企业组织管理教材

第三章企业组织管理本章主要内容组织及组织设计基础企业组织结构设计企业组织变革本章学习目标了解组织、组织的类型、管理层次与管理幅度等的一些基本概念和知识；掌握企业组织结构的几种主要形式并区分各种形式的优缺点；了解组织发展的未来趋势。§3.1组织及组织设计基础一、组织与组织设计二、管理幅度与管理层次三、集权与分权四、直线与参谋

一、组织与组织设计（一）组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指两个或两个以上的人为了实现共同的目标而组成的有机整体。2.作为活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织资源进行的制度化安排。（二）组织设计将实现目标的活动分类划分部门划分管理层次授予职权配合组织目标（三）组织设计的几个基本问题职务设计部门化设计层级设计管理幅度与管理层次职权设计集权与分权直线与参谋组织设计结束后，形成的成果是组织结构图和职务说明书

组织结构图总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部职务说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任组织拟订企业业中长期市场场营销策略、、企业各项营营销管理制度度及其操作细细则，并负责责实施的监督督检查；组织企业产品品广告的整体体策划，负责责指导市场调调研、市场促促销计划的制制订和审核，，并负责组织织实施；参与企业中长长期发展战略略和规划、销销售部销售计计划和营销方方案的审议，，以及新产品品上市前后的的评估；定期进行重要要客户的拜访访和客户满意意度调查；负责组织主要要市场的监管管与各地区销销售工作的检检查；负责组织收集集主要竞争对对手情报及本本企业产品在在市场上的销销售情况；指导、监督和和评价下属工工作，协调解解决下属工作作中出现的问问题，处理工工作中发生的的紧急情况；；贯彻执行公司司各项管理制制度，及时向向上级汇报本本部门工作情情况，定期向向上级提交市市场分析报告告；审核本部门的的经费开支，，有效控制本本部门活动经经费的支出；；搞好本部门内内部人员之间间的团结，做做好与公司内内其他部门间间的协调工作作；完成上级下达达的临时性任任务。领导责任：对本部门主要要职能的运作作效果负责；；对本部门下属属人员的工作作行为负责；；对本部门所提提供的信息的的正确性和准准确性负责。。主要权力有权根据工作作需要，提出出本部门人员员、广告设施施投放增减要要求和所需资资金预算；选择下属和对对下属工作进进行调配、检检查、考核和和奖惩的权力力；要求公司其他他部门对本部部门工作进行行合理配合的的权力；在公司核定的的范围内审核核本部门费用用开支的权力力；在本职工作范范围内按公司司制度自主开开展工作的权权力；选择相关合作作伙伴（广告告代理商等））的权力（在在一定费用额额度内）；对公司产品销销售、市场开开拓、经营管管理的建议权权。素质要求大学本科以上上学历，年龄龄在25岁以以上，具有一一年以上相关关工作经验；；肯钻研学习，，有较强责任任心，工作积积极肯干、吃吃苦耐劳；具有较强的经经济活动分析析能力和营销销策划能力；；通晓市场调研研知识，有较较好的写作能能力；具有丰富的经经济学、市场场学、管理学学等相关知识识；具有较好的行行业技术背景景知识，熟悉悉本行业市场场动态、特点点及发展趋势势。二、管理幅度度与管理层次次(一）管理幅幅度又称管理宽度度，是指一名名主管人员有效监督、管理其其直接下属的人数。。管理幅度的影响因素1.工作性质2.工作能力3.主管所处的管理层次4.

