企业集团财务管理(一)

第一节企业集团概述第二节企业集团财务管理体制与财务战略第三节企业集团财务管理控制企业集团财务管理

一、企业集团的含义与分类（一）企业集团的基本内涵一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。

第一节企业集团概述

1.核心层企业

2.紧密层3.半紧密层

4.松散层

（二）企业集团的分类1.依据企业集团的联结纽带，企业集团可分为股权联结型企业集团和契约联结型企业集团、混合联结型企业集团2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可分为纯粹控股型企业集团和混合型企业集团3.依据集团采取的多元化战略，企业集团可分成纵向一体化企业集团和相关多元化企业集团、非相关多元化企业集团。

二、企业集团的基本特征1.规模大型化规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。这里的规模既指企业集团整体的规模，也指集团核心企业（母公司）的规模.2.联系纽带多样化，但以资本联结为主企业集团要成为有机整体、充分体现资源整合与管理协同效应以及集团整体的竞争优势，必须在其各成员单位之间建立各种联结纽带。

3.组织结构多层次化无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向持股所形成的企业集团，从持股关系与比例来分，都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。4.经营多元化企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。三、企业集团的组织结构组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。企业集团的组织结构分为：U型结构H型结构M型结构

（一）U型结构U型结构也称“一元结构”，是指按照生产经营活动过程中不同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业总部则将经营管理的权力高度集中起来。在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点：（1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。（2）U型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。（3）集权与集中决策并不一定保证决策的准确性，

（二）H型结构H型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。共处五项原则H型结构使母公司不能对子公司实行行政化直接管理，这样就确保了子公司较大的独立性和自由度，对于提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。缺陷：（1）控股公公司的战略计计划、方针等等难以向子公公司贯彻。（2）子公司司难以充分利利用控股公司司总部的参谋谋人员。（3）从长期期和战略的角角度看，母公公司无力对各各子公司的经经营业绩作恰恰当的评价，，所以管理成成本较高。（4）控股公公司的投资协协调比较困难难。（三）M型结构构M型结构也也称事业部制制，其显著特特征是战略决决策与经营决决策分离。M型结构下下，集团按产产品、技术、、销售、地域域等设立可以以独立核算、、自负盈亏，，但不具有法法人地位的半半自主性的经经营事业部M型组织结构构还具有以下下优点：（1）M型结结构实现了层层级制与市场场机制的有机机结合。M型结构中中，各分部虽虽然不是独立立的法人，但但是都是相对对独立的利益益主体。对于于上市公司和和其他的联合合核算控股企企业，集团公公司拥有重大大战略决策权权及上市公司司的重大投资资权和决策权权，是绝对独独立的利润中中心。集团公司各分分部、上市公公司、控股公公司之间存在在者“准市市场交易”或或“内部部转移定价””交易，具体体采用哪种价价格，由集团团公司与交易易双方共同协协商决定。在在企业集团内内部的这种准准市场体现了了企业集团的的层级制与市市场机制的有有机组合。