企业战略管理课件 一三

企业战略管理主讲人：周翼翔浙江树人大学管理学院E-mail:Tel:QQ业一般竞争战略（业务层战略）CHAPTER3低成本战略差异化战略集中战略

迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

成本领先差异化成本集中差异化集中竞争范围全行业成本独特性特定细分市场集中战略最优成本战略竞争优势41成本领先战略含义：努力使本企业的某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低者的战略。目的：因低成本而有相对高利润（而非与竞争对手展开价格撕杀的肉搏战）；即使价格战也有持续竞争优势。

低成本高市场分额高利润更新快一、成本领先的概念“薄利多销”

成本领先战略一般适用在市场竞争中“价格竞争占主导地位”的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。具体言之，在下列环境因素下，采用成本领先战略较容易展现绩效：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。

二、成本领先的适用条件---when实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济，这样才能有低成本。

成本优势的获取途径：三、成本优势的建立---How控制成本驱动因素重构企业价值链学习曲线规模经济学习曲线标准化产品时机选择垂直一体化生产能力利用投入成本组织政策成本驱动因素范围经济价值链联系对现有价价值链进进行再造造的主要要方式有有：1.简化产品品设计（（减少零零部件，，零部件件标准化化、通用用化）；；2.削减附加加值，只提供供基本的的无附加加的产品品或服务务；3.寻找各种种途径避避免使用用高成本本的原材材料或零零部件；；4.采用“直直接到达达最终用用户”的的营销渠渠道策略略，减少少支付给给批发、、零售商商的高昂昂成本和和利润。。5.将各种设设施重新新布置在在更靠近近供应商商和消费费者的地地方，减减少入厂厂和出厂厂物流成成本；6.利用信息息通信技技术减少少笔头工工作，削削减印刷刷成本，，加快通通信速度度，召开开电视会会议降低低差旅成成本，通通过网址址和网页页与客户户建立保保持联系系。格兰仕前前身是梁梁庆德在在1979年成成立的广广东顺德德桂洲羽羽绒厂。。1991年，，格兰仕仕最高决决策层普普遍认为为，羽绒绒服装及及其他制制品的出出口前景景不佳，，并达成成共识：：从现行行业转移移到一个个成长性性更好的的行业。。经过市市场调查查，初步步选定家家电业为为新的经经营领域域(格兰兰仕所在在地广东东顺德及及其周围围地区已已经是中中国最大大的家电电生产基基地)；；进一步步地，格格兰仕选选定小家家电为主主攻方向向(当时时，大家家电的竞竞争较为为激烈)；最后后确定微微波炉为为进入小小家电行行业的主主导产品品(当时时，国内内微波炉炉市场刚刚开始发发育，生生产企业业只有4家，其其市场几几乎被外外国产品品垄断)。1993年，格格兰仕试试产微波波炉1万万台，开开始从纺纺织业为为主转向向家电制制造业主主为。自自1995年至至今，格格兰仕微微波炉国国内市场场占有率率一直居居第1位位，且大大大超过过国际产产业、学学术界确确定的垄垄断线(30％％)，达达到60％以上上，1998年年5月市市场占有有率达到到73.5％。。格兰仕仕频频使使用价格格策略在在市场上上获得了了领导地地位。1996年到2000年，格格兰仕先先后5次次大幅度度降价，，每次降降价幅度度均在20％以以上，每每次都使使市场占占有率总总体提高高10％％以上。。案例：格格兰仕的成本领领先格兰仕集集团在微微波炉及及其他小小家电产产品市场场上采取取的是成本领先先战略。格兰仕仕的规模模经济首首先表现现在生产产规模上上。据分分析，100万万台是车车间工厂厂微波炉炉生产的的经济规规模，格格兰仕在在1996年就就达到了了这个规规模，其其后，每每年以两两倍于上上一年的的速度迅迅速扩大大生产规规模，到到2000年底底，格兰兰仕微波波炉生产产规模达达到1200万台，，是全球球第2位位企业的的两倍多多。