计划的完善程度5.授权程度6.信息手段的配备情况二、管理幅度度与管理层次次(一）管理幅幅度组织环境的稳稳定性定义：是指从企业最最高一级管理理层到最低一一级管理层的的各个等级，，每一个等级级即为一个管管理层次。一般的，管理理层次可分为为：1.高层管理理层2.中层管理理层3.基层管理理层（二）管理层层次（三）管理幅幅度与管理层层次的的关关系在组织规模既既定的情况下下成反比例关系两种组织结构构形态：直式结构和扁扁平结构。1.直式结构构优点：便于主管人员员对下属的领领导和指挥缺点：信息传递速度度慢，容易失失真；不利于于下级发挥主主动性和积极极性.2.扁平结构构（优缺点相相反）直式与扁平结结构示意图管理跨度=4管管理跨跨度=8管理层次=7管管理层层次=51416642561024409618645124096（ａ）直式结结构（（ｂ）扁扁平结构含义:集权与分权是是是一种相对对的状态。组组织中的权力力较多地集中中在组织的高高层，即为集集权；权力较较多地下放给给基层，则为为分权。优缺点:集权有利于组组织实现统一一指挥、协调调工作和更为为有效的控制制；但另一方方面，会加重重上层领导者者的负担，从从而影响决策策质量，并且且不利于调动动下级的积极极性。而分权权的优缺点则则正与集权相相反。三、集权与分分权权力的构成及及表现形式含义:管理者影响别别人的能力。。权力的来源：：职位的权力力领导者个人影影响力领导权力的表表现形式：法定权力奖励权力职位权力强制权力专家权力感召权力个人影响力三、集权与分分权影响集权与分分权的因素：：企业所面临环环境企业规模企业的发展历历史企业活动的分分散性决策的重要性性管理者的素质质、偏好与个个性风格被管理者的素素质、对工作作的熟悉程度度与控制能力力效率与政策统统一性的要求求四、直线与参参谋直线职权:直线人员所拥拥有的指挥和和命令权；参谋职权:参谋人员所拥拥有的建议权权和专业指导导权；职能职权:由参谋人员所所执行的、由由直线主管人人员授予的指指挥与命令权权。§3.2企企业组组织结构设设计一、企业组织机构的设置原则二、企业的组织机构的形式、特点一、企业组组织机构的的设置原则则任务目标原原则分工协作原原则统一指挥原原则有效管理幅幅度原则集权与分权权相结合的的原则执行、监督督机构分开开设置原则则责、权、利利相对应原原则精干高效原原则稳定性与适适应性相结结合原则一、企业组组织机构的的设置原则则任务目标原则根据组织的任务和目标来构建组织分工协作原则各部门之间既有分工又有协作统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；实行首长负责制正职领导副职不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作一、企业组组织机构的的设置原则则有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则执行、监督机构分开设置原则一、企业组组织机构的的设置原则则权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。稳定性与适应性相结合原则二、企业组组织结构的的形式、特特点直线制职能制直线---参谋制直线职能参参谋制事业部制模拟分权制制矩阵制多维立体制制控股型网络型（一）直线制最古老，最最简单组织结构形形式，建立在直线线职权的基础上。厂长车间主任车间主任车间主任工人工人工人（一）直线制特点：不设职能结结构，由直直线指挥人人员全权负责责优点：结构简单、、权责分明明，命令统统一缺点：对直线主管管的要求高高适用范围：：小型企业，，技术、产品品单一(二)职职能制泰罗提出，，基于管理专业化分工工职能机构车间主任职能机构经理职能机构职能机构工人车间主任车间主任工人工人(二)职职能制1.特点：设立职能能部门，且且职能部门门有指挥权2.优点：有利充分分发挥职能能部门的专专业优势，，减轻直线线主管人员员的负担。。3.缺点：破坏统一一指挥原则则，造成““多头领导导、多头指指挥”。（三）直线线参谋制1.含义：是指在组组织内部，，既设置直线指挥系系统，又设置专业化分工工的职能管管理系统，以直线指指挥系统为为主体建立立的两维的的管理组织织。2.优点：既保证组织织的统一指指挥，又加加强了专业业化管理。。3.缺点：部门之间间的协调性性比较差，，加大了上上级主管部部门的工作作量。4.适用于于中小企业业。厂长职能科室长职能科室长职能组长车间主任车间主任车间主任职能组长工人工人工人直线参谋制制（四）直线线职能参谋谋制1.