（2）M型结结构有利于改改善信息传递递和激励机制制。信息是决策成成败的关键，，所以企业集集团的决策要要让最具有信信息的人或部部门去做。M型结构中中，集团公司司总部掌握有有关部门企业业集团的长期期发展信息，，保证了企业业集团的全局局性发展战略略决策的科学学性、有效性性。高层决策策者对分支公公司的具体经经营业务不加加干涉，而将将决策的权力力下放到各分分部，让处于于较低层次、、掌握有关信信息的人来负负责局部性决决策，同时通通过适当的激激励机制，对对他们进行有有效地指导和和协调，从而而保证了局部部性决策的正正确性。（3）M型结结构有利于加加强协调和控控制。M型结构出出现以前，在在企业集团中中普遍采用H型结构，，这种过于分分散决策的组组织架构使决决策单位之间间缺乏应有的的协调，母公公司也没有掌掌握必要的信信息以评价和和协调各单位位的计划与决决策，从而导导致了各部门门之间、各子子公司之间缺缺乏协调的局局面，增加了了管理成本。。M型结构克克服了这些缺缺陷，在M型结构的企企业集团中，，具有分散的的事业部或具具有某些事业业部性质的子子公司，又有有负责协调、、监督、战略略性决策的集集团公司，从从而保证了必必要的协调与与控制，事业业部的决策往往往要在母公公司的总体规规划框架下作作出，集团内内部的管理成成本大大下降降。缺陷：（1）权力分分散有利于更更好地利用局局部信息。集团公司总部部与各事业部部门所掌握的的信息不对等等，会进一步步恶化道德、、风险问题。。分部或上市市公司等为了了自己的利益益有可能向母母公司隐瞒某某些真实情况况。在分部之之间、上市公公司与其他联联合核算的控控股企业之间间，由于利益益的相对独立立性，各自就就有可能采取取类似于市场场主体的机会会主义的行为为，传出有利利于自己的不不真实信息。。（2）不利于于事业部之间间的横向联系系。集团公司高层层管理者如果果不注意协调调，事业部容容易产生本位位主义，只顾顾眼前的局部部利益，忽视视长远的整体体利益，影响响集团内成员员企业之间的的协作。（3）转移定定价决定内部部交易中可获获得的收入，，因此是各部部门经理所关关注的焦点。。部门经理在交交易中有权决决定购买与否否及购买的数数量。如果转转移价格定得得不好，公司司的利益就会会受到损失。。一、企业集团团财务管理体体制的类型与与选择（一）企业集集团财务管理理体制的类型型1.集权制集权制将子公公司的业务看看作是母公司司业务的扩大大，所有的战战略决策与经经营控制权（（财务的与非非财务的）都都集中在母公公司,母公司司对子公司采采取严格控制制和统一管理理的财务管理理体制。在这一模式下下，子公司只只享有少部分分的财务决策策权，其人财财物及供产销销统一由母公公司控制，子子公司的资本本筹集、投资资、资产重组组、贷款、利利润分配、费费用开支、工工资及奖金分分配、财务人人员任免等重重大财务事项项都由母公司司统一管理。。第二节企企业集团财务务管理体制与与财务战略通过集权，母母公司能够指指挥和安排统统一的财务政政策，便于降降低管理成本本，有利于发发挥母公司财财务调控的功功能和财务专专家的作用，，降低集团财财务风险，完完成集团统一一的财务目标标，还有利于于统一调度和和使用集团资资金，保证资资金头寸，降降低资金成本本.但是，集权制制也有自己明明显的缺陷：：（1）财务管管理权限高度度集中于母公公司，容易挫挫伤子公司经经营者的积极极性，抑制子子公司的灵活活性和创造性性；（2）过长的的信息传递时时间也会影响响母公司决策策的正确性；；（3）母公司司对子公司的的财务事项管管得过多过细细，不仅会影影响企业集团团的长远发展展，而且一旦旦决策失误，，将发生巨大大损失.2.分权制分权制是将决决策权分散于于各子公司，，子公司拥有有充分的财务务管理权限，，母公司只起起控股公司的的作用，对下下属公司以间间接管理为主主的财务管理理体制。在这一模式下下，子公司相相对独立，在在财权上的资资本融入及投投出和运用、、财务收支费费用开支、财财务人员选聘聘和解聘、职职工工资福利利及奖金等方方面均有充分分的决策权，，并根据市场场环境和公司司自身情况做做出更大的财财务决策；分权制的不足足之处在于：：（1）母公司司难以对企业业集团进行统统一的指挥和和协调，财务务调控功能弱弱化；（2）母公司司难以及时发发现子公司面面临的风险和和存在的问题题;（3）母公司司不能有效约约束经营者，，从而出现子子公司“内部部控制人”问问题，子公司司各自为政、、损害集团整整体利益，并并最终影响企企业集团财务务管理目标的的实现。