企业内部战略条件的重要性相对外部环境的变化

企业内部战略条件

分析2023/1/231一、企业内部战略条件分析的重要性相对外部环境的变化，企业内部战略环境往往更具有相对的稳定性。简单的调整企业内部资源、组织结构和机制，甚至是企业目标去适应外部的变化，很难在利润水平长期持续保持较高的水准。2023/1/232企业内部战略环境很大程度上受到企业拥有的资源和能力的制约，因此，对企业资源和能力进行充分认识与分析，是企业制定长远战略的必要条件。随着竞争的日益激烈，几乎找不到低竞争烈度的市场空间，并且，随着技术和市场需求的发展，行业界限正在被以利润为中心的战略思想打破，各个行业的战略防御日益困难。2023/1/233在全球化的经济环境中，各个竞争对手都努力利用全球化和互联网技术带来的便利创建自己的竞争优势，同时，技术进步及扩散的速度加剧又使得企业难以长时间内保持竞争优势。企业仅通过行业选择去争取高额利润回报在当今竞争环境下是极为困难的。行业壁垒已不是竞争的保护伞，企业必须充分利用资源和能力，确立自身的竞争优势，以赢得稳定利润增长。2023/1/234建立竞争优势，需要有独特的多种资源、能力以及竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，为企业建立独特的市场竞争地位。所有的竞争优势都建立在公司的资源和能力上，这些资源主要为：技术、人员、品牌、市场网络、组织结构、信息等。分析企业内部资源和能力是竞争优势的起点。2023/1/235企业需要一些与众不同的内在资源和能力，或者资源和能力的不同组合方式；资源产生能力，一些能力又可变为核心竞争力。内部资源目标和价值观资源和能力结构和机制战略外部资源竞争者意图与行为顾客需求供应商关系其它2023/1/236战略实质意味着企业的领导人要不断地审视战略规划的内外部环境变量，为战略的形成和长期的战略优势保持提供支持。2023/1/237在动态的全球化环境中，一个既定的战略为企业创造的价值可能是有限与短暂的，这是因为人们在外部环境的理解和内部资源控制运用上存在局限性，因此，企业从一个既定的战略中获得竞争优势是有限的，因此，对企业在战略上要不断审视、不断创新，并保持对竞争优势的不断审视。2023/1/238二、企业的资源分析被投入到企业生产和运营中去的都是企业的资源。在有形资源日益近似的竞争环境下，企业最终得靠无形资源和人力资源来进行差异化的竞争。2023/1/2391、有形资源源有形资源包括括财务资源，实物资源和组织资源，它们易被评评估，并可在在企业财务报报表中得以反反映。战略上进行企企业有形资源源的战略价值值评估，是由由有形资源对对企业能力、核心竞争力以及竞争优势所做的贡献程程度来衡量。。2023/1/710对有形资资源的战战略评估估包括两两大问题题：有什么机机会可以以更经济济地使用用企业的的库存和和固定资资产？成功的企企业往往往可以通通过有形形资产重重组来达达到提高高效率的的目的。。2023/1/711有没有可能能使现有有有形资源在在更高利润润的地方被被利用？成功的企业业往往通过过对有形资资源的挖掘掘以及与其其它企业组组成战略联联盟，能更更好利用有有形资产的的公司可以以资产利润润率得以提提高。2023/1/712资源主要特征主要指标财务资源企业自有资金和融资能力，它在总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性资产负债率资金周转率各项开支使用制度实物资源设备、厂房、技术、位置以及灵活度；土地、建筑的地理位置和用途；原材料、成本、质量、生产能力及水平固定资产现值工厂规模固定资产的多用途固定资产的折旧率组织资源企业的报告系统及正式计划、控制和协调系统公司流程的运行效率企业的有形形资源和评评估2023/1/7132、企业的的无形资源源一种资源越越不可见，，越不够用用，就越能能让拥有者者在其基础础上建立更更为持久的的竞争优势势。正因为为如此，无无形资源很很难被竞争争对手了解解、购买、、模仿、替替代，它们们就成为了了企业能力力和核心竞竞争力的基基础与来源源。无形资源越越充分利用用，更深地地开发与挖挖掘利用，，越能创造造高额及持持久的利润润。2023/1/714无形资源可可分为：技术资源、、声誉资源源、创新资资源技术资源专利、商标、版权、商业秘密、专有设备、专业技术人员声誉资源客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的理解创新资源创意、科研能力、创新能力人力资源技能、知识、态度、行为、思想、观念企业无形资资源2023/1/715创新资源：创造性的将将有形资源和和无形资源进进行独特的组组合，产生更更多的专利、、新产品和领领先对手的竞竞争优势的无无形资源整合合。评估创新资源源，关键在于于评估其运用用有形与无形形资源时的组组合效果与创创新成果。2023/1/716评估人人力资资源，，以下下列四四个方方面为为标准准：达成目目标的的程度度；解决问问题的的能力力；相互沟沟通的的效率率及信信心；；团队工工作能能力及及使命命感强调对对企业业作为为一个个团队队工作作的效效率是是否得得以提提高，，一个个企业业能力力的提提高必必须依依靠将将各项项资源源人为为的有有机加加以结结合。。2023/1/717三、企企业能能力分分析企业生生产力力来自自于各各种资资源的的组合合，具具有有有效的的资源源组合合构成成的企企业才才具有有采取取竞争争与战战略行行动的的能力力。企企业的的核心心能力力或特特殊能能力使使企业业在竞竞争中中获得得优势势。2023/1/7181、企企业的的基本本能力力企业功功能性性分类类功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统；多元化的战略控制的能力；领导力；公司各部门或业务单位的协调能力；公司价值观定位；有效的激励信息管理较强协调及综合有效的MIS系统2023/1/719功能区域企业能力研发基础研究能力；新产品开发和创新发展的能力；新产品开发速度生产制造有效的经济规模；生产过程中的改善能力；灵活、快速的反应能力营销品牌管理和促进能力；对市场变化的反应能力；促进和利用企业声誉的能力分销和推销快速、有效的分销系统；精干、高效的营销队伍及能力；低成本、高质量的客户服务能力2023/1/720企业能力力生产市场营销销和广告研发其他有形和无无形资源源员工的技技能和知知识2023/1/721企业能力的的例子职能领域能力企业例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品有效的顾客服务创新性采购吉利RalphLaurenClothing麦肯锡、诺德斯特罗姆Norwest、Solectron公司Norrell公司Crate&Barrel管理有效地执行管理任务展望未来潮流的能力有效的组织结构惠普Gap百事生产产出可靠的产品所需要的设计和生产技能产品和设计质量生产高技术含量的汽车发动机产品和产品远见的微型化KomatsuGap马自达Sony研究与开发特别的技术能力开发精密的电梯控制系统把技术快速转化为产品和生产过程对卤化银的精密知识数字技术康宁MotionControlEngineering公司柯达ThomsonConsumerElectronics2023/1/7222、企业核心心竞争力能为企业带来来竞争优势，，反映企业特特性的资源和和能力。并不是所有的的资源和能力力都成为核心心竞争力的真真正来源，也也不是所有的的有竞争价值值和潜力并带带来竞争优势势的资产能成成为核心竞争争力。有些资资源和能力还还会削弱企业业的竞争能力力，成为发展展企业核心竞竞争力的阻碍碍。2023/1/723核心竞争力是是企业战略能能力的基础和和来源核心竞争力的的四个标准有价值的能力帮助企业利用机会，减少威胁稀有能力不被竞争对手拥有难以模仿的能力历史的因素：独特而有价值的组织文化、品牌等；模糊性因素：资源组合的方式与经验等，无法学习；社会关系因素：员工之间、供应商、客户的人际关系、友谊、信任不可替代的能力不具备战略对等的资源2023/1/724持久性竞争优优势的标准（1）决定战战略能力的四四个标准有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等的资源2023/1/725（2）作为战战略能力的核核心竞争力资源企业生产过程程的投入核心竞争力一种战略能力力能力一组非战略资资源的整合能力一组资源的整整合来源是否能力是否满足足持久性竞争优势的标标准？2023/1/726（3）持久性性竞争优势四四种标准结合合的结果资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报2023/1/7273、企业能力的价价值分析---价值链分析技术产品设计生产制造营销分销服务基础研究生产工业研究究产品开发……产品规格设计质量设计……原材料采购生产场地管理理零部件生产与外包检验……定价广告品牌管理营销推广……渠道运输库存……保证相应速度……2023/1/728价值链（1）、基本本的价值链边际边际公司基础人力资源管理理技术发展采购服务市场及销售物流的输出运营物流的输入辅助业业务主要业业务2023/1/729（2））、检检查主主要业业务的的价值值创造造能力力内部物流

