企业战略管理过程与战略选择

战略计划

“直觉”AlexanderRoberts教授PhDMBAFCCAFCISMCIBS2003年10月/11月什么是直觉?Simon–著名的美国心理学家-哈佛主要地–被掩盖的经验30,000个观察以理解/洞察深度过滤(信息)和天性舒适域使用直觉使用“正常”情况赶时间不想费尽心机思考陌生环境场合“市场必须改进”–“七姐妹”“我的直觉告诉我我们应该……”“…….他们的眼睛相遇……”直觉像是文化?考虑所有你基于“直觉”而做的选择你的直觉经常可作为好的预测吗?如果它说不好-犹豫并做分析如果它说好–想想为什么–分析信心骗子(conmen)有时跟随胆识-Walkman你愿意公开你的糟糕的直觉吗?直觉-从“赢者”那里学习AlexanderRoberts教授PhDMBAFCCAFCISMCIBS2003年10月/11月从“赢者”那里学习“寻找优秀”Peters&Waterman-1982目的高层管理咨询者研究财务业绩顶尖的公司中的“每件事”“学习”它们成功的秘密把它们卖给其它公司书重印–1989,1990,1991,1992成功书–经理按图索骥下面的几年发生了什么?试图模仿“优秀公司”的公司发生了什么?“成功公司”(1)AmericanAirlines,Amoco,Apple,Arco,Avon,BankofAmerica,BeatriceFoods,Bechtel,Bell&Howell,Bloomingdale’s,BlueBell,Boeing,Branorf,BristolMyers,BurgerKing,CadburySchweppes,Canon,Caterpillar,ChaseManhattanBank,CheesboroughPond’s,Citibank,Conoco,ConsolidatedFoods,CorningGlass,CromptonCorduroy,CrownZellerback,Dana,DataGeneral,(John)Deere,DelatAirlines,DigitalEquipmentCorp.,(Walt)Disney,Dow,DuPont,EmersonElectric,Exxon,FederatedStores,Fingerhut,Fluor,Ford,Foxboro,Frito-Lay,GeneralElectric,GeneralMotors,HarrisCorp.,“成功公司”(2)Heineken,Heinz,HP,HolidayInns,Honda,Honeywell,ICI,Intel,IBM,Internationalharvester,ITT,Johnson&Johnson,KMart,Kodak,Kyocera,LambertPharmacal,LeviStrauss,MacDonalds,Marts,Matsushita,Maytag,Mobil,Motorola,NASA,NCR,Nucor,PepsiCo.,PlattClothiers,Proctor和Gamble,Raychem,RelianceElectric,RMI,ROLM,RoyalDutchShell,Schlumberger,Sears,Sony,StandardOil,Tandem,TexasInstruments,3M,ScotchTape,Toyota,TransamericaCorp.,TRW,Tupperware,UnitedAirlines,UnitedArtists,UnitedTechnologies,UtahConsolidated,Wal-Mart,WangLabs,WesternElectric,Westinghouse.源于“优秀”的教训非常小心于从其它公司“学习”什么努力策划你自己的竞争方法需要发展自己的系统支持你自己的方式监控或处理怎样开发这些流程战略管管理过过程模模式战略制制定者者目标一般经经济环环境行业&国际环环境内部因因素竞争位位置分析和和诊诊断谁决定定做做什什么一般性性备择择战略略战略变变化(花样)战略选选择选择资源和和结构构资源配配置评估和和控控制运行实实施历史告告诉了了我们们什么么综述过过去50+年显示企业企企业/组织倾倾向向于犯犯相同同的失失误失误倾倾向于于基本本的错错误在一个个或多多个战战略过过程步步骤上上有缺缺陷形式““现现代””没没有用用花费时时间,彻底掌掌握基基本知知识练习–学习去去喜爱爱你的的案例例分析析!!