专家意见有助于决策效果避免行为风格对决策风险的影响决策的成功关键在于共识的形式及建立目标不明确缺乏整体计划决策时无系统思考时间管理不佳风险意识及风险防范不足领导缺乏领导力团队缺乏训练现金流严重危机团队沟通渠道受阻无有效的监督系统团队决策的9大危机个人

素质组织

气氛职位

要求管理

风格组织绩效职位要求

个人素质管理风格组织气氛最终绩效团队如何选员是达成目标的一个重要环节组织绩效模型智能与技能心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来，并能顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统

动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某种活动任务的技体动作系统团队共同目标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同

的目标团队的

赞助人团队指导者执行教练执行委员会（ExecutiveSteeringCommittee）团队指导教师团队的角色提供了运作和支持性的基础团队为一个共同的目标相互负有责任定义团队结构和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导参与团队活动和承担

关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达威胁团

队成功的问题引导团队绩效走向

预期的结果引导团队决定业务

策略/方向共担面向结果的团

队相互责任团队成员团队领导定义业务成果定义衡量标准指定预算任命团队解决团队问题提供团队动态指导引导团队流程确认必要的工具/技巧观察团队会议并提供反馈员工绩效和开发帮助员工职业成长招聘、培训和培养能力

很强的员工团队赞助人绩效引导团队顾问自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱

成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：

1、公开的标准

2、分散的反对意见

3、交换相关来源的意见

4、表明个人观点

5、合并想法相互协作相互竞争团队过程：目标

团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响业务有效性

—交付可获利的服务和解决方案

—明确、评估和利用资源和技能

—平衡工作负荷

—做出后备、交叉培训（Cross-training）及覆

盖范围（Coverage）

—确保团队目标和业务总体方向保持一致团队工作

—定义团队结构和责任（Accountability）

—明确角色、职责和期望

—在团队内和团队间确保有效的沟通和协商

—明确、评估和建议认同的事物（Recognition）团队职责业务控制/处理（Processes）

—制定和维护业务评估

—确保状态（Posture）审计和资产控制

—制定和维持有效的工作程序

—确保合适的项目计划和变革管理

—确保团队目标和业务总体方向保持一致团队支持

—辅导（Coach）其他人

—实践并提升人际技能

—发展和遵循团队行为准则

—有效地融入团队新成员

—构造个人和团队技术活力

（TechnicalVitaliyt）角色和职责：团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责团队的组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准

灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度

责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度

进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度

奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度

明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度

凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度另外，一些其它因素也影响团队绩效组织和职位特征

>报酬结构>环境的不确定

>管理控制>可获得的资源单项任务能力

—————————

>任务/知识/技能/能力

>动机

>态度任务特征

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>复杂性

>组织

>类型工作特征

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>工作结构

>团队规范

>沟通结构团队能力

——————

>团队工作技能

>团队关系知识

>团队态度平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展顾客满意目的衡量标准优选供应商

响应性供应

伙伴关系内部和外部顾客满意率

准时技术交付

准时资源交付

设备准确率成本效益目的衡量标准成本

成功

程度预算变化

以团队里程碑为依据的成绩

成本与外部行业标准对比团队/个人满意目的衡量标准技术能力

操作质量

团队开发

团队效率技术复合与需要的证据

团队会议出席情况

团队评估调查

团队研发清单业务流程管理目的衡量标准技术领导

系统准备

顾客交付

标准战略技术领导者数量

从设计到生产的时间

交付满足率

标准符合率《伤心的故事》日商Ａ君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与Ａ君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，Ａ君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。Ａ君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。Ａ君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。