3.混合制实践中采用更更多的是集权权和分权相结结合的混合制制财务管理模模式。此模式式强调分权基基础上的集权权，是一种集集资金筹集、、运用、回收收、分配于一一体，参与市市场竞争，自自下而上的多多层决策的集集权模式。混混合制综合了了集权与分权权的优势，既既能发挥集团团母公司的财财务调控功能能，激发子公公司的积极性性和创造性，，又能有效控控制经营者及及子公司风险险，有利于集集团整体财务务管理目标的的实现。混合制制财务务管理理模式式可进进一步步分为为:集权为为主、、分权权为辅辅和分分权为为主、、集权权为辅辅两种种形式式。前者主要体体现了了集权权制的的优点点，不不仅有有利于于母公公司对对子公公司实实施有有效的的控制制，而而且还还能部部分的的避免免由于于权力力过度度集中中而造造成的的子公公司缺缺乏积积极性性和灵灵活性性的问问题。。此种种财务务管理理模式式尤其其适合合于发发展初初期的的企业业集团团；后者不但体体现了了分权权制的的优点点，而而且加加强了了集团团内部部的协协调，，更多多适用用于发发展已已经相相对成成熟，，并且且规模模较大大的企企业集集团.（二））企业业集团团财务务管理理体制制的选选择总的来来说，，集权权型财财务管管理体体制主主要适适用于于企业业集团团规模模不大大的情情况。。当集集团内内子公公司数数量较较多、、管理理幅度度过长长时，，由于于母公公司管管理人人员的的素质质和精精力有有限，，分权权型会会成为为一种种必然然却又又无奈奈的选选择。。集权权和分分权结结合的的混和和型财财务管管理体体制则则介于于二者者之间间。1.企企业集集团的的联合合方式式企业集集团按按其联联合方方式不不同可可分为为:横向型型企业业集团团、纵纵向型型企业业集团团和混混合型型企业业集团团。2.企企业集集团的的发展展阶段段最典型型的企企业一一般要要经过过初创创期、、成长长期、、成熟熟期和和衰退退期四四个阶阶段。。在不不同发发展阶阶段，，企业业集团团的财财务管管理体体制存存在很很大的的权变变性。。3.企企业集集团的的发展展战略略企业集集团的的发展展战略略是企企业发发展的的总设设计和和总规规划，，大致致可以以分为为扩张张型、、稳步步发展展型和和防御御型三三种。。4.企企业集集团的的管理理文化化管理文文化的的不同同对企企业集集团的的财务务管理理模式式也有有影响响。5.其其他因因素二、企企业集集团财财务管管理战战略企业集集团的的财务务管理理战略略是集集团在在一定定时期期内，，根据据宏观观经济济发展展状况况和自自身发发展战战略，，对财财务活活动的的发展展目标标、方方向和和道路路作出出的一一种客客观而而科学学的概概括和和描述述。（一））企业业集团团财务务战略略的特特点1.支支持性性财务战战略的的支持持性，，表现现在它它是企企业整整体战战略的的一个个组成成部分分，也也是企企业战战略的的执行行与保保障体体系。。作为为企业业战略略的支支持与与保障障系统统，财财务战战略的的目标标是实实现企企业战战略以以及确确立企企业的的竞争争优势势。2.全全员性性财务战战略不不仅涉涉及企企业整整体，，更涉涉及财财务资资源在在不同同事业业部之之间进进行的的配置置与整整合。。3.动动态性性财务战战略必必须保保持动动态的的调整整。4.综综合性性所谓综综合性性就是是指企企业财财务战战略以以统一一的价价值尺尺度综综合地地反映映企业业在战战略执执行期期间人人、财财、物物、供供、产产、销销对资资金的的总需需求、、使用用方向向、耗耗费水水平以以及企企业生生产经经营预预期产产生的的效果果总目目标。。5.安安全性性所谓安安全性性就是是指企企业在在制定定和实实施财财务战战略过过程中中，除除了谋谋划企企业获获利能能力和和营运运能力力以外外，也也对在在企业业战略略期间间可能能产生生的生生产经经营风风险予予以充充分考考虑并并规定定控制制目标标予以以充分分防范范。（二））企业业集团团财务务战略略的类类型从财务务管理理基本本内容容的角角度看看包括括:融资战战略、、投资资战略略、营营运资资金战战略和和股利利分配配战略略等；；从财务务管理理派生生内容容的角角度看看包括括:投资规规模战战略、、投资资方向向战略略、企企业购购并战战略、、分部部财务务战略略、特特殊条条件（（如通通货膨膨胀））之下下的财财务战战略等等；从企业业业务务经营营能力力的角角度看看包括括:快速扩扩张型型、稳稳健发发展型型和防防御收收缩型型三类类。