公司战战略简简介AlexanderRoberts教授2003年10月/11月战略规规划课课程目目标以知识识为基基础,理解战略规规划过过程的的核心心元素素战略管管理的的分析析模式式过程的的动态态性以技能能为基基础,发展战略分分析技技能企业战战略-简介什么是是战略略?几种概概念内容主要变变化长期重要的的容易做做事后后诸葛葛亮公司战战略-简介什么是是战略略决策策?进入什什么业业务商业活活动与与环境境的匹匹配商业活活动与与资源源容量量的匹匹配主要的的资源源运筹筹影响经经营决决策股东/利益相相关者者的价价值和和期望望长期的的指导导方向向公司战战略-简介实际的的概概念战略是是一个个企业业/组织长长期期的指导方方向和视野范范围:在变化化的环境中中让该该企业/组织通通过过资源的调配重组实现现自身优势,满足市场需要和实现股东/利益相关者目标.Johnson和Scholes1997公司战略-简介战略概念:一个企业/组织的指导方向和视野范围长期实现企业/组织的优势通过资源的调配重组在变化的环境满足市场需要和实现股东/利益相关者目标.公司战略-简介战略目的创造和保持长长期的竞争优优势通过增加客户户自身的价值值为你的企业业/组织创造附附加值把附加值转化化为增强的利利润公司战略-简介为什么改变战战略?利润下降竞争者突现现丑闻和“吹口口哨”高层管理队伍伍变化管理本身的发发展集资接管差距分析现在目前的位置置既有战略新战略希望结果将来预期结果绩效差距公司战略-简介为什么没有战战略管理?看不到什么正正在发生自满自足既得利益精力过分集中中于经营陷入过去的成成功不愿承认失败败不知为什么能能成功环境分析AlexanderRoberts教授RECAP-什么是战略决决策?进入什么业务务商业活动和环环境的匹配商业活动和资资源容量的匹匹配分析环境变化和环境系统理论间接的环境影影响直接的环境影影响分析和预测环环境为什么重要?今天我们周围围的世界像是是什么?今天的企业/组织像是什什么?将来的世界会会是什么样?企业/组织如何变变化才能发挥挥将来优势–达到最““爽”?竞争是为将来来不是为过去去分析环境现现在和将来一般经济环境境是PEST政治经济社会价值技术极为重要–应用判断分析环境一般环境-名单社会变量s*人口*社会价值*生活方式经济变量s*一般经济条件件*税/利率*成本,价格和投资*结结构/循环?政治变量*加强法律*政政府立场*特殊利益集团团*在讨论(的问题)技术变量*基本研究,原型和广告*过程,产品和材料*技术决定产品和服服务s*政府,企业和商业业分析环境企业的外部环环境变化和环境适适应不确定性依赖性总环境通过计划实现现适应分析环境怎样进行?1怎样可变?2审计环境影响响3结构分析4分析企业/组织的战略略位置分析环境-很不确定的将将来计划方案核心假设理解什么是趋趋势可能的将来质量~数量逻辑的一致性性讲解重要的故故事结构分析模式式来源:改编自MEPorter,竞争战略,自由出版社,1980潜在的市场入侵者竞争供应商讨价还价能力力市场入侵者的的威胁购买方讨价还价能力力替代替代者威胁分析环境工业结构–Porter的5种力量行业间竞争购买者议价力力量供应商议价力力量潜在新竞争者者的进入威胁胁潜在替代品的的威胁环境分析工业结构–Porter的5力量-名单行业间竞争*工业增长*容容量*产品差异*品品牌身份*转换成本*集中和平衡*退出壁垒购买者议价力力量价格敏感度度*总购买*独特产品*品牌强度*购买者者利润议价杠杆*购买者注意意力~公司注意力*购买者成交量量 *购购买者的转转换成本*替代产品*度过难关*后向整合保持如此状态态吗?分析环境工业结构-Porter’s5力量-名单供应商权力力*差分化*供应应商的转换成成本*替代*供应商注意力力*成交量重要性性 *对对购买者的的影响*成本/差分化*前向/后向整合威威胁替代s*价格/绩效*转换成本*替代倾向进入壁垒*经济规模*转换换成本*专利品差异*资资本*品牌身份*成本本优势*政府政策预期报复关关税-保持如此状态态吗?改变的竞争范范围分析环境市场和产品寿寿命功能绩效价格/功能改进市场领袖和和“跟随者””分析环境竞争者分析目标资源优势财务绩效目前的战略假设分析环境总结PEST––很多影响系统方法应用创造性**并不能代替判判断**竞争分析AlexanderRoberts教授公司战略-简介RECAP-什么是战略决决策?