如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为运营

把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为外部物流

包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理及订单处理市场营销及销售

为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。为了有效地推广和销售产品，企业开展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍服务

用于维持和扩大产品价值的行为。企业会参与一系列与服务相关的行为，包括安装、修理、培训和调试每种行为都必须与竞争对手的情况做对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手2023/1/730（3）、、检查辅辅助业务务的价值值创造能能力采购购买企业生产产品所需要材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原材料以及固定资产(机器、实验设备、办公设备、办公楼)）技术开发用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为。技术开发采用很多形式，如改良设备、基础研究和产品设计以及服务人力资源管理包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为企业基础企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起作用的行为。通过企业基础，企业不断地识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核心竞争力每一种行为都必须与竞争对手的情况相对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手2023/1/731企业基础础人力资源源管理技术开发发采购购物流管理理运营物流输出出推广和销销售服务企业基础础人力资源源管理①更多的的兼职雇雇员②②额外外配送的的奖金技术开发发采购购物流管理理运营物流输出出额外的卡卡车更多的飞飞机推广和销销售服务辅助业务务主要业务务FedEx竞争优势势人力资源源管理和和外部物物流所增增加的价价值为FedEx创造了核核心竞争争力传统的配配送服务务2023/1/7324、外包将成本高、、利润低的的非核心流流程或业务务外包，以以使企业资资源集中到到核心的资资源和能力力上，获取取长期的竞竞争优势，，是企业从从外部获取取产品和服服务的行为为。外包需要选选择那些在在承接外包包业务上具具有核心竞竞争力的企企业，这样样才能提高高整个价值值链的竞争争力。2023/1/733在评价资源源与能力时时，不可将将那些能创创造或获取取价值的部部分外包出出去；也不不可将那些些用于缓解解环境威胁胁或企业主主要的经营营业务和服服务业务外外包出去；；更不可将将那些对企企业很关键键的能力外外包出去，，即使这些些能力不是是竞争优势势的实际来来源。2023/1/734四、企业内内部战略条条件分析技技术2023/1/7351、内部战略略要素评价价矩阵分析析法(IFE)①列出10~15个内内部环境的的关键因素素；②对每个关关键因素的的相对重要要程度赋权权重值；③分别以1分、2分分、3分、、4分代表表主要劣势势，一般劣劣势，一般般优势，主主要优势；；④进行加权权评分，获获取企业内内部战略条条件的优势势与劣势的的综合评价价值。综合合评价值越越高，企业业优势越明明显；越低低，企业内内部