1.快快速扩扩张型型财务务战略略快速扩扩张型型财务务战略略是以以实现现企业业资产产规模模的快快速扩扩张为为目标标的一一种财财务战战略。。为实实施这这种战战略，，集团团往往往需要要在将将绝大大部分分乃至至全部部利润润留存存的同同时，，大量量地筹筹集外外部资资金，，或进进行并并购。。此时，，集团团可以以采用用激进进型的的融资资策略略，主主要通通过负负债筹筹资解解决扩扩张所所需的的资金金问题题，快快速扩扩张型型财务务战略略一般般表现现出““高负负债、、低收收益、、少分分配””的特特征。。2.稳健发发展型财务务战略稳健发展型型财务战略略是以实现现企业财务务绩效的稳稳定增长和和资产规模模平稳扩张张为目标的的一种财务务战略，也也是大多数数企业集团团采用的财财务战略。。此财务战略略一般体现现出“低低负债、高高收益、中中分配”的的特征。。3.防御收收缩型财务务战略防御型财务务战略是以以预防出现现财务危机机和求得生生存及新的的发展为目目标的一种种财务战略略，也是一一种调整性性的后退战战略。实施防御型型财务战略略，一般将将尽可能减减少现金流流出和尽可可能增加现现金流入作作为首要任任务，通过过各种方式式盘活存量量资产，改改善集团的的现金流量量状况，并并通过削减减广告和促促销费用、、精简机构构等节约成成本支出，，以集中一一切可以集集中的人力力、物力，，用于企业业的主导业业务，增强强企业主导导业务的市市场竞争力力。“高负债、、低收益、、少分配””是此战略略的一般特特征。（三）企业业集团财务务战略的选选择1.财务战战略的选择择必须与经经济周期相相适应在经济复苏苏阶段，集团应采取取扩张型财财务战略，，即应增加加厂房设备备，采用融融资租赁筹筹资，储备备存货，开开发新产品品，增加劳劳动力。在繁荣初期期，企业集团应应采取快速速扩张型财财务战略，，即应继续续扩充厂房房设备，采采用融资租租赁，继续续储备存货货，提高产产品价格，，开展营销销筹划，增增加劳动力力；在繁荣后期期，集团应采取取稳健型财财务战略。。在经济衰退退阶段，集团应停止止扩张，并并出售多余余的厂房设设备，停产产不利产品品，停止长长期采购，，削减存货货，减少雇雇员。经济进入萧萧条阶段后后，特别是在在经济低谷谷时期，集集团往往建建立严格的的投资标准准，在保持持市场份额额，压缩管管理费用的的同时，放放弃次要的的财务利益益，削减存存货，减少少临时性雇雇员。也就就是说，在在这两个阶阶段集团都都应采取防防御收缩型型财务战略略。2.财务战战略的选择择必须与集集团发展阶阶段相适应应初创期，企业集团对对现金的需需求量较大大，此时企企业需要大大规模举债债经营，因因而往往面面临较大的的财务风险险，股利政政策也一般般采用非现现金股利政政策；成长期，虽然企业的的现金需求求量也很大大，但它是是以较低幅幅度增长的的，财务风风险仍然较较高，股利利政策一般般可以考虑虑发放适当当的现金股股利。在上述两个个发展阶段段，集团宜宜采取扩张张型财务战战略。成熟期，集团的对外外现金需求求量有所减减少，有些些还可能出出现结余，，财务风险险降低，现现金股利水水平还可适适当提高。。此时稳健健型财务战战略比较适适合此阶段段集团的发发展特点。。衰退期，企业集团的的现金需求求量会持续续且大幅减减少，最后后还会出现现亏损，财财务风险则则进一步降降低，高现现金股利随随之成为现现阶段企业业常用的股股利政策。。企业集团团所选择采采用的财务务战略自然然是防御收收缩型了.3.财务战战略选择必必须与企业业经济增长长方式相适适应在相当长的的时期内，，低水平重重复建设与与单纯数量量扩张的经经济增长，，是我国企企业经济增增长的主要要方式。为为寻求更大大的发展，，越来越多多的企业由由粗放增长长转向集约约增长。对作为经济济联合体的的企业集团团而言，无无论企业集集团集权或或分权的程程度如何，，其最核心心、最本质质的问题都都是利益问问题。集团总部或或母公司对对子公司保保留一定的的财务约束束力，建立立和完善适适合本集团团的财务控控制制度，，有效地强强化对子公公司及其它它成员企业业财务活动动的监测、、督导和控控制，有助助于增强成成员企业的的积极性、、创造性和和责任感，，提高集团团整体财务务资源的配配置效率，，尤其对完完善企业集集团的治理理机制，促促进成员企企业对集团团财务战略略、财务政政策的认同同与贯彻实实施具有重重要意义。。