进入什么业务务商业活动和环环境的匹配商业活动和资资源容量的匹匹配主要资源运用用影响经营的决决策股东/利益相关者的的价值和目标标长期的指导方方向竞争分析概况可持久的战略略战略容量资源分析价值链和核心心实力资源管理系统统分析和战略拟拟定竞争分析从资源审计分分析到战略容容量资源审计分析析价值链分析比较平衡核心问题竞争分析资源审计分析析-名单物理性资源年龄,条件,容量,位置人力资源技能,适应性,激励财务资源可获得性,大小,股东/利益相关者关关系无形资源品牌名,社会联系,服务企业/组织记住自己(尚)不拥有的资资源竞争分析Porter的价值链技术研发人力资源管管理公司基本结结构(如财务,会计,法务)采购内在后勤生产经营外部后勤市场和销售售服务竞争分析价值链-名单主要商业活活动内部后勤运营外部后勤市场营销和和销售服务支持性商业业活动谋取采购技术发展人力资源管管理基本设施(结构)竞争分析财务比率分分析现金流量是永远重要的的数字可以被被(人为)处理无形资产社区(社会成本)排除客户认知的的价值竞争分析最佳业绩分分析竞争者概况况制定基准基础(以零为起点点)预算为什么提提供?为什么以那那种方式?什么是最佳业绩?它能发生变变化吗?竞争分析组合分析-哪个部门?和哪个产品品?业务部门与其它部部门不同的工作作需要不同同的技术:技术与人才才“Horsesforcourses”BCG(波士顿)矩阵-明星,现金牛,瘦狗和?重要的资源源-管理时间和和技能总(店)部或分散的的公司瘦狗有它们们的用途竞争分析强势,弱势,机遇和威胁从分析中得得出结构总总结明确目前的的战略明确环境的的主要变化化与资源状况况结合起来来再分析一遍遍战略选择AlexanderRoberts教授战略选择简介明确战略选选择应急规划一般性战略略一般性战略略中的备择择方案实现战略方方向的方法法创新战略选择1成本领先2差分化3A成本集中3B差分化集中竞争范围广义目标狭义目标寻求竞争优优势成本差分化战略选择一般性战略略问题-成本领先可保持的成成本领先可观的相对对市场分额额之优势相对于谁?什么水平的的优势?市场主宰者者领先管理市场分分额利益基于业界或或市场细分分的领先成本领先与与低价格基于成本与与成本领先先的战略战略选择一般性战略略问题-差分化Porter的概念“公司高于竞竞争者价格格之能力”有类似价格格的差分化化的产品基于成本的的战略,包含价格,投资于差分分化相对于谁差差分化?差分化的基基础是什么么?战略选择基于市场的的战略公司内部的的一般性战战略差分化作为为技术的,工程的或附附加的成熟熟度用户优先-价值赋予用用户同等的产品品或服务价格被认知的附附加值认知价格/差分化成功可能性失败可能性成功高度不确定性高高低低认知差分分化V竞争品牌认知价格V竞争品牌战略选择备择战略方方向环境引导的的视野增长的市场场静态或者下下降的市场场资源-容量-引导的股东/利益相关者者-引导的战略选择什么基础础?什么方向?怎样?发展战略一般性战略略基于价格的的差分化集中备择方向指导撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营相关的不相关的备择方法内部发展收购合资发展/联盟战略选择现在新现在新市场产品撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营战略选择备择战略方方向撤销整顿市场渗透产品发展多元经营战略选择备择战略方方向-多元经营变化:产品和服务务市场相关的多元元经营后向整合前向整合横向整合不相关的多多元经营战略选择战略发展备备择方法内部发展兼并和收购购合资发展和和战略联盟盟战略选择战略发展备备择方法-内部发展产品设计或或生产过程程收购知识技术市场位置成本没有其它途途径战略选择战略发展备备择方法-兼并或收购购时尚或“自我”新产品或市市场进入静态市场财务工程成本效益文化适应战略选择战略发展备备择方法-合资发展和和战略联联盟靶心(“Bulls-Eye”)瞄向公司资源可获获得性资产管理资产可分割割性资产可挪用用性合资和企业业联合战略选择总结54基线选择应急理论客户认知的的附加值股东/利益相关者者的期望和和目标AlexanderRoberts教授股东/利益相关者者的期望和和目标战略内容战略不是任任意选定的的位置战略不是通通过分析发发展的计划深度挖掘的的视野影响响:企业/组织虑新新观念的方方式考虑和衡量量战略选择择对环境的变变化做以应应答强大的文化化能变为主主导的思想想方式文化能联合合企业/组织-协同造就2+2=5股东/利益相关者者的期望和和目标战略的文化化内涵企业/组织的外部部/内部因素能能影响集团团/企业/组织内的个个人之期望望目标?目前的战略略反映了哪哪些影响?它们怎样帮帮助或限制新的战战略?股东/利益相关者者的期望和和目标内部影响价值信念假设股东/利益相关者者的期望和和目标股东/利益相关者者股东/利益相关者者之间的目目标冲突识别股东/利益相关者者大部分股东东/利益相关者者同意的事事件情景重重要性性股东/利益相相关者者集团团内的的部门门识别潜潜在的的联盟盟一些共共同同的目目标冲冲突为了增增长短短期利利润能能力,现金流流量和和工资资水平平可能能需要要牺牺牲当家庭庭商务务增长长时,如果他他们需需要聘聘任任专业业的经经理,业主可可能失失去控控制.