生产产规模的的迅速扩扩大带来来了生产产成本的的大幅度度降低，，成为格格兰仕成成本领先先战略的的重要环环节。格格兰仕规规模每上上一个台台阶，价价格就大大幅下调调。当自自己的规规模达到到125万台时时，就把把出厂价价定在规规模为80万台台的企业业的成本本价以下下。此时时，格兰兰仕还有有利润，，而规模模低于80万台台的企业业，多生生产一台台就多亏亏一台。。除非对对手能形形成显著著的品质质技术差差异，在在某一较较细小的的利基市市场获得得微薄赢赢利，但但同样的的技术来来源又连连年亏损损的对手手又怎么么搞出差差异来?当规模模达到300万万台时，，格兰仕仕又把出出厂价调调到规模模为200万台台的企业业的成本本线以下下，使对对手缺乏乏追赶上上其规模模的机会会。格兰兰仕这样样做目的的是要构构成行业业壁垒，，要摧毁毁竞争对对手的信信心，将将散兵游游勇的小小企业淘淘汰出局局。格兰兰仕虽然然利润极极薄，但但是凭借借着价格格构筑了了自己的的经营安安全防线线。格兰兰仕的微微波炉在在市场上上处于绝绝对的统统治地位位，低成成本领先先战略是是其发展展壮大的的战略组组合中的的重要——环。价格战所所到之处处，哀鸿鸿遍野，，实力不不济的品品牌纷纷纷落马，，格兰仕仕也由此此迅速地地扩大了了市场份份额，进进而登上上全球微微波炉冠冠军宝座座。规模模经济，，即某种种产品的的生产，，只有达达到一定定的规模模时，才才能取得得较好的的效益。。格兰仕仕的价格格战是非非常有策策略的：：规模每每上一个个台阶，，就大幅幅下调价价格。当当自己的的规模达达到125万台台时，就就把出厂厂价定在在规模为为80万万台的企企业的成成本以上上。此时时，格兰兰仕还有有利润，，而规模模低于80万台台的企业业，多生生产一台台就多亏亏一台，，除非对对手能够够形成显显著的品品质技术术差异。。当规模模达到300万万台时，，格兰仕仕又把出出厂价调调到规模模200万台的的企业的的成本线线以上，，结果规规模低于于200万台且且技术无无明显差差异的企企业陷入入亏本的的泥淖，，使对手手缺乏追追赶上其其规模的的机会，，在家电电业创造造了市场场占有率率达到61.43%的的创举。。由于格兰仕已已经将微波炉炉的成本和利利润都降到很很低，任何一一个跨国公司司，要把微波波炉的成本降降到格兰仕之之下，是相当当困难的，甚甚至是不可能能的。即使成成本能达到格格兰仕的水平平，但由于格格兰仕已经拥拥有70％的的国内市场占占有率，如果果把生产能力力做到与格兰兰仕相当，两两家的生产能力就会会超过市场总总需求的40％，结果必必然是两败俱俱伤。格兰仕每一次次降价都是它它主动发起的的。之所以能能一次又一次次地主动降价价，是因为它它的成本在下下降，具备了了引导价格的的实力。格兰兰仕的价格一一次又一次地地降得非常狠狠，降到生产产劣质产品的的企业都无利利可图，劣质质产品也就自自动退出。因因此格兰仕的的降价不仅不不会造成价格格与质量的恶恶性循环，反反而成了清除除劣质产品的的重要方式。。格兰仕的降降价对中国的的市场来说是是双重淘汰，，既淘汰高成成本的企业，，又淘汰劣质质企业。通过过双淘汰，使使格兰仕市场场占有率不断断提高，市场场定位不断巩巩固。微波炉行业是是我国品牌集集中化程度最最高的一个行行业，格兰仕仕占有国内60%左右的市场份份额，欧洲35%的市场份额。。可以说是一一个“寡头垄垄断”行业。。格兰仕的成成功取决于三三条：1.规模化优势。其年产1200万台的产量使使得其单位产产品总成本实实现了行业最最低，而挑战战者要突破格格兰仕构筑的的成本壁垒很很困难。2.上游资源的打打造。格兰仕能以绝绝对优势的产产量，第一品品牌的光环迫迫使供应商以以超低的价格格供货，建立立起了有形和和无形控制力力极强的完整整产业链条。。3.以超低价格终终端市场，并通过“价价格战”“清清理门户”。。当其生产规规模达到125万台的时，就就将出厂价定定在规模为80万台的企业的的成本价以下下，这样，80万台以下的企企业生产越多多，亏损越多多；同样地，，当规模达到到300万台时，又将将出厂价定在在规模为200万台的企业的的成本线以下下。