一般来说，，企业集团团可通过财财务总监委委派制、财财务制度、、预算、内内部审计监监控等方法法加强对子子公司的财财务控制与与约束。第三节企企业集团财财务管理控控制一、财务总总监委派制制财务总监是是产权所有有者授权对对企业整体体财务进行行专业监督督的高层管管理人员，，由产权控控股方推荐荐，报企业业董事会批批准，并成成为董事会会成员。财务总监委委派制是企企业集团从从人员方面面加强对子子公司财务务控制的具具体措施，，在此制度度下，子公公司财务总总监由母公公司直接派派出，并纳纳入母公司司财务部门门的人员编编制，由母母公司对其其实行统一一管理与考考核奖罚。。依据财务总总监的职责责范畴，财财务总监委委派制通常常有以下几几种类型：：1.财务监监事委派制制即母公司以以所有者和和控股者身身份对子公公司派出财财务总监，，专门行使使对子公司司财务活动动监督的职职能。作为母公司司派出的监监督者，财财务监事的的主要职责责是：▲检查、监监督子公司司的经营方方针、管理理政策，特特别是财务务政策是否否符合母公公司的总体体政策、目目标或章程程，是否得得到了切实实贯彻以及及财务制度度是否健全全有效；▲对子公司司作出的涉涉及母公司司所有权利利益以及母母公司总体体政策、目目标或章程程的重大决决策通过母母公司行使使批准或否否决权；▲财务监事事确认子公公司决策项项目存在重重大缺陷时时，有权要要求子公司司对该决策策项目重新新论证并进进行复议；；▲对子公司司经营者违违反法律、、法规以及及母公司政政策、目标标或章程的的行为进行行监督。一旦发现子子公司经营营者的行为为损害了企企业集团或或母公司的的利益时，，有权责令令其立即纠纠正；行使使对子公司司重大例外外事件的决决策处置权权；母公司司赋予的其其他决策监监督权。2.财务主主管委派制制即母公司以以总部管理理者的身份份，向子公公司派出财财务主管人人员，在将将其纳入母母公司财务务部门的人人员编制、、进行统一一管理和考考核的同时时，让其具具体负责子子公司的财财务事务，，直接介入入子公司的的决策层。。由母公司委委派的财务务主管同时时具有子公公司经营者者助手和母母公司经营营者代表的的双重身份份，并承担担相应职责责。▲作为子公公司经营者者的助手，，财务主管管需要在子子公司经营营者的直接接领导下主主持所在公公司的日常常财务工作作，建立健健全子公司司自身的财财务监控体体系，并发发挥专业咨咨询顾问作作用，积极极协助子公公司经营者者做好各项项重大的经经营决策与与财务决策策事宜；▲作为母公公司经营者者的代表，，财务主管管则需要从从母公司总总体的管理理政策、目目标与章程程出发，对对子公司经经营者的行行为实施控控制，并以以母公司的的名义或通通过母公司司授权，对对子公司决决策项目或或决策行为为与母公司司管理政策策、管理目目标、制度度章程的符符合性作出出分析与判判断。一旦财务主主管确认子子公司的决决策项目或或经营者的的决策行为为存在重大大缺陷、偏偏离、违背背甚至损害害了母公司司总体管理理政策、管管理目标与与制度章程程时，有权权要求子公公司的经营营者对决策策项目重新新论证并进进行复议，，并有权对对经营者的的不当行为为予以制止止，并责成成纠正。3.财务监理理委派制在此委派形式式下，由母公公司派出的财财务总监代表表母公司对子子公司实施财财务监督和财财务决策的双双重职能：一方面，财务务监理作为母母公司对子公公司的监督代代表，对子公公司实施产权权范畴的财务务监督职能；；另一方面，作作为母公司经经营者的代表表，财务监理理又以子公司司财务主管的的身份直接介介入子公司的的决策管理层层，总理子公公司的各项财财务管理决策策事宜。二、财务制度度控制以财务权力和和责任为核心心的内部财务务制度是企业业集团开展财财务活动的行行为准则，也也是企业集团团实行科学财财务管理的前前提条件。财财务制度控制制是母公司通通过制定一系系列的财务规规章制度,要要求子公司严严格执行，以以实现对子公公司财务活动动的控制。（一）集团财财务制度的制制定依据1.国家法律律、规章和制制度。公司法、证券券法、金融法法规、担保法法、财务制度度等，都是企企业集团开展展财务管理工工作必须遵循循的法律规范范，企业集团团内部财务制制度的制定必必须以此为依依据.2.企业集团团本身的组织织结构特点和和整体利益目目标。企业集团内部部财务制度既既要体现企业业集团内部各各层次的财务务目标的一致致性，又要保保证各成员企企业生产经营营的完整性和和相对独立性性，充分注意意成员企业自自主经营权利利，以调动其其生产经营积积极性，实现现集团整体利利益的最大化化。