第六章企业战略控制

1.第一节战略控制的过程本节主要内容简介：

●战略失效与战略控制

●企业经营业绩的衡量2.一、战略失效与战略控制1.战略失效含义企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态原因（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。类型早期失效战略实施初期偶然失效偶然因素出现的影响晚期失效战略实施一段时间后3.2.战略控制战略控制：包括决定企业成功实现战略目标的范围。4.战略控制与预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长,从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为5.3.战略控制系统（1）战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素特点可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。步骤正式监控：

（1）执行策略检查；（2）根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性；（3）设定目标的实现层次，不需要专门定量；（4）对战略过程的正式监控；（5）奖励。非正式监控：

增强灵活性；减少官僚主义、并促进开放性的交流。考虑因素（1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁,那么应以避免破坏的方式进行合作。（2）多样性。从多种系统中选择适合性较高的控制系统。

（3）风险。根据风险程度不同选择不同的控制系统。（4）变化。例如时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制环境的变化。（5）竞争优势。

具有较弱竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉

具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功6.（2）战略性业绩计量的特征与要求特征（1）重点关注长期的事项（股东财富）；

（2）有助于识别战略成功的动因；

（3）通过企业提高业绩来支持企业学习；

（4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。要求可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。（3）战略控制与关键性成功要素含义CSF：对于企业的成功至关重要的关键要素意义（1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；

（2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；

（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。例子连锁餐厅的关键性成功要素包括餐厅的地点、餐点、形象及知名度、突出特性、服务水准等。7.二、企业经营业绩的衡量1.衡量企业业绩的重要性

主要目的：

（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈；

（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；

（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；

（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。8.2.对衡量企业业绩的不同观点股东观●企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成：资本利得与股利。●这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑：

（1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；

（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位；

（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上；

（4）债务政策是变化的。●在实务中进行衡量存在困难，主要表现在：

（1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映公司价值。

（2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？

（3）企业如果没有股东，则市场价值法就没有意义了，例如非营利组织利益相关者观●企业是为所有利益相关者的利益而存在的

●不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生矛盾和冲突

●涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如何处理等等？9.3.关键性业绩指标（KPI）为每一个关键成功因素确定一个或多个关键性业绩指标。

活动关键业绩指标市场营销销售数量；毛利率；市场份额生产利用能力；质量标准物流利用能力；服务水平新的生产发展投诉率；回购率广告计划了解水平；属性等级；成本水平管理信息报告时限；信息准确度10.4.比较业绩（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好水平等等）进行比较。

（2）趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化。（进行趋势分析也需要与相应的量进行比较）

获取信息的途径：

●财务信息：通过各种媒体、统计数据等获得。

●客户信息：市场份额等。

●内部管理指标：资产回报率等。

●管理效率：如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。

●学习和成长指标。11.【例题1·单选题】甲公司是一家大型钢铁企业集团，因铁矿石资源短缺、物流成本高等因素影响，今后相当长一个时期，该企业将处于微利甚至亏损局面，面临更大压力和考验。2009年，该公司决定加大非钢产业发展，提升集团整体利润。该公司决定建设万头养猪场，进入养猪业。由于生猪养殖具有典型的周期性，2010年，受市场价格波动、疫病频发等问题困扰，养猪产业亏损严重。根据以上信息可以判断，该集团战略没有达到预期效果，出现的战略失效类型属于（）。