（视频1：格格兰仕的低成成本战略）问题：格兰仕是如何何成功做到成成本领先战略略的？成本领先战略略的企业往往往会采用低价策略来吸引顾客购购买，因为其其成本较低，，但这样会减减少收入。为为此，必须增增大产量以保保持甚至增加加收入。成本领先的企企业还有另一一种选择，就就是不刻意追追求更大的市市场份额，而而将价格定得与竞争对手大大致相当，以提高毛利利率进而增加加总利润。总体来讲，成成本领先战略略就是以大规规模生产和经经营来降低成成本，再以低低成本所支持持的低价格来来赢得市场，，增加收入，，最终实现赢赢利。三、成本领先战略略的定价四、成本领先战略略的优势1.在与现有竞争争者的较量中中，企业可以以低价格扩大大销售，提高高市场占有率率；2.对用户讨讨价还价来说说，压力小；；3.对供应商商讨价还价的的承受能力强强；4.在与潜在在进入者的斗斗争中，低成成本、低价格格提高了进入入壁垒；5.在与替代代品的竞争中中，企业可以以低价格稳定定消费需求。。五、企业实施成本本领先战略存存在的问题1.低成本所要求求的大规模生生产与消费者者需求多样化化难以同时兼兼顾。出于效率和成成本的考虑，，成本领先企企业往往只针针对量大面广广的共同需求求，进行大批批量少品种的的生产。成本领先企业业战略内在的的具有重视共共性而忽视个个性化需求的的倾向。如果共性化的的需求是稳定定的，在相当当长的一段时时期内不会出出现大的下滑滑；或者个性性化的需求数数量非常小，，没有形成一一种大趋势，，以成本领先先作为基本战战略就没有什什么风险。但是如果过分分专注于成本本降低，固守守传统的成功功做法，就容容易忽视顾客客需求的改变变和差异化等等其他竞争领领域，可能产产生严重问题题。2.低成本与高质质量难以兼得得。低成本与高质质量是一对天天生的矛盾体体，往往是““鱼和熊掌不不可兼得”。。企业在努力力降低生产成成本的同时，，能否保持应应有的产品品品质？产品降降价了，质量量有没有下降降，这是消费费者所关心的的问题。其实实在价格和质质量的选择上上，大部分的的消费者会更更重视质量。。例如，在““杀人奶粉””事件发生后后，更多的人人选择了高价价位、大品牌牌的奶粉，而而一些廉价货货反而无人问问津。所以，，企业必须在在成本和质量量之间作一个个权衡，决不不能以丧失质质量为代价来来降低成本。。否则，低价价不但不能为为企业赢得市市场，结果还还可能失去原原有的消费者者。3.为取得成本领领先地位，需需要进行大量量投资。为产生规模经经济，生产设设施必须建造造得足够大；；为提高效率率，有必要采采用最新的技技术、购买最最新的设备。。但这并不能能保证企业一一直取得成本本优势。而竞竞争对手可能能采用新技术术、新设备，，使现有企业业的技术和设设备变得过时时。值得注意的是是，成本领先先企业已投入入的巨资使他他们转向新技技术的转换成成本过高，可可能不得不陷陷入目前的技技术中。———船大掉头难难！4.降价可能引发发本企业与同同行之间“恶恶性竞争”。低价占领市场场是实施低成成本战略的重重要手段。然然而，现代企企业处身于一一个博弈的市市场环境之中中，企业的一一举一动都会会引发竞争对对手一连串的的连锁反应。。一个企业宣宣布降价可能能引起整个行行业的价格跳跳水，而且在在这场博弈游游戏中可能没没有赢家。例例如，自“高高路华”彩电电引发中国彩彩电业价格战战后，近几年年来中国的彩彩电企业日子子都不好过，，据称，生产产一台普通彩彩电的毛利竟竟然跌到仅有有100元元左右。当众众多奉行成本本领先战略的的企业进入恶恶性价格战阶阶段，企业乃乃至行业的利利润率就会大大幅下降，这这对于企业的的发展是十分分不利的。据据资料显示，，2005年年1-9月份份，我国轿车车的产量达到到211万万辆，同比增增加了17.7％，销量量同比增加了了18％，但但整车行业销销售收入同比比仅增长0.4％,利润润大幅下降52.9％，，这也是我国国汽车行业价价格战的结果果。5.如果一一个企企业依依靠成成本领领先战战略取取得了了成功功，其其他企企业很很有可可能对对此进进行模模仿。。成本领领先企企业竞竞争优优势的的持续续性取取决于于其成成本优优势的的持久久性。。