3.企业集团团财务活动规规律。应体现其自身身的财务活动动规律,既要要对财务活动动主体内容一一一筹资、投投资、成本费费用、收益分分配作出明确确的规定，又又要对属于财财务管理范畴畴而国家财务务法规未作明明确的有关内内容、程序、、财务体制、、职责分工和和权限等问题题作出明确的的规定，使之之具有较强的的可操作性。。（二）企业集集团财务制度度的具体内容容第一层是从企业集团团出资人利益益目标出发制制定的集团母母公司的财务务制度;第二层是企业集团作作为出资人，，要求其子公公司制定与母母公司相对应应的内部财务务制度。1.原则性的的财务、会计计制度包括：会计核算制度度；财务管理理制度；存货货管理；短期期、长期投资资管理；固定定资产管理；；在建工程管管理；无形资资产、递延资资产管理；其其他资产管理理；销售收入入管理；成本本费用管理，，盈利及分配配管理；以及及财务会计报报告与财务评评价管理等。。2.综合性管管理制度包括：财务处理程序序制度，即对对会计核算基基本流程，有有关会计事项项处理的必需需手续以及具具体操作规范范作出规定；；财务预算管管理制度；会会计稽核制度度；内部牵制制制度，即根根据需要，对对会计核算中中需强调的内内部牵制、制制约程序作出出集中的规定定；财产清查查制度；财务务分析制度；；会计档案管管理办法；会会计电算化管管理办法；对对子(分)公公司等所属单单位的财务会会计管理办法法等。3.财务收支支审批报告制制度包括：财务收支审批批管理办法；；重大资本性性支出审批与与授权审批制制度；重大费费用支出审批批与授权审批批制度；财务务重大事项报报告制度等。。4.财务机构构与人员管理理制度包括：财务管理分级级负责制；会会计核算组织织形式；会计计人员岗位责责任制；内部部会计人员管管理办法(含含会计工作岗岗位轮换管理理办法、会计计人员委派管管理办法等)；对违反财财经纪律及企企业财会规章章制度事项的的处罚规定等等。5.成本费用用管理制度包括：费用报销管理理办法；成本本核算办法；；成本计划管管理办法；成成本控制管理理办法；成本本分析管理办办法；成本费费用考核管理理办法。（三）盈利及及分配管理根据《公司法法》规定，董董事会有权制制订公司的利利润分配方案案和弥补亏损损方案，而审审议批准公司司的利润分配配方案和弥补补亏损方案的的权限则属于于股东大会。。因而，母公司司一方面可以以通过派出代代表出任董事事会成员，影影响子公司的的利润分配和和弥补亏损方方案；另一方方面可以通过过股东大会，，最后审议子子公司的利润润分配方案和和弥补亏损方方案。1.对子公司司盈余分配顺顺序的控制母公司对子公公司盈利分配配的顺序控制制，主要是保保证其分配顺顺序符合国家家有关法律、、法规的规定定。按照2001年《企业会会计制度》规规定，企业某某年可供投资资者分配的利利润，在支付付优先股股利利、提取任意意盈余公积、、支付普通股股利后，形成成未分配利润润(或未弥补补亏损)。未未分配利润可可留待以后年年度进行分配配。若企业发发生亏损，可可以按规定由由以后年度利利润进行弥补补。我国的《《公司法》也也规定，子公公司只有在弥弥补了亏损和和提取法定公公积金、法定定公益金之后后，才可以按按照股东的出出资比例进行行分配。2.对子公司司股利政策的的控制企业利润中可可供投资者分分配的部分属属于出资者的的收益，其分分配方式是很很有弹性的，，因而也是最最复杂的。它可以依照股股东大会的意意见或董事会会的决定制定定各种股利政政策，采用不不同的方法来来增加股东的的实际收益，，增加公司的的价值，吸引引潜在的投资资者。对此，，《公司法》》专门赋予企企业董事会制制订利润分配配方案的权利利，股东大会会则有权审议议通过或否决决该方案，这这样，《公司司法》便赋予予母公司对子子公司股利分分配政策的控控制权利，母母公司可以根根据自己的战战略安排以及及子公司目前前的发展情况况来确定子公公司的股利政政策。3.对子公司司股利发放方方式的控制一般来说，股股利发放有四四种方式：现金股利、财财产股利、负负债股利以及及股票股利。。这四种股利发发放形式各有有优缺点，企企业可以根据据自己的实际际情况选择确确定合适的股股利发放方式式。对企业集集团而言，母母公司可以通通过股东大会会对子公司的的股利发放形形式进行控制制。