A.早期失效

B.偶然失效

C.晚期失效

D.中期失效

『正确答案』A

【例题2·多选题】下列各项中，体现企业业绩衡量股东观的有（）。

A.企业应基于股东的利益而存在

B.应该把股东回报率作为企业业绩的指标

C.股东回报率的计算以会计数据为基础

D.股东回报率的计算以市场价值为基础

『正确答案』ABD12.第二节战略控制方法本节内容简介：

●预算与预算控制

●企业业绩衡量指标

●平衡计分卡的业绩衡量方法

●统计分析与专题报告13.一、预算与预算控制1.预算的含义与目的

●含义：预算就是财务计划。预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。

●短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。

●目的：

（1）强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标，并预计将会出现的问题。

（2）交流思想和计划。需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。

（3）协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。

（4）资源分配。识别将来需要以及能够获得的资源。

（5）提供责任计算框架。要求预算中心的经理对其预算控制目标负责。

（6）授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。

（7）建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。

（8）提供绩效评估手段。提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。

（9）激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。14.2.预算的类型类型含义优点缺点增量预算新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。（1）预算是稳定的，且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去（2）不能拥有启发新观点的动力（3）没有降低成本的动力（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。15.二、企业业绩衡量指标指标类别指标名称计算公式盈利能力和回报率指标毛利率（营业收入-销售成本）/营业收入销售毛利销售收入-销售成本资本报酬率息税前利润/占用的资本×100%股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数

市净率=每股市价/每股净资产股息率每股股利/每股市价×100%市盈率每股市价/每股盈余×100%流动性指标流动比率流动资产/流动负债×100%速动比率（流动资产-存货）/流动负债×100%存货周转期（存货×365）/销售成本应收账款周转期（应收账款借方余额×365）/销售收入应付账款周转期（应付账款贷方余额×365）/购买成本负债和杠杆作用指标负债率有息负债/股东权益现金流量比率经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）16.2.非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法。评价的领域业绩计量服务质量诉讼数量、客户等待时间人力资源员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间市场营销效力销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量17.三、平衡计分卡的业绩衡量方法

提出者：卡普兰和诺顿

克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习。

平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。18.19.财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标顾客角度（1）典型的客户角度是：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额

（2）采用的指标：

●滞后指标：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率

●领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象

（3）设计客户目标时应考虑以下几个关键问题：

●对目标市场提供的价值定位是什么？

●哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？

●如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？内部流程角度●进行业务流程再造对促进组织改进十分重要；

●选择目标时应以企业战略和价值定位为依据；

●高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题：（1）要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？

（2）要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？创新与学习角度●平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。

●高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：（1）经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？（2）如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略？（3）应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？20.四、统计分析与专题报告1.统计分析报告

●统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。

●文章式的主要形式是统计分析报告。是全部表现形式中最完善的。

统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。

特点：

（1）统计分析报告是以统计数据为主体；

（2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明；

（3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。2.专题报告

专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。21.【例题3·单选题】甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年ll月，甲公司启动2010年度预算编审工作，此时甲公司应要求乙化肥厂编制（）。【2010】

A.增量预算B.零基预算

C.动态预算D.静态预算

『正确答案』B

【例题4·多选题】面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部门制订实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符，丁公司管理层可以采用的评价方法有（）。【2009】

A.SWOT分析B.预算控制

C.平衡计分卡的业绩衡量D.蒙特卡罗模拟法

[答疑编号3953060402]

『正确答案』BC

22.第三节变革管理本节主要内容简介：

●战略变革的必要性

●战略变革的时机选择

●战略变革模式

●战略变革的现实23.一、战略变革的必要性企业变化的动因（1）环境的变化；

（2）在技术和工作方法方面的变化；

（3）产品和服务方面的变化；

（4）管理及工作关系的变化；

（5）组织结构和规模的变化；

（6）并购后需进行的变化。企业变化的层次（1）个人层次。关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、规划和目标设定活动以及过程咨询。

（2）组织结构和系统层次。

（3）企业氛围和人际交往方式。24.二、战略变革的时机选择提前性变革管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。（有远见的企业应该选择第一种）反应性变革企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。危机性变革企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。教材例子：Windows操作系统。25.三、战略变革模式1.变革类型26.2.变革过程（1）变革的三个阶段27.2.变革过程阶段内容描述解体阶段主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。

四项要求：

①有一个导火索；

②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响；

③外部人的介入；

④权力结构的轮换。变革阶段涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传