而成成本优优势的的持久久性又又取决决于获获取成成本优优势的的途径径和方方式的的可模模仿性性。不同的的成本本优势势来源源的模模仿难难易程程度和和模仿仿成本本是不不同的的。见见下表。成本优优势来来源的的可模模仿性性易于低成本模仿规模经济/规模不经济；产能利用率；较难低成本模仿学习曲线经济；技术优势；自主政策选择；难以低成本模仿投入价格；地理位置；密度经济；时机因素；政府政策；与交易组织有关的成本优势来源；242差异化化战略略含义：：提供与与竞争争对手手不同同的产产品与与服务务，并能创创造出出消费费者欢欢迎的的与众众不同同的价价值。。一、差差异化化战略略概念念原因：：企业的的产品品独特特而且且满足足了顾顾客的的特定定需要要，为为顾顾客创创造了了额外外的价价值。。关键：：顾客客为什什么愿愿意支支付高高价来来购买买你的的产品品？若能对产品收取很高的单价企业可以赚取丰厚的利润即使销量不太高，成本有所上升提供与与众不不同的的产品品和服服务，，满足足顾客客的特特殊需需求，，从而而形成成竞争争优势势七匹狼狼三防防裤（（防污污,防盗,防皱））但不是是说企企业可可以忽忽略成成本，，而只只是说说此时时企业业强调调的战战略目目标不不是成成本问问题为了形形成差差别化化，很很多时时候需需要放放弃获获得较较高的的市场场份额额差异化与低成成本战略公司司的成本、价价格与利润美元二、采用差异化战战略的条件----When市场特征(需求)标准化产品？？顾客使用产品品方式大多相相同？价格弹性大？？价格是竞争主主要手段？企业条件（供供给）特殊技能研发能力营销能力（差差别的传播））相应组织结构构（良好的管管理和激励机机制）三、怎样实现现差异化—How产品差异服务差异品牌差异企业差异化的主要方面产品服务渠道产品差异化产品差异性是是在市场细分分的基础上，，使本企业产产品要有别于于其它产品。。企业可以采采取新技术开开发、引入新新的功能和特特点、改变产产品形状或者者颜色外观，，更换材质和和改变结构和和产品生产工工艺、产品包包装、产品市市场定位及消消费者群体的的选择等等，，所以产品差异化是是差异竞争的的重点。视频：刘书：：凤凰娱乐会会坚持差异化化路线产品差异化战战略独特的口味：：可口可乐、、沸腾鱼乡可靠的服务：：联邦捷运物超所值：沃沃尔玛工程设计和性性能：奔驰名望和特异性性：劳力士高质量的制造造：本田品牌差异化战战略：宝洁农夫山泉有点甜技术创新策略略通过技术创新新来形成产品品差异是避免免价格战的一一种有效方法法，当产业内内拥挤过多厂厂商时，进行行技术创新，，对产业要素素进行重构是是形成新的产产业结构并成成为主导厂商商的绝好时机机。开展技术创新新所需的研究究和开发不仅仅是在核心技技术上进行创创新从而在未来市市场中获得竞竞争优势，更更为重要的是是提高产品质质量，增加产产品的必要性性能，改变产产品外观，以以增强企业产产品有形的、、实质性的差差别之根基。。实现产品差异异化的主要策策略广告策略广告是重要而而有效的产品品差异化手段段。一般说广广告具有两方方面功能，一一是传播信息息功能，二是是诱导购买功功能。对前者者而言，广告告信息的传递递通常借助于于一定的媒体体如杂志、报报纸、广播、、电视等，而而后者主要是是通过广告诱诱导消费者专专门购买某一一企业或某一一品牌商品的的功能，进而而培养消费者者对产品的忠忠诚，有效地地把该产品和和其他与之有有替代关系的的产品分割开开来。广告与与产品差异化化具有极密切切的关系，如如下表所示：：广告密度

差异化程度

≥3.5%极高产品差异化1.0%~3.5%高产品差别化≤1.0%中度差别化俞世维博士<<成功经理人>>讲座：泰国东方饭店店的差异化服务务推门---电梯门---餐厅门”老位子”俞先生，去年年4月17号你来过这里里，坐在湄南南河旁边第2个窗口。是吗吗？喜不喜欢欢老位子？”---“俞先生，老菜单吗？”“早早上一杯蕃茄茄汁，两个炒炒蛋，而且煎煎双面……”……三年后，居然然收到他们一封信：“亲爱的俞俞先生，恭喜喜您生日快乐乐！”……“您已经三年没没来我们饭店店，我们全饭饭店的人都非非常想念您。。”