含义：在职能制制和直线参参谋制基础础上发展形形成。职能部部门除了有有建议、咨咨询等参谋谋作用外，，还具有由直直接主管分分出的与职职能业务有有关的直线线职能。。2.优优点：：充分发发挥职职能部部门的的作用用，给给高层层管理理者解决决重大大问题题提供供充裕裕时间间。3.缺缺点：：下属积积极性性差，，协调调工作作量大大。4.适适用于于中型型企业业。厂长职能科科室职能科科室车间主主任车间主主任车间主主任直线职职能参参谋制制（五））事事业部部制20世世纪20年年代美美国通通用汽汽车公公司斯斯隆首首创，，又称称斯隆制制。这是一一种分权式式结构，，它是是在总总公司司之下下设立多多个事事业部部，事业业部可可以按按产品品、或或按市市场、、或按按地区区划分分，每每一个个事业业部都都有自自己的的产品品和市市场；；事业业部是是总公公司下下面的的一个个利润中中心，实行行独立核核算，，自主主经营营。公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部部制组组织结结构总裁执行副总裁执行副总裁别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬地克分部通用轿车及货车分部执行副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部按产品品划分分的事事业部部组织织总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部按地区划分的事业部组织（五））事业业部制制特点：：集中决决策，，分散散经营营优点：有利于于组织织高层层领导导摆脱脱日常常事务务；有有利于于发挥挥事业业部的的积极极性、、主动动性；；有利利于培培养高高级管管理人人才；；增强强了整整个企企业的的环境境适应应性。。缺点：机构重重复设设置，，造成成管理理成本本的上上升；；事业业部易易滋长长本位位主义义倾向向。适用范范围：：规模较较大，，产品品种类类多、、经营营领域域分散散的企企业。。（六））模拟拟分权权制生产阶阶段1公司经理职能部门职能部门生产阶段2生产阶段3职能部门职能部门车间车间车间适用于于钢铁铁、化化工等等生产产连续续性很很强的的企业业（七））矩阵阵制1.含含义：：又称规规划———目目标结结构，，既有按按职能能划分分的纵纵向管管理系系统，，又有有按项项目（工工程、、产品品）划划分的的横向向管理理系统统，纵纵横交错错，形形成矩矩阵。。2.优点：：有利于于各部部门之之间的的沟通通，组组织结结构有利利于任任务的的完成成，有有较好好的适适应性性3.缺点：：双重领领导，，容易易出现现意见见分歧歧，责责任不不清。。4.适适用于于产品品种类类多、、变化化大，，以研研究、、开发发、创创新为为主的的企业业。职能部门I经理职能部门II经理A项目小组B项目小组C项目小组总经理职能部门Ⅲ经理（八））多维维立体体制又称立立体组组织。。这种组组织结结构由由三个个方面面的管管理系系统组组成：：一是按按产品品划分分的事事业部部，是是产品品利润润中心心；二是按按职能能划分分的专专业参参谋机机构，，是专专业成成本中中心；；三是按按地区区划分分的管管理机机构，，是地地区利利润中中心。。在这种种体制制下，，产品品事业业部与与专业业参谋谋机构构、地地区管管理机机构共共同组组成产产品指指导机机构（（产品事事业委委员会会），对对各类类产品品的产产销活活动进进行指指导。。这种组组织结结构形形式适适合于于规模模巨大大的跨国公公司或或跨地地区公公司。（九））控股型型组织织结构构控股型型组织织，是是在非非相关关领域域开展展多种种经营营的企企业所所常用用的一一种组组织结结构形形式，，即通过企企业之之间控控股，，参股股，形形成由由母公公司，，子公公司和和关联联公司司的企企业集集团。。关联公司

子公司母公司（十））网络络型组组织结结构网络型型组织织是利利用现现代信信息技技术手手段而而建立立和发发展起起来的的一种种新型型组织织结构构。这种组组织结结构只只有很很精干干的中中心结结构，，以契约关关系的建立立和维维持为为基础础，依依靠外外部机机构进进行制制造、、销售售或其其他业业务经经营活活动。。经理小组广告代理商销售代理商独立的研究