（1997年7月7日《北京科技报》文三白）《伤心的故事》为什么◆经营是怎样一夜惨败的？◆能善始为何不能善终？◆能否与对手联合？◆还能起死回生吗？◆故事是否折射出国民素质？有这样一种说法欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵****人斗地主，玩的是勾心斗角利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。—管仲您所在团队的状态A、群体中的某个人在参加集体活动时迟到了。你们会：B、群体中的某人即将结婚，大家决定凑份子 买礼品。可能出现的情形是：C、一件物品不见了。可能的做法：D、群体中的一个人要移居美国。你们会：E、为参加一次重大活动，群体需有一位代表。 你们可能：F、你们要在一家旅馆里分配房间。你们认为：G、群体郊游的理想交通工具是：H、在你们的群体中占优势的愿望是：团队建设：培养团队精神★流行换位思考★从“我”到“我们”★处处体现“双赢”策略★从奖励个人到奖励群体★信息、知识、经验的共享团队合作能力的培养★极力突破自身的心理障碍★创造轻松活泼的团队气氛★相信并寄希望于其它队员★寻找团队成员积极的品质★设法让队员理解和支持你团队建设的星系模型和而不同，既聚又离团队建设的舰队模型聚而不死，分而不散团队建设的雁群模型群体领导，个人负责勾践团队的末日狡兔死，走狗烹飞鸟尽，良弓藏敌国灭，谋臣亡人只能共苦不能同甘?

一人一条龙三人一条虫?▲能不能反其道而行之▲让人们永远处在苦难之中或苦难的边缘▲让每个人总是能独挡一面90年我到美国某可乐公司在上海的企业担任人事经理。上班头一天，我发现办公室里的大冰柜上挂着把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去很别扭。我就问外籍总经理：“为什么要把冰柜锁起来？”外籍总经理告诉我：“饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰柜装满，一转身去看，冰柜就空了。这冰柜简直成了‘无底洞’。所以，只能把冰柜锁起来。”他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。我本能地对外籍总经理讲：“这不是人的素质问题，这是管理问题。”外籍总经理听了跳起来反驳我：“你讲什么大话？照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理给我看看，好吗？”第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会，我对大家讲：“昨天总经理告诉我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差而不得不这么做。但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！”

“从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”话音未落，员工们就异口同声地说：“不用从第三个月开始，从今天起我们就能做到。”短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。1998年6月7日《新民晚报》张海峰《锁住的冰柜》《锁住的冰柜》之启示要找准团队精神的切入点激发群体的自尊和荣誉感立足于调动人的积极感受将外部压力化为内部动力连接工作组和潜在团队的点线表示选择团队必须有观念上的飞跃；连接真正团队和绩优团队的点线表示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感1、团队的业绩曲线业绩影响团队效用工作组潜在团队真正团队绩优团队伪团队如何成为绩优团队激励不是挂在口头上的效果应是一种动力在主管的头脑中激励是一种意识激励是一种技能钱多少低高满足感期望值实际值物质驱动作用是有限的激励强度效用值物质激励曲线精神激励曲线激励效用示意（专业指导者）彼此了解有限解答针对目标及任务提供更多相关资讯建立团员个人特色提供援助及指导（老师/伙伴）具有基本合作技巧团队能达成简易任务居中调节更进一步阐示问题协商引领指导（伙伴/教练）加强互助合作技巧，形成默契，达到自动自发提出问题需要时解答需要时提供所需支持（咨商者、辅导者）各方面皆有良好互动技巧提供辅导挑战性允许团队达成自定目标必要时给予回馈分享领导者因应团队发展四阶段扮演角色及合宜之行为对团队其他成员的意见表示感谢协助团队其他成员处理各种变化鼓励他人发挥长处帮助本团队与其他团队建立起建设性关系在需要时主动担当领导角色主动承担各类任务帮助引导和培训团队新成员协助会议的组织，使会议进行得有效协助坚持团队的工作情况，共同努力进行必要的改进协助发现值得庆祝的重要事件和微小的进步共同拥有团队为了全面参与共有团队，团队成员需要将重点放在以下五大核心技巧上。尊重团队的价值观和一致意见促进团队发展协助团队作出决定协调并开展团队工作依靠团队处理疑难问题尊重团队的价值观和一致意见帮助发掘团队完成任务所需信息、技巧和资源帮助制订实现业绩目标的计划、并促使大家达成一致随时掌握公司其他方面的情况，并将信息传达给团队成员寻找满足本团队和公司其他团队需要的新方法在与其他团队的所有交往中坚持双赢的观点依靠团队处理疑难问题提请团队注意团队内发生的事件和问题鼓励团队其他人员陈述自己的观点通过公开讨论团队存在的问题，帮助团队成员建立相