上菜细节（见见视频）(第五集第25分钟)服务差异化如DELL在电脑整机销销售市场内率率先打破门店店常规，采用用直销的独特特方式，90年代初企业不不断做大，而而后位列全球球五大PC公司第二位，，已经成为一一个渠道成功功的传奇。销售渠道差异异其它形式：促促销差异通过利用独特特的手段，如如广告，宣传传，公共关系系等，鼓励消费者者购买的积极极性。促销可可以对消费者者促销，商业业客户促销，，零售商和批批发商促销及及销售队伍促促销。促销手段是多多元化的，仅仅对消费者促促销而言，有有多种方式：：如样品或赠赠品、赠券或或现金折返广广告特制品等等。例如京城城各大商场在在节假日争相相推出各种形形式的促销活活动：中友和和君太往往采采取返券的形式；而新新世界通常则则以直接打折折的方式吸引引顾客。苹果公司的差差异化产品差异化由于苹果强大大的创新能力力，使得苹果果产品的外观观和功能区别别于其它同类类电子产品。。苹果的电子子产品善于把把握时尚引领领时尚。除了了外观，苹果果产品的功能能也独具特色色。苹果产品品采用全新的的足以与微软软抗衡的系统统。无论是电电脑的MACOSX系统，还是手手机等产品的的IOS系统，都使得得其产品的稳稳定性及响应应能力特到提提升。并且由由于当前的病病毒只攻击PC等老系统，使使得苹果产品品免受频繁的的中毒之苦。。营销差异化苹果公司差异异化的营销策策略令人惊叹叹，它不同于于其它任何产产品的营销手手段，它像一一场魔术一样样使它的产品品充满神秘感感，令人期待待。苹果公司司从产品设计计环节到生产产环节，直到到官方正式发发布前的最后后一分钟，苹苹果力求不泄泄露任何产品品细节。服务差异化苹果公司不仅仅仅是为顾客客提供产品那那么简单，在在消费者购买买产品以后，，你就同时享享受到了个人人的在线专属属服务——itunes为顾客提供的的服务。Itunes不仅是网上音音乐、影视、、游戏、应用用软件商店，，更是一款功功能强大的管管理软件，这这一关键附加加特性增加了了消费者价值值。苹果公司如何何避免差异化化战略带来的的风险苹果公司目前前关键需要应应对的风险应应该就是，如如何保持“一一直被模仿，，从未被超越越”的状态态。目前的电子产产品已被高度度细分，产品品类型近年来来几乎没有变变化，但是即即便在这样的的环境下，苹苹果公司还是是推出了多款款“首个”产产品，进一步步对电子产品品进行着细分分。不断的进进步，不断的的引领市场推推出新品，使使苹果免遭特特别细分带来来的风险。四、差异化战战略的优势和和风险优势风风险难以模仿难以替代(中国移动)提高进入门槛槛（顾客忠诚诚度很难被夺夺走）降低顾客敏感感度（清华北北大的教育服服务）增强讨价还价价的能力（INTEL芯片）创新压力大、、成本高随消费者购买买力的影响大大差异化陷阱难以在价格和和差异化上两两全市场份额相对对较小讨论：你认为为什么时候应应该采取成本本领先、什么么时候采取差差异化？五、差异化战战略的误区（1）没有意义的的差别化。（（会跳舞、转转屏的手机））（2）把差别化混混同于高档化化。（特殊的的属性，高档档化不明确））（3）只注意产品品的差别化而而忽视了价值值链的其他环环节。（可以寻找其其他环节的差差异化）（4）成本过高。。（增加了其其他成本，丧丧失溢价收益益）（5）忽视顾客需需求。（差异异化要对症，，不是想像））423集中化战略集中化战略同同低成本战略略、差异化战战略和最优成成本供应商战战略的区别在在于集中化战战略的注意力集中中于整体市市场的一个个狭窄部分分，其他战略略则以广大大的市场为为目标。企业既可通通过差异化化战略服务务于某一细细分市场，，又可以通通过低成本本战略实现现这个目标标，因而集集中化战略略具体有两两种形式：：一种是成本集中化化战略，即在细分分市场中寻寻求低成本本优势；一一种是差异集中化化战略，即在细分分市场中寻寻求差异化化优势。指导思想：：通过满足特特定消费者者群体的特特殊需要，，或者集中中服务于某某一有限的的区域市场场，来建立立企业的竞竞争优势及及其市场地地位。逻辑依据：：同一行业内内存在有差差异性的细细分市场。。企业比竞争争对手能更更有效的为为较狭窄范范围的目标标顾客群服服务。