开发机构独立制造商管理咨询公司物流服务公司……网络型组织结构耐克公公司耐克公公司是是一家家非常常著名名的运运动用用品公公司，，主营营运动动鞋和和运动动服装装。公公司位位于俄俄勒冈冈州的的比弗弗顿市市的总总部只只有大大约1500名名员工工，公公司的的成功功在于于它能能很快快的设设计出出技术术上领领先的的运动动鞋和和运动动服，，然后后迅速速的将将它们们推向向市场场。首首先，，总部部的设设计师师和市市场研研究者者共同同设计计出一一个新新的模模型，，然后后总部部的一一个小小型工工厂就就制造造出样样品，，员工工和运运动员员穿上上这些些样品品进行行测试试。一一旦测测试通通过，，公司司决定定投产产，那那么它它们就就会把把资料料传真真给太太平洋洋地区区的制制造商商进行行大规规模的的生产产。产产品生生产出出来以以后，，耐克克公司司通过过它位位于田田纳西西州的的仓库库，也也就是是联邦邦快递递公司司的所所在地地，把把商品品运送送到世世界各各地的的零售售商那那里。。§3.3组织织变革一、组织织变革的的动因和和类型二、组织织变革的的程序三、组织织变革的的阻力及及管理四、企业业组织的的未来发发展趋势势一、组织织变革的的动因和和类型组织变革革是指组组织根据据其外部部环境的的变化和和内部情情况的变变动，及及时地变变革自己己的内部部要素及及其组合合方式，，达到适适应客观观发展的的要求。。组织变革革内部因素素外部环境境因素组织外部部环境的的变化使使组织现现有的运运行机制制不能与与之相适适应，而而产生一一些问题题，在这这种情况况下组织织不得不不进行变变革。一般来说说，当组组织出现现一些如如效率低低下、决决策迟滞滞等征兆兆时，表表明该组组织需要要变革：：一、组织织变革的的动因和和类型组织变革革的动因因1战略性变革2结构性变革3流程主导性变革4以人为中心的变革组织变革革类型一、组织织变革的的动因和和类型卢因组织织变革模模式二、组织织变革的的程序二、组织织变革的的程序吉普森的的计划性性模式二、组织织变革的的程序制定计划划1234组织诊断断选择方案案确定变革革的问题题5实施计划划6评价效果果7反馈8提出方案案组织因素素个人因素素（1）变变革导致致个人对对未来产产生不安安全感和和恐惧感感。（2）变革革威胁到到个人既既得的利利益。（（3）变变革与个个人的习习惯、价价值观发发生冲突突（4））对变革革的目的的、意义义了解不不足。（（5）能能力或资资源不足足。（1）组组织结构构变动的的影响（2）人人际关系系调整的的影响三、组织织变革的的阻力1）加强强人力资资源管理理工作2）加强强与员工工的沟通通，让员员工明白白变革的的意义3）适当当地运用用激励手手段4）引入入变革代代言人5）运用用力场分分析法6）培植植企业的的精神领领袖7）注意意组织变变革的循循序渐进进三、减少少组织变变革阻力力的措施施四、企业业组织的的未来发发展趋势势临时性非正式化化虚拟化网络化柔性化扁平化扁平化组织结构构扁平化化：减少少管理层层次、扩扩大管理理幅度。。信息技术术的巨大大进步，，使得信信息的传传递速度度快，不不受限制制，这样样可以减减少中层层传递信信息的部部门和人人员，扩扩大管理理幅度。。对“人性性”的重重新重视视也促使使组织结结构趋于于扁平化化。扁平化授授予员工工较大的的权力，，可以提提高企业业的市场场应变能能力。柔性化柔性化与与刚性化化相对应应。柔性组织织实现较较大程度度的分权权，充分分授予基基层员工工应付突突发性事事件的自自主权力力，以提提高决策策的实效效性和灵灵活性，，可以提提高组织织适应内内外部环环境变化化的应变变能力。。网络化网络化组组织是相相对于层层级组织织而言的的。企业内部部的网络络化。企企业内形形成许多多作业小小组和项项目团队队，借助助信息技技术，团团队成员员可以跨跨越时空空地进行行交流和和合作，，企业间网网络组织织。如虚虚拟企业业虚拟化未来的企企业讲求求的是核核心竞争争力，企企业不需需要具有有所有的的功能，，而只需需要保留留最关键键、最具具竞争优优势的功功能，而而将其他他功能虚虚拟化。。临时性、、非正式式化随着互联联网的广广泛应用用和信息息技术的的进一步步发展，，企业中中的员工工的工作作方式发发生变化化，使得得组织结结构呈现现出日益益非正式式化趋势势。企业内团团队的建建立和解解散基于于项目和和任务，，他们之之间的结结合方式式趋向于于临时性性和非正正式化。。MEY纺纺织品公公司的采采购困境境孙勇是MEY纺纺织品公公司的总总经理。。一天，，印染厂厂的经理理李刚抱抱怨道：：“采购购部经理理买了不不合格的的纺织品品，并已已运货到到厂。我我特别叮叮嘱过他他，从那那家进的的纺织品品把我们们的工序序搞乱了了，以后后别买它它的了。。”孙勇问：：“那你你为什么么不来告告诉我？？”李刚说：：“我认认为直接接对他讲讲了，就就不用绕绕圈子做做官样文文章了。。再说，，印染车车间主任任给那家家供货商商打过电电话，叫叫他们以以后别再再运