三、预算控制制目前，预算管管理已经成为为国际上大集集团、大公司司通行的财务务管理办法，，也是目前很很多企业普遍遍采用的一种种主要管理方方式.（一）正确地地理解预算对预算的理解解应该分为预预算、全面预预算管理和全全面预算管理理体系三个层层次。狭义的预预算仅仅指预预算管理理的基本本工具，，强调预预算所具具有的落落实责任任、落实实权利、、明确目目标、集集成管理理信息的的功能。。扩展的预预算是指全面面预算管管理，预预算成为为一种通通过科学学预测得得到需求求量来计计划和调调整产品品流量、、分配资资源的管管理机制制，并经经过演化化发展而而兼具控控制、激激励和评评价等功功能，成成为落实实责任和和分权的的重要工工具。广义的预预算是指全面面预算管管理体系系，包括括预算的的组织及及职责、、预算目目标体系系、预算算管理程程序、预预算管理理工具和和其他管管理系统统的支持持。首先，应该改变变管理模模式，在在企业内内部明晰晰各责任任主体的的边界，，明确划划分各责责任主体体的权责责，将预预算的编编制和控控制的责责任落实实到各责责任主体体。其次，是将预算算审批下下达执行行，各责责任主体体的责任任预算就就成为其其在预算算期内应应该努力力完成的的目标，，企业应应在预算算责任内内考核预预算目标标的实现现程度。。最后，还应建立立和完善善管理报报告体系系，将预预算的执执行状况况以管理理报表的的方式随随时反馈馈给预算算责任人人和管理理层，这这样既使使预算责责任人能能够时时时把握自自己的预预算进度度，同时时也使管管理层能能够时时时把握集集团整体体的预算算执行状状况和财财务状况况，既提提高了效效率,又又起到相相应的控控制作用用。（二）做做好预算算的编制制工作企业集团团应该采采取上下下结合的的预算编编制程序序，通过过上下结结合达到到预算意意识的沟沟通和母母公司预预算目标标的完全全执行。。1.首先先由母公公司提出出预算思思想与预预算目标标；2.下发发预算目目标并由由各子公公司及更更低层的的执行组组织结合合自身情情况编制制预算草草案；3.由子子公司统统一对母母公司上上报各自自的预算算草案，，由母公公司组织织初步协协调与汇汇总；4.由母母公司预预算管理理委员会会召集各各子公司司经营者者等进行行预算协协调、调调整各级级预算，，并形成成最终预预算方案案并经预预算管理理委员会会审批通通过，这这一阶段段如果一一次协调调不够，，还可以以将协调调后形成成的预算算方案下下发到各各子公司司，由各各子公司司及其下下属执行行组织进进行再平平衡，并并上报进进行再协协调，直直到各方方经过讨讨价还价价达到目目标一致致为止；；5.对通通过的预预算方案案以内部部管理法法案的形形式下达达各子公公司,由由其执行行。（三）做做好预算算的调控控与考评评工作预算的调调控是指在预预算执行行过程中中，对所所有涉及及预算责责任及其其主体间间的日常常监控，，包括预预算协调调、预算算调整、预算监控控、预算仲裁裁和预算算考评等等。预算协调调是指加强强各责任任中心间间的配合合，以保保证母公公司与下下属各责责任中心心间的目目标一致致。预算调整整是指当企企业内外外环境发发生较大大变动时时，预算算与实际际可能会会出现较较大的偏偏差，因因此需要要按照新新的情况况来修正正原来的的预算，，甚至推推翻预算算。预算监控控是指在预预算执行行过程中中对其执执行情况况进行日日常的监监督与管管理。预算仲裁裁是指当责责任主体体间发生生利益纠纠纷时，，由集团团的最高高预算管管理机关关对企业业间由于于预算而而导致的的利益冲冲突进行行仲裁.预算考评评是指对预预算执行行的最终终结果进进行评价价与考核核。评价是为为了对下下一轮预预算管理理提供更更新的思思路、更更好的角角度，它它以发现现问题为为突破口口，即通通过评价价来发现现预算管管理中出出现的问问题；而预算的的考核是是针对预预算执行行主体而而言的，，它以落落实责任任主体的的管理责责任为中中心，重重点在于于确认““预算算执行结结果到底底是什么么原因形形成的，，其管理理主体的的责任如如何落实实，如何何对其进进行奖惩惩”等等一系列列问题。。四、内部审计计监控内部审计是对对会计的控制制和再监督。。它通过对组组织内部的各各种经营活动动与控制系统统进行独立评评价，能够确确定既定的政政策与程序是是否得到贯彻彻执行、建立立的标准是否否被遵循、资资源的利用是是否合理有效效、以及单位位的目标是否否达到。在现现代企业中，，内部审计具具有监督、评评价、控制、、服务等多种种职能。