企业业无论大小小强弱，能能力、财力力和精力都都是有限的的，在经济济全球化和和竞争激烈烈化的形势势下，为了了向客户提提供值价比比（即价值值与价格之之比）较高高的产品或或服务，必必须在各个个方面善于于集中，善善于争取和和发展相对对优势，在在任何时候候都不要拉拉长战线、、分散资源源，不要搞搞无原则的的多元化，，更不要盲盲目进入非非擅长的领领域。适用情形：：中小型企业业适用M1M4M3M2P1P4P3P2市场集中化化注：P=产品M=市场从目标市场场选择角度度比较分析析选择专业化化产品专业化化市场集中化化市场专业化化市场全面化化M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3产品线集中中顾客集中地区集中集中化战略略便于集中使用整整个企业的的力量和资资源，更好地服服务于某一一特定的目目标。将目标集中于于特定的细细分市场，企业可以以更好地调调查研究与与产品有关关的技术、、市场、顾顾客以及竞竞争对手等等各方面的的情况，做做到“知彼彼”。战略目标集中明确，经济成果果易于评价，战略管理理过程也容易控制，从而带来来管理上的的简便。根据中、小小型企业在在规模、资资源等方面面所固有的的一些特点点，以及集集中化战略略的特性，，可以说集集中化战略略对中、小型型企业来说说可能是最最适宜的战战略。二、集中化化战略的意意义三、采用集中战略的条件件市场特征购买者群体体间在需求求上存在差差异目标市场上上没有对手手采取同样样的战略，，或者本企企业有能力力战胜采取取同样战略略的企业目标市场在在市场容量量、成长速速度、获利利能力、竞竞争强度等等方面具有有相对的吸吸引力企业条件资源实力有有限，不能能追求更大大的目标市市场以荣丰2008之非常男女女为例：2002年04月北京荣丰丰2008对外宣布了了一条让业业界人士大大跌眼镜的的规定：即即日起，荣荣丰2008之非常男女女不再向35岁以上的人人群出售，，这在全国国来说尚属属首例。需求差异分分析（经济济实力、消消费特征、、社会心态态）市场状况（（以大户型型居多、小小户型只有有SOLO）市场吸引力力分析荣丰自身状状况在选择目标标市场时，，必须确认认：在行业中有有特殊需求求的顾客存存在，即购买者群体体之间在需需求上存在着着差异；2.目标市场在在市场容量量、成长速速度、获利利能力、竞竞争强度等等方面具有有相对的吸吸引力。3.没有其其他竞争对对手试图在在上述目标标细分市场场中采取集集中战略；；4.企业实力力较弱，不不足以追求求广泛的市市场目标；5.行业内部存存在许多不不同的细分分市场，因因而允许实实施集中战战略的企业业选择诱人人的细分市市场，以充充分发挥自自己的优势势。案例：美国国西南航空空公司视频飞机飞行时时不向顾客客提供正餐餐，只提供供花生与饮饮料飞机座位不不对号入座座，想选择择好座位就就需抓紧时时间登机公司不提供供集中的订订票服务，，也不办理理行李的转转运”。综上所述，，我们不是是和飞机比比赛，和我我们竞争的的是汽车。。避开了在大大市场内与与竞争对手手的直接竞竞争，所以以对于一些些力量还不不足以与实实力雄厚的的大公司抗抗衡的中小小企业来说说，集中化化战略可以以增强他们们相对的竞竞争优势。。即使对于大企企业来说，采采用集中化战战略也能避免免与竞争对手手正面冲突，，是企业处于于一个竞争的的缓冲地带。。经营目标集中中，管理简单单方便，可集集中使用资源源；精通某一方面面的专门技术术，以专补缺缺，以精取胜胜，可成为受受大公司欢迎迎的、为其提提供配套产品品的友好伙伴伴；针对竞争对手手最薄弱的环环节采取行动动。四、集中战略的优点消费者偏好变变化的风险。及时偏好未未发生变化，，但狭窄的市场中中顾客需求可可能会与大市市场中一般顾顾客需求趋同同，此时集中中化战略的优优势就会被削削弱或消失。。竞争对手可能能会进入企业业选定的细分分市场，并采采取优于企业业的更集中化化战略。即企业选择的细细分市场非常常具有吸引力力，以至于各各个竞争厂商商蜂拥而入，，瓜分细分市市场的利润。。市场狭窄、产产量减少、成成本增加的风风险。集中战略的缺点自1986年年生产出我国国第一根西式式火腿肠开始始，春都曾以以“会跳舞的的火腿肠”红红遍大半个中中国，市场占占有率最高达达70%以上上，资产达29亿元。