通过股股市操操作或或贷款款,新的发发展可可能要要求额额外的的资助助.在任一一情况况下财财务独独立性性可能能被牺牺牲.公共拥拥有的的股份份要求求管理理上更更多的的开放放性和和责任任.通过资资本投投资获获得成成本效效益意意味着着失业业.扩展大大众市市场可可能伴伴随质质量标标准的的下降降在公共共服务务领域域,共同的的冲突突在于于大众众供应应和专专门服服务(如预预防性性牙科科或心心脏移移植).在公共共服务务领域域,在一个个地地区节节省(如社社会保保险利利益)可能导导致别别处的的增加加(如学校校餐饮饮,医疗保保健).股东/利益相相关者者的期期望和和目标标股东/利益相相关者者绘绘图活动股股东/利益相相关者者权力股股东/利益相相关者者潜在影影响将将来战战略权力/活力矩矩阵权力/利益矩矩阵股东/利益相相关者者绘绘图:权力/活力矩矩阵阵(来源改改编自自AMendelow,第二届届信息息系统统国际际会议议论文文集,剑桥,马萨诸诸塞.,1991)低权力高A少量问题B不可预预料但是可以管管理C强大的的但是可预测测的D最大的的危险险或者机遇高低可预测测性股东/利益相相关者者绘绘图:权力/利益矩矩阵阵(来源改改编自自Mendelow,op.cit)低权力高A最小效效益B保持信信息灵灵通C保持满满意D核心成员低高利益股东/利益相相关者者的期期望和和目标标权力个人或或集团团能够够说服,诱导或或逼迫迫其它它人进进入下下述某些行行动过过程的的程度度.股东/利益相相关者者的期期望和和目标标企业/组织内内部的的权力力来源源等级制制影响战略资资源控控制知识或或者技技能环境控控制练习裁裁决股东/利益相相关者者的期期望和和目标标权力来来源-外部股股东/利益相相关者者资源依依赖性性参与战战略实实施知识和和技能能内部关关系股东/利益相相关者者的期期望和和目标标权力指指标-内部位置索取资资源代表权力象象征股东/利益相相关者者的期期望和和目标标权力指指标-外部位置资源依依赖性性谈判规规划象征股东/利益相相关者者的期期望和和目标标等级制制的本本来目目的任务公司目目标部门目目标股东/利益相相关者者的期期望和和目标标目标精精度内部目目标特殊回合公开目目标集中战战略定量或或者量量度的的困难难股东/利益相相关者者的期期望和和目标标总结临床分分析文化股东/利益相相关者者影响响权力战略-复杂的的互动动或者者力量量之结结果战略评评估AlexanderRoberts教授战略评评估简介逼近战战略选选择战略评评估评估指指标标战略逻逻辑辑文化适适应应市场分分额重重要性性战略选选择特殊的的战略略评估估战略评评估评估指指标合适度度可行性性被接受受程度度战略评评估评估指指标-名单合适度度主要机机遇主要威威胁强势弱势期望目目标可行性性资助企业/组织容容量可实现现的市市场位位置竞争者者反应应技能可可获得得性技术可可获得得性材料和和服务务可获得得性战略评评估评估指指标-名单(续)被接受受程度度对谁是是可以以接受受的?利润能能力风险资本结结构变化的的部门门/集团功功能外部股股东/利益相相关者者关系系环境因因素战略评估估战略逻逻辑组合分析析寿命分析析价值链分分析战略评估估战略逻辑辑-名单组合分析析互补组合合混合BCG矩阵产品/市场演演化吸引力/强势矩矩阵定位与竞竞争者者核心问题题-战略将把符号转转化为问问题->明星->现金牛?平衡商业业活动和和技能?导致合适适的收购购?战略评估估战略逻辑辑-名单(续)寿命分析析市场演化化步骤1胚胎期的的2增长3成熟的4衰老市场位置置主导的强大的令人喜爱爱的守得住的的弱的战略评估估战略逻辑辑-名单价值链分分析理解成本本驱动/附加值系统重组组和关联联通过变化化的联系系实现协协同市场发展展产品发展展后向整合合协同和多多元经营营的问题题核心业务务概念核心实力力横向关联联或者共共享式战战略逻辑辑位置决策策战略评估估文化适应应企业/组织要要同化战战略?环境和文文化适应应寿命影响响胚胎期增长期成熟期下降战略评估估审查选择择差距分析析-变化的动动力排名--预决定的的因素决策树-核心战略略因素方案-可能的将将来战略评估估选择追求的方方案分析回报报分析风险险分析股东东/利益相关关者的反反应分析可行行性战略评估估分析回报报-名单利润能力力分析内部发展展动用资本本的回报报投资回收收期折扣的现现金流量量有关的利利润能力力分析分立的项项目追加的成成本和现现金流量量压缩可见见的成本本/利益可以接受受的最最低资本本报酬率使用许多多技术战略评估估分析回报报-名单