企业业集团可以，，而且需要通通过内部审计计，加强内部部财务控制。。（一）内部审审计控制机构构的设置在设计企业集集团内部审计计的组织机构构时，应遵循循独立性、权权威性、系统统性和经济性性原则，并在在规模大、经经济业务复杂杂的企业集团团中，同时设设置审计委员员会和审计部部，审计部同同时向总经理理和审计委员员会负责。具具体结构如图图8-1所示示。股东大会董事会监事会总经理审计部审计委员会图8-1企企业集团内内部审计机构构图（一）对于规模不太太大、业务不不太复杂的企企业集团，也也可以只设审审计部不设审审计委员会，，审计部直接接向董事会负负责。具体结结构见图8-2。也就是说，企企业集团的内内部审计控制制机构可以由由审计委员会会和审计部两两个层次组成成。其中，审审计委员会作作为作为董事事会的一个常常设委员会，，负责向董事事会提交工作作报告。审计委员会的的主要职责有有：股东大会董事会监事会总经理审计部图8-2企企业集团团内部审计机机构图（二））1.保证内部部审计的独立立性；2.代表监事事会对集团董董事会的有关关行为进行监监督和评价，，并为集团董董事会做出相相关决策服务务；3.制定集团团内部审计的的整体规划和和政策；4.协调集团团内部审计监监督体系与外外部审计之间间的关系；5.建立集团团的内部审计计质量控制体体系，提高内内部审计的工工作质量。审计部是实施施内部审计的的工作机构，，负责向集团团母公司总经经理和审计委委员会提交审审计报告，其其职责主要有有：1.建立健全全内部审计制制度；2.编制审计计规划和审计计计划；3.组织实施施审计工作，，出具《审计计报告》；4.根据要求求出具《审计计决定》或《《审计意见通通知书》；5.跟踪检查查审计决定或或审计意见的的落实情况，，并定期向公公司决策层报报告；6.组织审计计人员的培训训与考核，对对下属子公司司内部审计部部门的工作进进行业务指导导与监督；7.向有关部部门报送审计计规章制度、、审计规划、、年度计划、、年度总结和和有关审计资资料等。（二）内部审审计控制的重重点1.“静”的的方面―――突出资产存存在真实性的的审计由于以实收资资本为主体的的所有者权益益，与其相应应的是净资产产，而净资产产真实性的确确认必须遵循循“资产总总额－负债总总额”这一基基本原理。因因而集团审计计部对集团成成员企业的实实收资本是否否到位，有无无存在虚假出出资和抽逃资资本金，集团团成员企业的的各项资产是是否真实、合合规的存在，，对外担保有有无存在和损损失等情况,应结合对应应的负债账项项，通过审计计分析、评价价，提出资产产不实对企业业经济效益的的影响及可能能引发的后果果，以促进防防范措施的提提前与完善。。2.“动”的的方面―――突出资本运运行有效性的的审计资产能否保值值增值，并不不取决于其存存量的多少，，关键是能否否盘活其存量量。目前，企业集集团中的资本本存量基本上上有三种形态态：一是在特定时期内内正在发挥增增值作用的职职能资本；二是尚难发挥增值值作用的闲置置资本；三是即将自我灭失失的资本，这这种资本运行行往往投入多多、产出少。。通过对资本运运作有效性的的审计，促进进盘活资本存存量，最大限限度地使更多多资本发挥增增值作用，减减少闲置资本本，消除即将将自我灭失的的资本。3.“静与动动”结合方方面――将资资产真实性审审计和资本运运行有效性审审计密切结合合资产真实性审审计和资本运运行有效审计计都要从制度度基础审计入入手。企业集集团内部各成成员单位的内内控系统是否否健全、有效效，不仅决定定审计方式，，而且关系到到审计范围的的大小和影响响到审计时效效。通过对内内部控制制度度的完整性、、正确性、有有效性和合理理性进行符合合性测试，评评价并找出其其薄弱环节，，发现关键控控制点,从而而确定其审计计重点、审计计范围和审计计方式，特别别要重视对问问题多发部位位的内控制度度的审查。（三）内部审审计控制的方方法1.运用书面面承诺，从账账户入手，判判断抽样首先，审计前收集各各集团企业内内部经营管理理模式，投资资主体组成的的基本数据和和情况，包括括组织机构设设置、与集团团企业及其它它成员企业间间的关联情况况、财务核算算办法及会计计信息、生产产规模、工艺艺流程、执行行政策和内部部控制制度等等;其次，要求集团成员员企业的法定定代表人和财财务人对上述述各方面事项项的真实性、、完整性做出出书面承诺，，特别对资金金借贷往来关关系及关联业业务交易要做做出充分保证证。包括详细细提供历年可可待分配的