然然而，仅仅经经历几年短暂暂的辉煌，这这家明星企业业便倏然跌入入低谷。如今春都上百百条生产线全全线停产，企企业亏损高达达6.7亿元元，并欠下13亿元的巨巨额债务。昔昔日车水马龙龙、门庭若市市的场面，只只是春都人美美好的追忆。。春都集团的前前身是始建于于1958年年的洛阳肉联联厂，在计划划经济体制下下，平平淡淡淡几十年。1986年，，春都当家人人高凤来在经经过对国内外外肉制品市场场进行分析考考后，果断决决定改变原来来单纯从事生生猪屠宰储藏藏业务的经营营状况，对猪肉进行深深加工，发展展高温肉制品品生产加工业业务，在国内内首家引进西西式火腿肠生生产线，生产产出中国第一一根火腿肠，，迅速走俏市场场，销售收入入、利润连年年翻番，获得得了巨大的经经济效益，企企业规模变大大，并获得了了持续地发展展。到九十年代初初，春都成为为收入超十亿亿元，利润过过亿元的国内内著名大型肉肉制品生产加加工企业。““春都”火腿腿肠也就多次次被评为“全全国名牌产品品”和“著名名商标”，几几乎成为中国国火腿肠的代代名词。失败案例：春春都之败也许成功来得得太容易，春春都的经营者头脑开开始膨胀发热热，当地领导也要要求春都尽快快“做大做强强”，起了推波助助澜的作用。。他们在较短短的时间内投投巨资增加了了医药、茶饮料料、房地产等多个经营项项目，并跨地区、跨行行业收购兼并并了洛阳市旋旋宫大厦、平平顶山肉联厂厂、重庆万州州食品公司等等17家扭亏亏无望的企业业，使其经营范范围涉及生猪猪屠宰加工、、熟肉制品、、茶饮料、医医药、旅馆酒酒店、房地产产、木材加工工、商业等产产业，走上了了一条多元化化同时并举的的道路。企业业经营项目繁繁杂、相互间间关联度低、、与其原主业业之间也无任任何关联，且且投资时间又又很集中，一一时“发展””神速。以资产计，春春都资产平均均每年以近6倍的速度递递增，由1987年的3950万元元迅速膨胀到到29.69亿元。可怕怕的是，这个个神速扩张不不但没有为春春都带来收益益，反而使企企业背上了沉沉重的包袱。。春都兼并和和收购的17家企业中，，半数以上亏亏损，近半数数关门停产，，这无疑又是是雪上加霜。。1998年12月，已是是亏损累累的的春都集团决决定选择集团团公司部分资资产重组上市市，募集资金金4.24亿亿元。大股东东春都集团和和上市公司春春都食品股份份实际上是一一套人马，两两块牌子，人人员、资产、、财务根本没没有分开。上上市后的第三三个月，春都都集团就从上上市公司抽走走募集资金1.9亿元用用于偿还其它它债务，此后后又陆续“有有偿占用”上上市公司数笔笔资金，合计计高达3.3亿元，占上上市公司募集集资金总数的的80%，从从而造成上市市公司对公众众承诺的10大投资项目目成为一纸空空文，使春都都核心主业的的上市公司失失去了发展的的大好时机。。竞争优势类型战略目标范围价格比其他企业低差异性被顾客认同成本领先战略差异化战略

集中化战略把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。成本——集中差别化——集中在特定市场建立价格优势地位取胜的战略特定市场建立差别化优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势整个产业 特定部分广义的目标 狭义的目标三大基本竞争争战略管理者对一般般竞争战略的的选择644战略钟模型战略钟模型（（SCM）是由克利夫夫·鲍曼（CliffBowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞竞争战略选择择的一种工具具，这种模型型为企业的管管理人员和咨咨询顾问提供供了思考竞争争战略和取得得竞争优势的的方法。战略钟模型假假设不同企业业的产品或服服务的适用性性基本类似，，那么，顾客客购买时选择择其中一家而而不是其他企企业可能有以以下原因：(1)这家企业的产产品和服务的的价格比其他他公司低；(2)顾客认为这家家企业的产品品和服务具有有更高的附加加值。战略钟模型将将产品/服务价格和产产品/服务附加值综综合在一起考考虑，企业实实际上沿着以以下8种途径中的一一种来完成企企业经营行为为。其中一些些的路线可能能是成功的路路线，而另外外一些则可能能导致企业的的失败。”战略钟“模型将产品/服务价价格和产品/服务附附加值综合在一起考考虑，企业实实际上沿着以以下8种途径径中的一种来来完成企业经经营行为。其其中一些的路路线可能是成成功的路线，，而另外一些些则可能导致致企业的失败败。”战略钟“种种类低价低值战略略：采用途径1的企业关注注的是对价格格非常敏感的的细分市场的的情况。企业业采用这种战战略是在降低低产品或服务务的附加值的的同时降低产产品或服务的的价格。低价战略：采用途径2的企企业是建立企业竞竞争优势的典典型途径，即在降低产品品或服务的价价格的同时，，保持产品或服务的的质量不变，但是这这种竞争策略略容易被竞争争对手模仿。。在这种情况况下，如果一一个企业不能能将价格降低低到竞争对手手的价格以下下，或者顾客客由于低价格格难以对产品品或服务的质质量水平做出出准确的判断断，那么采用用低价策略可可能是得不偿偿失的。要想想通过这一途途径获得成功功，企业必须须取得成本领领先地位。因因此，这个途途径实质上是是成本领先战战略。混合战略：采用途径3的企业在为为顾客提供可可感知的附加加值的同时保持低价价格。而这种种高品质低价价格的策略能能否成功，既既取决于企业业理解和满足足客户需求的的能力，又取取决于是否有有保持低价格格策略的成本本基础，并且且难以被模仿仿。差异化战略：采用途径4的企业以相相同和略高于于竞争对手的的价格向顾客客提供可感受受的附加值，，其目的是通通过提供更好好的产品和服服务来获得更更多的市场份份额，或者通通过稍高的价价格提高收入入。企业可以以通过采取有有形差异化战战略，如产品品在外观、质质量、功能等等方面的独特特性；也可以以采取无形差差异化战略，，如服务质量量、客户服务务、品牌文化化等来获得竞竞争优势。失败的战略：：采用途径6、、7、8的企企业一般都是是处在垄断经经营地位，完完全不考虑产产品的成本和和产品或服务务的附加值。。企业采用这这种经营战略略的前提是市市场中没有竞竞争对手提供供类似的产品品和服务。否否则，竞争对对手很容易夺夺得市场份额额，并很快削削弱采用这一一策略的企业业的地位。集中差异化战略：采用途径5的企业可以以采用高品质质高价格策略略在行业中竞竞争，即以特特别高的价格格为用户提供供更高的产品品和服务的附附加值。但是是采用这样的的竞争策略意意味着企业只只能在特定的的细分市场中中参与经营和和竞争。小游戏：测试试一下你的记记忆力你现在的记忆忆力是否不减减当年?做一个测试，，便见分晓。。下列20个词让他默记记60秒，然后再和和他聊聊天或或者做些别的的事情，5分钟后你再让让他重复刚才才记下的词语语，看你记住住了多少。20个测试词汇：：图章、日历、、假期、柜子子、钢笔、电电话、润肤霜霜、苹果、门门、风、手提提袋、官员、、桥、眼睛、、骆驼、闪电电、快乐、小小屋、鱼、自自行车。记住的词汇17~20个生物年龄龄20岁记住的词汇14~16个生物年龄龄30岁记住的词汇11~13个生物年龄龄40岁记住的词汇8~10个生物年龄龄50岁记住的词汇5~7个生物年龄龄60岁以上721分散行业中的的经营战略补充：

分散行业中的经营战略分散型行业是指由大量中中小型企业所所组成的行业业，它表现为为企业数量众众多，而规模模都比较小。。如餐饮业、、照相业、美美容美发业等等。由于单个个企业的市场场占有率没有有明显优势，，也不能形成成规模经济，，所以，在分散行业中中几乎没有一一个企业能够够对行业的运运行决策起决决定性的影响响。如：快餐业、、洗衣业、照照相业行业分散的原原因进入障碍低行业的进入障障碍低，企业业就比较容易易进入这种行行业。结果，，大量的中小小企业成为该该行业中的竞竞争主导力量量。缺乏规模经济济有的行业生产产过程比较简简单，难以实实行有效的机机械化和规范范化。在这类类企业中，尽尽管生产规模模会不断扩大大，其成本并并不会下降，，或者下降幅幅度很小。产品的差别化化程度高产品的差别化化高，可以有有效的限制规规模，使效率率不同的企业业得以发展。。运输成本